Từng hoạt động trong lĩnh vực diễn xuất, sân khấu, Katelyn Gleason được đánh giá là không có vẻ gì giống một nhà sáng lập startup công nghệ tiềm năng.

Tuy nhiên, hiện tại, Gleason đã là nhà sáng lập, CEO của Eligible – công ty tận dụng các APIs (tạm dịch: giao diện lập trình ứng dụng) để liên kết các hệ thống chăm sóc sức khỏe với việc thanh toán bảo hiểm cho bệnh nhân.

Eligible đã giúp hàng chục triệu bệnh nhân nắm được thông tin chi tiết về bảo hiểm cá nhân của mình và biết được cụ thể chi phí mà họ sẽ phải trả cho các dịch vụ y tế, phòng khám… là bao nhiêu.

Và dĩ nhiên, hành trình dẫn đến thành công này của Eligible không hề bằng phẳng. Katelyn Gleason đã phạm phải nhiều sai lầm, nếm trải nhiều thất bại và phải học hỏi từ đó để tiếp tục tiến lên phía trước. Dưới đây là 4 sai lầm và cũng là 4 bài học quan trọng nhất mà Katelyn Gleason đã tiếp thu được trên hành trình đầy gian nan đó:

1. Nghĩ rằng mình cần phải có một kế hoạch xuất chúng để giới thiệu sản phẩm/dịch vụ

Ngay trước khi khởi động Eligible, Gleason đã chuyển đến một căn hộ nhỏ để ở và nghiên cứu trong vòng 9 tháng về mọi thứ cần thiết trên kênh trực tuyến hoặc trong thư viện để tìm ra cách tốt nhất nhằm xây dựng nên một POC (Proof of concept – tài liệu để làm chứng cứ cho một sản phẩm hay dịch vụ tiềm năng có khả năng thành công).

Nghĩa là, Gleason phải tìm ra những giải pháp để tự động hóa các thông tin điều kiện bảo hiểm, giúp giảm thiểu chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng tính chính xác so với các giải pháp đã có. Và hóa ra, việc tìm tòi nghiên cứu, các ý tưởng và kỹ năng tự học của Gleason đã đủ để hoàn thành quá trình này mà không cần phải tổ chức đến những buổi họp hội đồng hoành tráng.

Sau giai đoạn nghiên cứu đó, Katelyn Gleason chuyển sang giai đoạn hiện thực hóa ý tưởng. “Cuối cùng, thứ tôi đưa ra là một ứng dụng “siêu đơn giản” trên iPhone, giúp một nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe có thể kiểm tra điều kiện bảo hiểm của bệnh nhân, và thực hiện mọi thao tác trong thời gian thực.

Là bệnh nhân, bạn cũng có thể truy cập vào thông tin bảo hiểm của mình, sau đó, ứng dụng sẽ đưa ra phản hồi về các khoản tiền bạn phải bỏ ra để chia sẻ với hãng bảo hiểm về chi phí của dịch vụ y tế, đối với từng nhà cung cấp bảo hiểm cụ thể, chẳng hạn như mức co-pay (khoản tiền cố định phải trả cho dịch vụ y tế hoặc thuốc men mỗi lần sử dụng dịch vụ), deductible (mức tiền phải tự đáp ứng trước khi hãng bảo hiểm can thiệp, tính theo từng năm), coinsurance (chi phí “đồng bảo hiểm”, tính theo tỷ lệ phần trăm, thường là 80/20, 70/30 hoặc 60/40)…”, Gleason nói.

Trong cuộc phỏng vấn với nhà đầu tư đầu tiên là Harj Taggar, khi Taggar tình cờ nói rằng ông vừa bất ngờ nhận được một hóa đơn khấu trừ từ bệnh viện mà ông sử dụng dịch vụ cách đó vài tuần, ngay lập tức Gleason đã “trình diễn” thành công ứng dụng của mình. Bằng cách kiểm tra điều kiện bảo hiểm của Taggar, Gleason đã cho ông biết chính xác những nghĩa vụ của ông đối với những giao dịch y tế tương tự trong tương lai.

“Chỉ với một chiếc điện thoại trong tay, tôi đã chứng minh được mình đã xây dựng nên một thứ có giá trị và giải quyết hiệu quả những vấn đề tồn tại trong thế giới thực”, Gleason tự hào.

Đây là một bằng chứng thực tế cho thấy, không phải lúc nào startup cũng cần phải có một kế hoạch quá phức tạp. Đôi khi chỉ cần một thư viện, một laptop và sự lao động chăm chỉ là đủ.

2. Nghĩ rằng cần phải có một nhà đồng sáng lập chuyên về công nghệ

Katelyn Gleason là nhà sáng lập duy nhất của Eligible. Tuy nhiên, đó không phải là kế hoạch ban đầu.

Sau khi gặp gỡ nhà đầu tư, Gleason đã cố gắng tuyển dụng thêm 2 kỹ sư cộng sự, vì nghĩ rằng mình không thể một mình làm được mọi thứ vì không có chuyên môn kỹ thuật.

Thực tế là, kế hoạch đó đã thất bại. Cả 2 kỹ sư được tuyển dụng để trở thành những nhà đồng sáng lập đều không thể gắn bó lâu dài. Một tháng trước Demo Day (sự kiện giới thiệu sản phẩm), Gleason cảm thấy suy sụp vì sẽ phải một mình làm tất cả mọi thứ, thậm chí còn nghĩ sẽ không tham gia sự kiện. Nhưng sau khi nhận được lời khuyên và sự cổ vũ của một người bạn là nhà đầu tư mạo hiểm Paul Graham, nhà sáng lập Eligible quyết tâm tiếp tục hành trình.

Gleason thuê ngoài những dịch vụ cần thiết và một thân một mình đến Demo Day – sự kiện giúp startup Eligible huy động được số vốn 1,6 triệu USD. Đó là thời điểm cách đây 5 năm.

3. Đánh giá thấp những kỹ năng phi kỹ thuật

Katelyn Gleason không phải là một chuyên gia về code, nhưng cuối cùng, chính những kỹ năng phi kỹ thuật đã giúp Gleason vượt qua nhiều thử thách. “Tôi tin rằng sự kiên cường và quyết tâm là các đặc tính quan trọng nhất ở những người thành công, bất kể họ làm trong lĩnh vực gì. Tôi đã dồn hết tâm sức để biến tầm nhìn và công ty của mình thành hiện thực. Hành trình này nhiều lúc rất cô đơn và đáng sợ, nhưng niềm tin vào bản thân đã cho tôi thấy được thành quả ngày hôm nay”, CEO Eligible khẳng định.

Bên cạnh đó, Gleason còn rất xem trọng khả năng đồng cảm. “Tôi xây dựng Eligible để giải quyết vấn đề cho khách hàng và các đối tác. Tôi tìm hiểu những điều họ cần bằng cách lắng nghe họ, học hỏi về họ và về doanh nghiệp của họ. Tôi luôn được truyền cảm hứng để cố gắng giúp đỡ mọi người. Tôi được bảo rằng mình giỏi bán hàng, nhưng tôi tin rằng những gì tôi làm là chứng minh cho mọi người thấy rằng tôi quan tâm đến việc giúp đỡ họ. Và với Eligible, tôi có thể và tôi sẽ giúp họ, không chỉ là khách hàng, mà còn các nhà cung cấp, nhà đầu tư, nhân viên của tôi nữa”, Gleason chia sẻ.

4. Đánh giá thấp tầm quan trọng của việc giao tiếp bằng ngôn ngữ kỹ thuật với các kỹ sư

Truyền thông, giao tiếp là yếu tố quan trọng giúp một đội ngũ, một công ty phát triển. Nghĩa là dù không có các kỹ năng trong lĩnh vực công nghệ, nhà sáng lập vẫn nên hiểu và sử dụng hiệu quả các thuật ngữ giúp cho các kỹ sư có thể hiểu được.

Gleason thừa nhận rằng phải mất một thời gian dài để nhận ra điều đó: “Tôi nghĩ rằng tôi chỉ cần nói những điều mình muốn đạt được, bằng ngôn ngữ phi chuyên môn, và đội ngũ của tôi sẽ nắm bắt hoàn toàn những ý tưởng đó và biến nó thành hiện thực”.

Dĩ nhiên sau đó, cách làm này đã được chứng minh là không hiệu quả. Cả 2 bên gần như có những mục tiêu trái ngược nhau, trong khi trên thực tế, họ thực sự muốn cùng một kết quả.

Cuối cùng, Gleason nhận ra: “một tầm nhìn cần phải được truyền đạt chính xác, trước khi nó biến thành một nhiệm vụ, và sự giao tiếp hiệu quả không được đo bằng những điều chúng ta nói, mà bởi mức độ chính xác khi thông điệp được tiếp nhận”.

“Khi tôi nhận ra mình đang phải quản lý vi mô để đảm bảo rằng tầm nhìn đã đặt ra đang được mọi người bám sát, tôi biết rằng cả vấn đề và giải pháp đều nằm ở mình”, Gleason thừa nhận.

Khi đó, Gleason đã chủ động sửa chữa sai lầm bằng cách đầu tư thời gian để tìm hiểu và học hỏi vốn từ vựng chuyên môn của các nhân viên kỹ thuật. Cách làm này đã giúp nữ CEO trẻ và đội ngũ kỹ sư Eligible tin tưởng và gắn kết với nhau hơn, vì họ biết rằng họ đang làm việc cho cùng một mục tiêu và có những ưu tiên giống nhau.

“Chúng tôi đã gặt hái được những thành quả vượt xa mọi tưởng tượng ban đầu. Từng là một vấn đề rắc rối, bây giờ, nó đã trở thành một phần thưởng”, Katelyn Gleason nói.

Bị “ám ảnh” bởi sự bùng nổ của các chiến dịch truyền thông, phần lớn startup đều ra sức đầu tư để quảng bá trước khi họ thực sự sẵn sàng ra mắt người dùng. Và đây là lý do họ thất bại.

Bài học từ Ello

Mùa Thu năm 2014, Facebook đối diện với cơn bão phản ứng từ người dùng do áp dụng chính sách sử dụng tên thật trên Facebook và sau đó bán lại thông tin của người dùng. Khi đó, một mạng xã hội mới với tên gọi Ello đã nhanh chóng chớp thời cơ.

Ello ra đời với cam kết cho phép quảng cáo miễn phí, và không bao giờ bán dữ liệu của người dùng, vì “Bạn không phải là một sản phẩm”. Thời điểm ra mắt không thể hoàn hảo hơn. Báo chí gọi Ello là “mạng xã hội chống Facebook”. Kết quả là mỗi giờ có 30.000 người dùng mới gửi yêu cầu tham gia mạng xã hội Ello.

Song, thành công này nhanh chóng có vị chát. Khi cộng tác với một vài nhà thiết kế và lập trình tại Vermont, Ello không có đủ thiết bị để xử lý một lượng truy cập lớn như vậy và gây ra nhiều trải nghiệm xấu cho người dùng. Hơn hết, trang Ello vẫn chỉ mới định hình phần khung và nhiều người dùng khi tham gia lại mong đợi những tính năng tương tự như Facebook đã bị thất vọng. Dĩ nhiên, thành công của Ello không kéo dài.

Câu chuyện của Ello cho thấy một thực tế có thể xảy ra khi một startup đạt được thành công về truyền thông vượt quá khả năng vận hành của họ ở thời điểm đó.

Truyền thông: cần nhưng không quá khẩn

Hầu hết những nhà sáng lập muốn đầu tư một phần vào việc phủ sóng truyền thông. Họ biết rằng truyền thông rộng rãi có thể là một tín hiệu sớm, quan trọng trong quá trình phát triển kinh doanh. Truyền thông giúp thu hút các khách hàng, đối tác, nhân viên và các nhà đầu tư mà công ty cần để “cất cánh”.

>> 9 bước lập kế hoạch truyền thông hiệu quả

Các nghiên cứu cũng hậu thuẫn cho luận điểm này. Cụ thể, HBR đã nghiên cứu 60 công ty được hậu thuẫn bởi các nhà đầu tư mạo hiểm và phát hiện ra rằng những startup thành công đều gần như thu hút được nhiều đơn vị truyền thông đưa tin về hoạt động trong suốt quá trình xây dựng. Các công ty thành công được nhắc đến trong nhiều bài viết, tiêu đề lớn của các nhà xuất bản, các đơn vị đưa tin hơn so với các công ty thất bại.

Nghiên cứu này có thể gia tăng thêm áp lực với các startup trong quan điểm cần đổ tiền của vào chiến lược truyền thông càng sớm cáng tốt. Thực tế không đơn giản như vậy.

Truyền thông là yếu tố quan trọng trong xây dựng doanh nghiệp, nhưng sự thu hút truyền thông phải được định hướng bởi các tăng trưởng thực sự của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh cốt lõi.

Khi các nhà sáng lập “mời gọi” truyền thông từ quá sớm, họ sẽ không thể cung cấp kịp các sản phẩm, dịch vụ theo chất lượng đã hứa với khách hàng.

Một trong những điều đầu tiên các doanh nghiệp mới cần làm là phác thảo một câu chuyện rõ ràng về công ty, như: vì sao công ty được thành lập, mục tiêu công ty là gì. Đây là những nền tảng cơ bản để thu hút và động viên nhân viên, phát triển chiến lược cũng như trình bày trước khách hàng và nhà đầu tư.

>> Xây dựng thông điệp truyền thông trong khủng hoảng

Các câu hỏi này cũng là bước đầu tiên để phát triển cách tiếp cận truyền thông của bạn, nhưng nó chưa cần thiết khi bạn chưa xác định rõ các quy trình làm việc, dây chuyền cung ứng hoặc mô hình kinh doanh cụ thể.

Thời điểm tốt nhất để bắt đầu bước ra công chúng là khi công ty của bạn đạt được một cột mốc phát triển nhất định, như: thu hút được khách hàng mới hoặc ra mắt sản phẩm. Tập trung nghiên cứu các mục tiêu của công ty và quảng bá sau khi bạn đã đạt được chúng. Khi bạn được truyền thông chú ý, hãy lan tỏa rộng rãi và đảm bảo rằng các đối tác mục tiêu (nhà đầu tư, đối tác kinh doanh…) đều thấy được chúng.

Đừng lo lắng quá mức về việc các tin tức xuất hiện tiêu cực, vì theo nghiên cứu của HBR, sự quan tâm của báo chí là dấu hiệu tốt cho thấy vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Chẳng hạn, các rắc rối về lạm dụng tình dục hoặc lối hành xử của tài xế Uber sẽ không bị báo chí thế giới đề cập nếu như Uber không phải là người đứng đầu của mảng kinh doanh này.

Một bí quyết quan trọng khác với các startup vừa hình thành: nên cẩn trọng trước khi quyết định hợp tác với các công ty truyền thông hoặc nhân sự truyền thông. Những người thực sự giỏi thì bạn không đủ tiền để trả mà những người đề nghị hỗ trợ miễn phí thì nên tránh.

Tóm lại, mọi công ty đều cần chiến lược truyền thông để xây dựng nhận thức và phát triển doanh số, song đây chỉ là một mảnh ghép trong bức tranh tổng thể. Các hoạt động truyền thông nên đồng nhất với mức độ phát triển thực sự của công ty. Các công ty thành công ngoài việc kể chuyện hiệu quả, họ cũng xây dựng cả những nền tảng bền vững để kể chuyện trong tương lai.

Năm ngoái, Richard Laermer – chủ một công ty quan hệ công chúng tại New York quyết định cho nhân viên làm việc ở nhà. Nhưng rất nhanh chóng, ông nhận ra đó là một sai lầm.

“Chúng ta thuê những người trưởng thành và họ thì không nên bị trói chân ở văn phòng 5 ngày/tuần”, Laermer từng nghĩ như thế. “Tôi luôn tự dối mình rằng bạn có thể làm việc ở bất cứ đâu, miễn là bạn thực sự làm được việc”, ông nói.

Laermer kể, nhân viên của ông tận dụng quy định này một cách nhiệt tình. Một người biến mất hàng giờ liền. Một người khác không liên lạc với các đồng nghiệp cả ngày. Cuối cùng, một người đã từ chối đến cuộc họp vì cô ấy có kế hoạch đến Hamptons – một vùng khác ở New York. “Đó là điều đáng tức giận nhất mà tôi từng nghe trong nhiều năm”, ông nói. Sau 10 tháng áp dụng, ông hủy bỏ đặc quyền đó và buộc mọi nhân viên phải đến văn phòng mỗi ngày.

“Làm việc từ xa” là một thuật ngữ miêu tả một người được làm bất cứ đâu bên ngoài văn phòng truyền thống, bùng nổ trong 20 năm qua, nhưng nhiều công ty đã bắt đầu suy nghĩ lại về chính sách quá dễ dãi này. Công việc linh hoạt về thời gian và địa điểm hiện vẫn phổ biến ở nhiều tổ chức, nhưng hầu hết các công ty vẫn muốn nhân viên dành nhiều thời gian hơn cho công việc.

Hơn 60% các tổ chức tham gia khảo sát của Society of Human Resource Management cho biết họ cho phép một số hình thức làm việc từ xa, tăng 20% so với năm 1999. Hầu hết các nhà sử dụng lao động cho phép nhân viên làm việc tại nhà, có kết nối internet trong trường hợp bất khả kháng, như phải trông chừng thợ sửa ống nước hay chờ đợi kiện hàng quan trọng.

Công nghệ hiện đại như chương trình chat hay các phần mềm cộng tác khiến làm việc từ xa trở nên khả thi hơn trong một vài thập kỷ gần đây. Đồng thời, cho phép nhân viên được làm việc từ xa cũng là một yếu tố hấp dẫn để thu hút hay giữ chân nhân tài, đồng thời giúp công ty cắt giảm chi phí thuê văn phòng đắt đỏ. Việc không giữ nhân viên cố định trong văn phòng cũng phù hợp với tính chất công việc hiện đại, khi nhân viên được tổ chức theo nhiều nhóm khác nhau để giải quyết nhiều dự án.

Ngày nay, chỉ 38% công ty được tổ chức theo chức năng với những nhân viên được phân nhóm theo loại công việc, khảo sát của Deloitte năm 2016 cho thấy. Hầu hết các công ty đã tổ chức các nhóm nhân viên hợp tác với nhau và thay đổi thường xuyên để hoàn thành các dự án.

Deloitte dẫn chứng một tổ chức ở California đã có đến 30.000 team được thay đổi liên tục. “Tôi nghĩ đó là lý do chúng ta nhìn thấy sự trở lại của khái niệm làm việc từ xa”, Erica Volini – nhà lãnh đạo nguồn nhân lực tại Deloitte cho biết, “Tuy nhiên để làm việc theo nhóm, làm việc từ xa, bạn cần mức độ hợp tác cao hơn”.

Một báo cáo năm 2012 của IBM cho thấy chế độ làm việc linh hoạt đã giúp Công ty cải tiến trong năng suất và tiết kiệm chi phí. Thế nhưng, đầu năm nay, gã công nghệ khổng lồ này đã nói với 2.000 nhân viên rằng họ không còn được làm việc tại nhà nữa mà phải chuyển sang chế độ làm việc ở văn phòng thường xuyên hơn. Đối diện với 20 quý liên tiếp sụt giảm lợi nhuận, IBM hy vọng việc đưa nhân viên trở lại với nhau sẽ giúp họ làm việc nhanh hơn, năng suất hơn, và sáng tạo hơn.

Văn phòng trống trải khi nhân viên được làm việc tại nhà

Việc chấm dứt cho phép nhân viên được làm việc từ xa sẽ vấp phải thách thức: làm sao để giữ cho nhân viên được hạnh phúc? Volini của Deloitte nói rằng điều này sẽ khiến các công ty suy nghĩ lại về cách thức cung cấp sự linh hoạt về giờ giấc lẫn nơi làm việc cho lực lượng lao động của họ.

Như IBM đã cẩn thận để không loại bỏ tất cả chế độ làm việc linh hoạt ngay. Công ty vẫn cung cấp các mạng kết nối làm việc tại nhà để giúp đỡ nhân viên dung hòa các nhiệm vụ giữa công việc và nhu cầu chăm sóc con cái hay có các cuộc hẹn với bạn bè, đối tác.