Sau đây là những mẫu câu Tiếng Anh, những cụm từ thường được sử dụng trong môi trường công sở. Đây là bí kíp giúp bạn tránh được sự bỡ ngỡ khi tiếp xúc với sếp hay các đồng nghiệp người nước ngoài trong quá trình làm việc.

Ngày nay, làm việc trong một công ty với các đồng nghiệp người nước ngoài không còn là điều khó bắt gặp. Điều đó cũng đòi hỏi ở nhân viên một trình độ Tiếng Anh nhất định để có thể thuận tiện trao đổi với đồng nghiệp và với khách hàng. Tuy nhiên, trong môi trường làm việc thì sẽ có những từ ngữ chuyên biệt mà chúng ta hiếm được gặp khi học Tiếng Anh ở trường lớp. Những từ ngữ đó đôi khi sẽ tạo cho chúng ta ít nhiều những khó khăn trong việc nghe hiểu.

Đây là một số mẫu câu thường được sử dụng trong công việc mà đối với người chưa từng có kinh nghiệm đi làm thì chắc chắn rất mới mẻ.

Hãy xem qua và ráng ghi nhớ, biết đâu ngay ngày mai có thể sẽ sử dụng những từ này đấy!

GENERAL PHRASES – NHỮNG CÂU NÓI THÔNG THƯỜNG

• How long have you worked here? – Cậu làm ở đây bao lâu rồi?
• I’m going out for lunch. – Tôi sẽ ra ngoài ăn trưa.
• I’ll be back at one thirty (1:30). – Tôi sẽ quay lại lúc 1 giờ 30.
• How long does it take you to get to work? – Cậu đi đến cơ quan mất bao lâu?
• The traffic was terrible today. – Giao thông hôm nay thật tệ.
• How do you get to work? – Cậu đến cơ quan bằng phương tiện gì?

ABSENCE FROM WORK – VẮNG MẶT TẠI CƠ QUAN

• She’s on maternity leave. – Cô ấy đang nghỉ sinh.
• He’s off sick today. – Anh ấy nghỉ bệnh ngày hôm nay.
• He’s not in today. – Anh ấy không đến cơ quan hôm nay.
• She’s on holiday. – Cô ấy đang nghỉ lễ.
• I’m afraid I’m not well and won’t be able to come in today. – Tôi e là tôi không được khỏe nên không thể đến cơ quan hôm nay được.

DEALING WITH CUSTOMERS – LÀM VIỆC VỚI KHÁCH HÀNG

• He’s with a customer at the moment. – Anh ấy hiện giờ đang tiếp khách hàng.
• I’ll be with you in a moment. – Một lát nữa tôi sẽ làm việc với anh/chị.
• Sorry to keep you waiting. – Xin lỗi tôi đã để anh/chị phải đợi.
• Can I help you? – Tôi có thể giúp gì được anh/chị?
• Do you need any help? – Anh/chị có cần giúp gì không?
• What can I do for you? – Tôi có thể làm gì giúp anh chị?

IN THE OFFICE – TRONG VĂN PHÒNG

• He’s in a meeting. – Anh ấy đang họp.
• What time does the meeting start? – Mấy giờ thì cuộc họp bắt đầu?
• What time does the meeting finish? – Mấy giờ thì cuộc họp kết thúc?
• The reception’s on the first floor. – Quầy lễ tân ở tầng một.
• I’ll be free after lunch. – Tôi rảnh sau bữa trưa.
• She’s having a leaving-do on Friday. – Cô ấy sắp tổ chức tiệc chia tay vào thứ sáu.
• She’s resigned . – Cô ấy xin thôi việc rồi.
• This invoice is overdue. – Hóa đơn này đã quá hạn thanh toán.
• He’s been promoted. – Anh ấy đã được thăng chức.
• Here’s my business card. – Đây là danh thiếp của tôi.
• Can I see the report? – Cho tôi xem bản báo cáo được không?
• I need to do some photocopying. – Tôi cần phải đi photocopy.
• Where’s the photocopier? – Máy photocopy ở đâu?
• The photocopier’s jammed. – Máy photocopy bị tắc rồi.
• I’ve left the file on your desk. – Tôi đã để tập tài liệu trên bàn anh/chị.

IT PROBLEMS – CÁC VẤN ĐỀ VỀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

• There’s a problem with my computer. – Máy tính của tôi có vấn đề.
• The system’s down at the moment. – Hiện giờ hệ thống đang ngừng hoạt động.
• The internet’s down at the moment. – Hiện giờ không truy cập vô mạng được.
• I can’t access my email. – Tôi không thể truy cập vào email của tôi.
• The printer isn’t working. – Máy in không hoạt động.

Chúc bạn thành công

Chỉ số KPI (Key Performance Indicator) – Chỉ số đánh giá hiệu suất công việc. Có thể thấy rằng, chỉ số KPI là một trong những chỉ số quan trọng giúp doanh nghiệp đi đúng hướng. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn xem KPI là một điều gì đó mới mẻ, hoặc có thực hiện sẽ không tránh khỏi một số sai lầm.

Có 3 loại đo lường hiệu quả, rất nhiều doanh nghiệp thực hiện đo lường hiệu suất bằng sự kết hợp của 3 loại trên, tuy nhiên giữa 3 loại hình này lại có mối liên hệ mật thiết với nhau.

• KRI (Key Result Indicators): Tổng quan hiệu suất của một doanh nghiệp trong một viễn cảnh nào đó
• PI (Performance Indicators): Các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất
• KPI (Key Performance Indicator) : Trình bày các mục tiêu đo lường để gia tăng hiệu suất đáng kể.
KRI được xem xét trong một chu kỳ tương đối dài, thông thường là hàng tháng hoặc hàng quý. Còn KPI là một tập các đo lường tập trung vào khía cạnh hiệu suất, liên kết chặt chẽ hơn với các mục tiêu chiến lược của tổ chức và mang tính hành động cụ thể hơn.

7 đặc trưng cần có của KPI

• Có thể định lượng được nhưng không nhất thiết mang tính chất tài chính (Non-financial measures). Điều này có nghĩa là KPI không biểu diễn bởi tiền bằng Dollar, Yên hay Pound,…
• Tần số đo lường luôn kèm theo (ví dụ hằng ngày, tháng…)
• Có sự tham gia của Ban Giám đốc
• Dễ dàng hiểu được cách thức đo lường bởi tất cả nhân viên
• Gán trách nhiệm đến cá nhân hoặc đội, nhóm
• Ảnh hưởng có ý nghĩa (Ảnh hưởng đến các nhân tố thành công then chốt (Critical Success Factor))
• Ảnh hưởng tích cực (Ảnh hưởng đến các đo lường hiệu suất khác theo một cách tích cực)

Yếu tố KPI không có dính đến tính chất tài chính, giả sử là 1000$/ngày chẳng hạn. Là bởi vì nếu điều đó xảy ra thì nó là KRI (Key Result Indicator) và xem hoạt động bán hàng trở thành một kết quả hoạt động. KPI được hiểu sâu hơn thế nhiều. Đó có thể là số lần liên lạc với các khách hàng mà đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. KPI thường được đo lường theo ngày, hàng tháng, hàng quý hay hàng năm dựa theo từng vị trí công tác trong doanh nghiệp hay chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, thời gian gần đây có sự kết hợp giữa yếu tố KPI tài chính và không mang tính tài chính là nhờ sử dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) của Kaplan và Norton, 4 khía cạnh trong doanh nghiệp mà có thể hình thành KPI.

• Tài chính: như tăng trưởng doanh số bán hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
• Khách hàng: như thị phần, sự hài lòng của khách hàng
• Quy trình kinh doanh nội bộ: như hiệu quả lao động, doanh thu tài sản vật chất
• Việc học tập và phát triển của nhân viên: sự hài lòng của nhân viên, đầu tư đổi mới và nghiên cứu.

Một số chỉ dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân sự xác định tỷ lệ hợp lý cho các KPI nói trên

01- Vị trí công việc: Vị trí công việc đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tập trung đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang tính chất rủi ro và bất định cao. Đảm bảo chi phí và các hoạt động hỗ trợ R & D không đảm bảo 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Tuy nhiên tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng lớn nhất. Cũng tương tự, hệ thống KPI năng lực sẽ phù hợp với các vị trí nhân viên trẻ.

02- Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu sắc tới hệ thống chỉ tiêu đánh giá. Một công ty có chiến lược kinh doanh dài hạn và bền vững sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn công ty tập trung vào ngắn hạn.

03- Áp lực môi trường kinh doanh: Áp lực môi trường kinh doanh ảnh hưởng ngắn hạn tới hệ thống KPI đánh giá. Các ngân hàng là một ví dụ cụ thể khi tất cả các nhân viên đều phải đảm bảo chỉ số huy động vốn.

04- Năng lực của phòng nhân sự: Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tập trung về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân sự cần xác định rõ ràng mối liên kết giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình, khả thi, thu thập được thông tin chính xác với chi phí và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, nhân viên nhân sự phải tham vấn với trưởng phòng ban đó và cấp cao hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của phòng ban đó…

Tổng hợp internet

Theo một cuộc khảo sát do Deloitte (Deloitte Millennial Survey) thực hiện mới đây, 63% nhân viên thế hệ Y (những người sinh ra vào đầu thập niên 1980 đến cuối thập niên 1990, tức có độ tuổi từ 25-35) cho biết họ không được các công ty tạo điều kiện để phát triển kỹ năng lãnh đạo.

Wes Gay – Giám đốc của Millennial Pipeline, một tổ chức chuyên giúp các nhân viên thế hệ Y và các công ty phát triển kỹ năng lãnh đạo và gắn bó với tổ chức, cho rằng đây là một thực tế đáng báo động. Bởi lẽ, trên thực tế khoảng 70% nhân viên đều có mong muốn trở thành một nhà lãnh đạo trong tương lai và việc các doanh nghiệp không tạo điều kiện để họ hiện thực hóa mong muốn ấy sẽ khiến cho nhân viên thiếu gắn bó lâu dài với tổ chức.

Gay cho biết nhiều nhân viên thế hệ Y và các doanh nghiệp nơi họ làm việc quan niệm sai lầm rằng chỉ cần trao cho một người một chức danh thì người ấy sẽ có thể trở thành nhà lãnh đạo. Nói cách khác, có quá nhiều người nghĩ rằng để tạo điều kiện cho một nhân viên phát huy khả năng lãnh đạo thì chỉ cần thăng chức cho nhân viên ấy là được.

Tuy nhiên, các chuyên gia hàng đầu về lãnh đạo như John Maxwell đã từng nói rằng “Lãnh đạo chính là tạo ra ảnh hưởng lên người khác”. Để lãnh đạo người khác, bạn không chỉ cần một chức danh hay một vị trí mà điều quan trọng hơn là bạn phải có khả năng tạo ra ảnh hưởng lên người khác và khiến họ thay đổi theo định hướng của mình.

Vậy thì các doanh nghiệp nên làm gì để tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện khả năng lãnh đạo của mình, nhất là đối với những công ty có cơ cấu tổ chức trải dài theo chiều ngang với rất ít thang cấp bậc, chức vụ?

Theo Gay, với định nghĩa về lãnh đạo như trên thì các công ty có thể tạo cơ hội để nhân viên tạo ra sự ảnh hưởng và thay đổi lên những người khác theo mô hình “lãnh đạo theo giới” của doanh nghiệp sau đây.

Chi nhánh đặt tại Atlanta của Porter Novelli, một công ty hoạt động trong lĩnh vực quan hệ công chúng (PR) toàn cầu, đã tự đặt ra câu hỏi làm thế nào để trao quyền lãnh đạo cho nhân viên mà không làm cho cơ cấu tổ chức chuyển thành “hình tháp nhọn” từ cách đây nhiều năm và cuối cùng đã đi đến quyết định thành lập các “giới” (circles) trong công ty.

Một giới được định nghĩa là một nhóm nhân viên có cùng quan tâm về một đề tài hay lĩnh vực nào đó. Các đề tài có thể bao hàm nhiều vấn đề, từ việc cải thiện một khía cạnh nào đó trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cho đến những sở thích, đam mê bên ngoài công sở của nhân viên.

Bất cứ nhân viên nào cũng có thể gia nhập hay lãnh đạo một giới nào đó. Cách làm này tạo điều kiện cho các nhân viên trẻ có cơ hội thể hiện khả năng lãnh đạo ngoài những công việc hằng ngày của họ.

Các giới khác nhau có thể có những quan tâm khác nhau. Chẳng hạn, “Giới Dịch vụ khách hàng xuất sắc” sẽ tập trung vào việc áp dụng các thực tiễn tốt nhất nhằm hướng tới mục tiêu cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng.

Bất cứ ai trong công ty cũng có thể tham gia vào giới này. Và vì thành phần của giới bao gồm nhiều thành viên đến từ các phòng ban khác nhau của doanh nghiệp, nên sẽ có nhiều ý kiến đóng góp phong phú ở nhiều góc độ khác nhau để cùng hướng đến mục tiêu chung là làm hài lòng khách hàng.

Nhưng quan tâm của các giới không chỉ ở trong công việc. Ở Porter Novelli còn có “Giới Vui vẻ” (Fun Circle). Trọng tâm công việc của giới này là lên kế hoạch tổ chức các buổi tiệc giao lưu, các kỳ nghỉ, các hoạt động thể thao vào các cuộc họp định kỳ hằng tháng.

Những giới như thế sẽ tạo ra một tác động trực tiếp lên các công việc hằng ngày của nhóm. Việc tham gia vào những hoạt động thư giãn ngoài công việc sẽ giúp nhân viên tái tạo năng lượng và quay lại làm việc hiệu quả hơn sau đó cũng như kích thích những suy nghĩ sáng tạo hơn.

Theo Gay, hoạt động của các giới còn tạo điều kiện cho nhân viên thắt chặt quan hệ và tinh thần làm việc đồng đội. Khi được làm việc với các đồng nghiệp ngoài phòng ban chức năng của mình, nhân viên cũng sẽ có cơ hội học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, hợp tác với nhau tốt hơn trong công việc, góp phần xây dựng được một môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và giảm bớt tỷ lệ nhân viên nghỉ việc.

Theo Forbes