Procter & Gamble (P&G) là tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới với tổng doanh thu năm 2014 đạt 80 tỷ USD và khoảng 200 nhãn hiệu. Trong khi đó, công ty Unilever đứng ngay sau P&G với doanh thu 57 tỷ USD và 400 nhãn hiệu.

Cả hai doanh nghiệp này hoạt động chủ yếu trong mảng sản phẩm tiêu dùng cá nhân và gia đình. Tuy nhiên, hãng Unilever còn tham gia kinh doanh trong ngành thực phẩm và giải khát, còn P&G lại dần rút lui khỏi mảng kinh doanh này từ năm 2011.

Hiện tại, chiến lược kinh doanh của hai tập đoàn lớn này trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng có vẻ đang trái ngược khi P&G đặt mục tiêu giảm số thương hiệu mà hãng nắm giữ xuống 100 trong năm nay, còn Unilever lại muốn tăng số nhãn hàng mà hãng sở hữu.

Rõ ràng, tập đoàn P&G đang trong quá trình tái cơ cấu sau nhiều năm mở rộng và thu hẹp số thương hiệu sản phẩm. Trái ngược lại, Unilever lại đang tăng cường mở rộng kinh doanh nhằm bắt kịp vị trí số 1 của đối thủ truyền kiếp trong ngành.

* * Xem các việc làm hot ngành FMCG

P&G: Lý thuyết Pareto

Theo lý thuyết Pareto, 80% doanh thu của công ty thường đến từ 20% dòng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Năm 2014, tập đoàn P&G đã được trải nghiệm lý thuyết này khi 80 trong 200 nhãn hàng của họ đem lại 86% doanh số và hơn 95% lợi nhuận.

Trước tình hình khoảng 100-120 thương hiệu sản phẩm không đem lại nhiều lợi nhuận cho P&G, công ty đã thực hiện chương trình “củng cố thương hiệu” để thoát khỏi tình trạng này.

Theo đó, tập đoàn đã bán, sáp nhập hoặc phát hành cổ phiếu ra công chúng (IPO) nhằm thu hẹp số thương hiệu sản phẩm mà hãng nắm giữ. Tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng số 1 thế giới này cho biết sẽ cố gắng hoàn thành chương trình củng cố thương hiệu trong năm nay và sẽ tập trung vào những nhãn hàng đem lại nhiều lợi nhuận cũng như có tiềm năng phát triển nhất.

Chương trình củng cố thương hiệu này của P&G không phải là động thái cắt giảm cấu trúc hoạt động hay tái cơ cấu tăng trưởng và lợi nhuận. Theo nhiều chuyên gia, quyết định này của P&G sẽ chỉ khiến doanh số của công ty suy giảm khoảng 14% nhưng lại giải phóng được nguồn lực từ những thương hiệu sản phẩm này.

Quan trọng hơn, kế hoạch này của P&G sẽ thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận do tập đoàn không còn phải chịu gánh nặng từ những thương hiệu hoạt động không hiệu quả nữa.

Theo dự kiến, P&G cuối cùng thực tế sẽ chỉ sở hữu 65 nhãn hiệu hoạt động trong 10 loại sản phẩm.

Theo dự kiến, công ty cuối cùng thực tế sẽ chỉ sở hữu 65 nhãn hiệu hoạt động trong 10 loại sản phẩm. Tập đoàn tuyên bố rằng họ là doanh nghiệp đứng đầu về thương hiệu của 7 trong 10 loại sản phẩm trên và đứng thứ 2 về 3 loại còn lại.

Ngoài ra, công ty cũng sẽ đủ khả năng để tập trung phát triển thị trường theo phân khúc vị trí địa lý. Tập đoàn P&G dự đoán 5 thị trường đứng đầu của mỗi loại sản phẩm trên sẽ đem lại 54-98% lợi nhuận cho công ty trong phân khúc kinh doanh đó.

Rõ ràng, tập đoàn P&G có kế hoạch tập trung vào những thế mạnh của mình, đó là vị thế đứng đầu tại các thị trường và khu vực. Kế hoạch cải tổ của P&G nếu kết hợp với vị trí số 1 tại nhiều thị trường dự kiến sẽ thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của công ty.

Như vậy, chiến lược của P&G thời điểm hiện nay không phải là cắt giảm quy mô như nhiều lo ngại của nhà đầu tư mà là tập trung vào những thế mạnh cốt lõi để thúc đẩy tăng trưởng doanh thu cũng như lợi nhuận.

Unilever: Tái cơ cấu mảng kinh doanh cốt lõi

Giám đốc điều hành Paul Polman của Unilever đã tuyên bố vào năm 2014 rằng công ty đang nhắm đến các thương hiệu sản phẩm chăm sóc sắc đẹp và có khả năng mua lại những ngãn hàng này, đặc biệt là những sản phẩm thuộc dòng cao cấp.

Trước đó, báo cáo hoạt động kinh doanh của Unilever cũng cho thấy công ty đang sử dụng khoản tài chính thu được từ mảng kinh doanh thực phẩm để tài trợ cho việc mở rộng lĩnh vực sản phẩm chăm sóc sắc đẹp.

Trong báo cáo cuối năm 2014, ông Polman cũng cho biết các hoạt động sáp nhập và mua lại mảng kinh doanh sản phẩm chăm sóc sắc đẹp là một trong những ưu tiên hàng đầu của Unilever năm 2015.

Rõ ràng, Unilever đang có tham vọng bắt kịp vị trí số 1 của đối thủ P&G, hiện đang là một trong những công ty đứng đầu trong mảng kinh doanh chăm sóc sắc đẹp.

Trong năm 2014, Unilever không có thương vụ sáp nhập lớn nào tại mảng chăm sóc sức khỏe cá nhân và thị phần lĩnh vực sản phẩm chăm sóc tóc và da của hãng đã bị suy giảm. Tuy nhiên, đầu năm 2015, tập đoàn đã thực hiện 3 vụ mua lại và sáp nhập (M&A) và nhiều chuyên gia dự đoán Unilever sẽ còn tiếp tục các thương vụ M&A trong năm 2015.

Đầu năm 2015, Unilever đã thực hiện 3 vụ mua lại và sáp nhập, nhiều chuyên gia dự đoán tập đoàn sẽ còn tiếp tục các thương vụ M&A trong năm 2015.

Tuy nhiên, động thái mở rộng kinh doanh mảng chăm sóc cá nhân của Unilever đi cùng với quyết định suy giảm hoạt động của hãng này khỏi mảng thực phẩm và giải khát. Trong năm 2014, Unilever đã bán 7 thương hiệu sản phẩm có tăng trưởng chậm và cho biết những nhãn hàng không cốt lõi của công ty sẽ được tách ra thành một doanh nghiệp hoạt động riêng.

Giám đốc điều hành Polman cũng tuyên bố rằng tập đoàn sẽ tập trung vào những hoạt động kinh doanh cốt lõi, đồng thời tái cơ cấu danh mục đầu tư vào các thương hiệu.

Những tuyên bố trên cho thấy việc mở rộng cấu trúc hoạt động kinh doanh là một mục tiêu quan trọng của Unilever nhưng tái cơ cấu và tập trung vào mảng kinh doanh cốt lõi có ưu tiên cao hơn.

Phân khúc kinh doanh thực phẩm đã đem lại mức lợi nhuận trước thuế khả quan cho Unilever nhưng tăng trưởng doanh thu của công ty lại giảm tốc những năm gần đây. Nhiều chuyên gia cho rằng phân khúc kinh doanh thực phẩm đang bị dịch chuyển dần khỏi mảng kinh doanh cốt lõi của Unilever và tập đoàn đang chuyển trọng tâm sang mảng mỹ phẩm và sản phẩm chăm sóc sắc đẹp cao cấp.

Nếu so sánh P&G và Unilever, dù chiến lược của 2 tập đoàn này không giống nhau nhưng mục tiêu chung đều là thúc đẩy tăng trưởng và lợi nhuận. Trong khi P&G cắt giảm số thương hiệu sản phẩm của mình thì Unilever tái cơ cấu mảng kinh doanh cốt lõi, hay nói cách khác, dù chiến lược có khác biệt nhưng phương hướng của 2 nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng hàng đầu thế giới này đều giống nhau.

Mọi thứ không chỉ nằm ở thiết kế và chất lượng mà còn là một thứ nghệ thuật marketing Apple sử dụng để khiến ai nấy đều “thèm khát” sản phẩm của hãng.

Ngay từ khi còn làm việc trong một chiếc gara tại Thung lũng Silicon, nhà sáng lập Apple chưa bao giờ coi những sản phẩm của mình là những món đồ công nghệ đơn thuần. Ông tin tưởng mãnh liệt rằng mình sẽ định hình cách mọi người nhìn công nghệ. Đó là một thứ thuộc về tinh thần và đó cũng là cách sống, một thứ mà sau đó được ông chuyển tải tới tất cả những người trong công ty.

Steve Jobs được coi như một nhà tiên tri công nghệ. Và nếu như vậy, xứ Cupertino cũng có thể được coi là thánh địa hồi giáo Mecca, còn các cửa hàng Apple là những ngôi đền thờ.

Bạn có thể tình cờ bắt gặp ở đâu đó từ “Tín ngưỡng Apple”. Nhưng khi nhắc đến từ này, bạn thường chỉ liên tưởng đến những fan cuồng của “táo”, sự “si mê” thái quá mà những người cuồng này dành cho gã khổng lồ công nghệ cũng như những sản phẩm của hãng. Hầu hết chúng ta không đào sâu vào vấn đề: điều gì thực sự khiến Apple tạo nên thứ tín ngưỡng đó. Có rất nhiều lý do cho điều này và thậm chí một chuyên gia về Sử học và cũng là giáo sư tại trường Đại học New York, bà Erica Robles-Anderson cũng tin vào điều này. Vị giáo sư này đưa ra rất nhiều lập luận lý giải “cơn cuồng” Apple của mọi người.

Sản phẩm dành cho tất cả mọi người

Chúng ta từng chứng kiến nhiều nhà sản xuất lớn tiếng gọi thiết bị của mình là những sản phẩm độc quyền. Apple chưa bao giờ nói như vậy. Thậm chí khi giá sản phẩm của họ cao hơn mức thông thường, họ cũng luôn tỏ rõ quan điểm như thể iPhone và các sản phẩm của Apple là những thiết bị dành cho mọi người.

Những chiếc điện thoại của hãng luôn đơn giản và tự nhiên. Chúng ta không thể quên cụm từ “it just works” (nó hoạt động), và đây đã trở thành một câu khẩu hiệu không chính thức của công ty.

Toàn bộ điều này có nghĩa là Apple luôn cố gắng khiến bạn cảm thấy Apple là một sản phẩm dành cho mình, mình nằm trong số những người có tín ngưỡng về sản phẩm này. Mọi người có chung “tín ngưỡng” này đang hợp tác với nhau và cùng chung một mục đích.

Từ đó họ tạo nên một sự đoàn kết nhất định. Roble-Anderson lấy ví dụ về một cửa hàng Samsung mới mở tại SoHo, khu mua sắm lớn của New York. Ngay bên ngoài cửa hàng, người ta giăng những chiếc dây thừng khổng lồ, như thể dự lo ngại lượng người đến sẽ trở thành những đảm đông hỗn loạn, cùng với rất nhiều những người bảo vệ cao to trong những bộ vest nghiêm túc.

Đương nhiên, kết quả chẳng được như kỳ vọng. Vị giáo sư này tin rằng Samsung đã sai lầm về cách tiếp cận và thu hút khách hàng.

Giáo sư sử học Erica Robles-Anderson cho biết: “Đây là một sự hiểu lầm trầm trọng về cách tiếp cận đặc biệt, nó trái ngược hoàn toàn với những gì Apple đã xây dựng, Apple khiến người ta cảm giác mọi người đang sát cánh cùng nhau, cùng đấu tranh có cái gì đó mặc dù đây là công ty có giá trị lớn nhất thế giới”.

“Đền thờ” Apple

Để giúp bạn hiểu sâu hơn về cách Apple khiến những người hâm mộ dành cho họ tình cảm sâu sắc đến vậy, giáo sư Erica đã đưa chúng ta về lại hình tượng nhưng ngôi đền thờ. Bà cho biết nhà thờ và các kiến trúc tôn giáo khác cũng có chút tính chất công nghệ.

Chúng đều là những tác phẩm nghệ thuật, và có giá trị lớn hơn cả giá trị vật chất đơn thuần. Chúng ta có thể thấy tầm ảnh hưởng tương tự của các sản phẩm Apple cũng như những thiết kế và nội thất mà họ lựa chọn để tạo nên các cửa hàng.

Cửa hàng Apple tại SoHo rất độc đáo. Khách hàng phải đi qua những bậc thềm bằng đá rộng và sâu. Sau khi đi tới cửa vào, bạn sẽ nhìn thấy những cánh cửa rộng đến mức không cần thiết và chúng cũng rất nặng, giống như cánh cửa của những nhà thờ tại Địa Trung Hải.

Cửa hàng Apple ở SoHo

Cửa hàng sẽ chào đón bạn bằng ánh sáng của bầu trời, rất nhiều ánh sáng khiến cả khoảng không trở nên khoáng đạt hơn. Ngay trước mặt bạn sẽ là chiếc cầu thang bằng kính rộng. Ngoài ra, cửa hàng còn sử dụng rất nhiều những bề mặt trong suốt, giúp mọi người có thể nhìn thấy nhau. Điều này khiến cho cả dịch vụ và sự tương tác giữa mọi người trở nên dễ dàng hơn.

Robles-Anderson cho biết những địa điểm như vậy khiến bạn cảm thấy mình nhỏ bé. Ngoài ra, thiết kế này cũng khiến bạn cảm thấy như mình đang bước vào một thế giới khác, và làm bạn tưởng như một điều gì đó quan trọng sắp xảy ra.

Một số ngôi đền được xây dựng với nhiều tầng, và mỗi tầng được sử dụng cho một mục đích riêng, thờ từng vị thần linh riêng. Erica cũng so sánh những nhân viên hỗ trợ của Apple (các Geniuses) như những vị linh mục và tầng 2 là nơi những vị linh mục này “tu”. Tại đây, bạn sẽ được chia sẻ thông tin và kiến thức và tầng này thậm chí môi trường ở đây còn thân thiện hơn cả tầng 1 với những chiếc ghế sang trọng và màn hình lớn.

Nghi lễ

Đương nhiên trong phần nghi lễ, Apple và cả những người tới mua sản phẩm sẽ phải tiến hành một số thủ tục mang tính nghi thức. Mỗi một lần Apple mở bán, bạn sẽ có cảm tưởng chẳng khác nào mình đang tham dự lễ hành hương của những người theo đạo.

Hàng nghìn con người đứng xếp hàng thậm chí cắm trại trước vài ngày, chạy đua để được xếp ở vị trí đầu tiên, là người đầu tiên chạm tay vào sản phẩm. Họ đứng đó không hẳn chỉ để sở hữu một chiếc điện thoại, họ đứng đó để làm điều gì lớn lao hơn. Và Apple là công ty duy nhất tạo được “ma lực” hấp dẫn này.

Ý nghĩa cuộc sống

Erica tin rằng người sử dụng đến với Apple không chỉ để tìm kiếm một sản phẩm, ứng dụng hay những cuộc gọi trợ giúp mà còn nhiều điều khác sâu sắc hơn. Nếu bạn từng có cơ hội ghé thăm các gian hàng Apple, hãy nhìn lên những bức tường, bạn sẽ thấy những bức tranh chụp các hành tinh, ngôi sao, thiên nhiên và hình ảnh những thiết bị khổng lồ. Chúng chỉ nhỏ gọn trong bàn tay bạn nhưng chúng hứa hẹn đem đến điều gì đó lớn lao hơn: chính là thông tin.

Google, Android và các đối thủ khác

Những công ty khác đã học hỏi rất nhiều từ phương thức marketing và chiến lược kinh doanh của Apple. Dù có coi Apple là một thứ tín ngưỡng hay không, bạn cũng không thể chối bỏ một sự thật rằng họ nắm rất chắc thị phần, dù đôi khi các nhà sản xuất Android đôi cũng tỏ ra xuất sắc hơn trong việc sản xuất sản phẩm.

Đó là lý do vì sao Apple không cần đi đầu trong mọi thứ, họ chỉ cần tạo nên ấn tượng mạnh mẽ nhất với tất cả những gì mình làm được. Họ hướng đến tất cả tình cảm, tâm lý, thể chất và cảm xúc của bạn.

Thêm vào đó, các nhà sản xuất Android khác không hề giỏi về marketing. Samsung có vẻ ổn nhất trong số này nhưng như ví dụ trên, bạn có thể thấy họ không giỏi khiến khách hàng cảm thấy mình thuộc về Samsung.

HTC cũng biết cách sáng tạo ra những sản phẩm tuyệt vời và nhiều người còn cho rằng thiết kế của họ là ổn nhất nhưng hãng lại chẳng biết cách thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của mình. Nhiều hãng điện thoại khác cũng chỉ biết khuếch trương sản phẩm của mình nhưng lại chẳng biết làm người dùng phải “thèm khát” thiết bị của họ như nhưng gì Apple làm được.

Có lẽ đã đến lúc những công ty này nên tham gia học một khóa marketing mà Apple đã từng học.

Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk – VNM) vừa công bố kết quả kinh doanh hợp nhất quý 3 và 9 tháng đầu năm 2015 với các chỉ tiêu khởi sắc cả về doanh thu và lợi nhuận.

Có được mức tăng trưởng ấn tượng đó (9 tháng Doanh thu tăng 15,8%, lợi nhuận tăng 35,4%) không thể không kể đến những đóng góp không-thầm-lặng của hoạt động quảng cáo.

Có thể nói, quảng cáo của Vinamilk phủ sóng trên các phương tiện thông tin đại chúng hiện nay. Đến nỗi mà, nhắc đến sữa, người ta nghĩ ngay đến Vinamilk rồi mới đến các thương hiệu khác. Không bàn về chất lượng, hình ảnh những chú bò vui vẻ, nông trại xanh mướt, bạt ngàn…đã trở thành một “thương hiệu” không lẫn vào đâu được của ông lớn ngành sữa này.

Chi phí bán hàng Vinamilk bỏ ra trong 9 tháng đầu năm đạt 4.506 tỷ đồng, tăng 77,2% so với cùng kỳ. Trong hơn 4.500 tỷ đồng chi phí bán hàng, có tới 1.235 tỷ đồng là chi phí quảng cáo, cũng tăng với tỷ lệ 77,2% so với cùng kỳ.

Một con số để người ta có thể hình dung, trung bình mỗi ngày, Vinamilk bỏ ra khoảng 4,5 tỷ đồng chi cho hoạt động quảng cáo trên toàn hệ thống.

Không phải doanh nghiệp nào cũng dám chịu chi đến vậy.

Việc tăng trưởng doanh thu của Vinamilk là kết quả của nhiều hoạt động, không chỉ quảng cáo. Nhưng không thể phủ nhận quảng cáo thúc đẩy hành vi tiêu dùng của khách hàng, qua đó tác động trực tiếp đến doanh thu của Vinamilk. Biến động doanh thu và chi phí quảng cáo cũng cho thấy mức độ tương đồng nào đó giữa 2 chỉ tiêu quan trọng này.

Dường như, càng về sau hiệu quả chi phí quảng cáo mang lại ngày càng thấp. Điều đó thể hiện ở tỷ trọng chi phí quảng cáo/doanh thu thuần của Vinamilk có xu hướng tăng rõ rệt trong 4 năm trở lại đây. Từ mức 1,85% năm 2011 đã tăng lên mức 4,15% cho 9 tháng đầu năm. Có nghĩa là, để đạt 1 đồng doanh thu, Vinamilk ngày càng phải bỏ ra nhiều chi phí quảng cáo cho sản phẩm của mình.

Biến động doanh thu thuần và chi phí quảng cáo của Vinamilk (Đơn vị: tỷ đồng)

Điều này có thể được lý giải bởi sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong các ngành hàng tiêu dùng nói chung, ngành sữa nói riêng. Vinamilk vẫn là ông lớn trong ngành, nhưng miếng bánh thị phần giờ đã phải chia sẻ cho không ít đại gia khác.

Rõ ràng, chi phí quảng cáo 9 tháng đầu năm 2015 của Vinamilk biến động đặc biệt, cao hơn mức chi cả năm 2014. Kết quả mang lại, doanh thu của công ty 9 tháng đầu năm 2015 đạt 85% con số cả năm 2014. Hãy chờ kết quả doanh thu chính thức năm 2015 để biết hiệu quả mà chi phí quảng cáo mang lại.

Năm 2011, Doji Group của ông Đỗ Minh Phú đã bán 95% cổ phần của Diana cho Unicharm của Nhật Bản với giá 184 triệu USD. Sau 3 năm, doanh thu của Diana đã tăng hơn gấp đôi còn lợi nhuận gấp 8 lần.

Trong vài năm gần đây, khá nhiều doanh nghiệp lớn của Việt Nam đã bán cổ phần chi phối cho doanh nghiệp nước ngoài. Những thương vụ đình đám nhất có thể kể đến như Marico mua ICP – công ty sản xuất dầu gội X-Men, Unicharm mua Diana, SCG mua Prime Group…

Các thương vụ này đều được trả giá rất cao, lên đến hàng trăm triệu USD, gấp vài chục lần lợi nhuận của doanh nghiệp tại thời điểm giao dịch.

Tuy nhiên trong hầu hết các thương vụ trên, các doanh nghiệp được mua lại đều đã có sự đột phá về kết quả kinh doanh. Điều này cho thấy nhà đầu tư nước ngoài đã có sự tính toán rất kỹ khi trả giá.

Tại thời điểm thương vụ tiến hành, mức giá có thể “đắt” nhưng chỉ ít năm sau, những ông chủ cũ của công ty dường như đã bán đi với giá “rẻ”. Minh chứng rõ nhất cho thương vụ này là việc tập đoàn Doji của ông Đỗ Minh Phú đã bán 95% cổ phần của Diana cho tập đoàn hàng tiêu dùng Unicharm của Nhật Bản vào cuối năm 2011.

Diana là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm chăm sóc cá nhân với các dòng sản phẩm băng vệ sinh Diana, tã giấy trẻ em Bobby, tã giấy người lớn Caryn…

Để nắm quyền kiểm soát Diana, Unicharm đã chi ra 184 triệu USD, tương ứng định giá công ty ở mức 194 triệu USD (hơn 4.000 tỷ đồng theo tỷ giá thời điểm đó).

Lợi nhuận tăng 8 lần sau 3 năm

Vào thời điểm năm 2011, đây là một trong những thương vụ M&A có giá trị lớn nhất đối với một doanh nghiệp tư nhân của Việt Nam. Mức giá gần 4.000 tỷ đồng cho một doanh nghiệp có doanh thu 1.000 tỷ đồng và lợi nhuận chỉ 40 tỷ vào năm 2010 khiến khá nhiều người ngạc nhiên.

Tuy nhiên, ngay trong năm 2011, Diana có có sự tăng trưởng mạnh: đạt 1.700 tỷ doanh thu và và 100 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế. Như vậy tại thời điểm hoàn tất giao, Unicharm đã định giá Diana ở mức 40 lần lợi nhuận của công ty (P/E 40 lần).

Diana tiếp tục duy trì mức tăng trưởng cao trong các năm sau đó. Chỉ sau 3 năm kể từ khi “đổi chủ”, tình hình tài chính của Diana đã thay đổi rõ rệt. Kết thúc năm 2014, công ty đạt 3.900 tỷ doanh thu và hơn 800 tỷ lợi nhuận sau thuế.

Với P/E bình quân của các công ty lớn trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng ở mức 15-20 lần, thì giá trị hợp lý của của Diana phải ở mức 12-15.000 tỷ đồng (500-700 triệu USD).

Điều này cho thấy phía ông Đỗ Minh Phú và Doji đã bán đi Diana với giá khả rẻ. Nếu giữ lại Diana đến ngày nay mới bán thì sẽ thu được số tiền lớn hơn 184 triệu USD rất nhiều.

Tất nhiên đó cũng chỉ là “nếu như”. Liệu Diana có đạt được kết quả như ngày nay nếu không có Unicharm? – vấn đề này chỉ những người trong cuộc mới biết được.

Hiện tại, phía Doji vẫn còn giữ lại 5% cổ phần và ông Đỗ Anh Tú – em trai ông Đỗ Minh Phú – tiếp tục giữ vai trò Tổng giám đốc của Diana.

Bán Diana đầu tư vào Ngân hàng Tiên Phong

Phía Doji có nhiều toan tính khi bán Diana. Một phần trong khoản tiền thu về được dùng để đầu tư vào Ngân hàng Tiên Phong (TPBank).

Từ khi có sự tham gia của Doji và ông Đỗ Minh Phú với vai trò Chủ tịch Hội đồng quản trị, tình hình kinh doanh của ngân hàng này đã tốt lên rất nhiều.

Và biết đâu những khoản đầu tư từ số tiền bán Diana lại thu về lợi ích lớn hơn nhiều so với việc nắm giữ Diana.