Người Nhật rất thích ăn cá tươi nhưng biển gần bờ đã không còn cá nữa.

Để đáp ứng nhu cầu, người Nhật đóng tàu to hơn và chuyển sang đánh bắt xa bờ.

Càng xa bờ, càng tốn nhiều thời gian hơn để mang cá về. Nếu chuyến đi mất vài ngày, cá không còn tươi nữa.

Người Nhật không thích cá ươn. Các công ty đánh bắt bèn lắp đặt tủ đông trên tàu đánh cá, cá được làm đông ngay tại chỗ. tủ đông giúp tàu đi xa hơn và đánh bắt lâu hơn.

Tuy nhiên, vị thịt cá đông lạnh không thể ngon như cá tươi sống, cá đông lạnh bị sụt giá. Các công ty liền đưa các bể nuôi lên tàu. Họ bắt cá và nhốt vào bể.

Sau một thời gian dồn lắc chật chội, lũ cá mệt lử nhưng vẫn còn sống. Người tiêu dùng Nhật phát hiện sự khác biệt: cá bị nhốt trong nhiều ngày thịt của chúng mất đi vị tươi ngon.

Các công ty Nhật đã làm thế nào để giải quyết chuyện này?

Họ thả thêm một con cá mập nhỏ vào bể trên tàu. Cá mập chén một số cá trong đó, số cá còn lại vẫn sống khoẻ và thịt vẫn rất thơm ngon khi vào đến bờ.

****
Thử thách là những gì giữ cho chúng ta luôn tươi mới. Thay vì tránh né chúng, hãy nhảy vào cuộc và đôi mặt với thách thức. Nếu thử thách quá nhiều hoặc quá lớn, hãy sắp xếp lại, kết lại thành một khối, huy động tối đa các nguồn lực và không chịu đầu hàng.

Nếu bạn đã đạt được mục tiêu, hãy đặt ra mục tiêu lớn hơn. Nếu bạn đã đáp ứng được nhu cầu của bản thân, của gia đình, hãy chuyển hướng sang nhóm của bạn, cho xã hội và cho loài người. Đừng tạo thành công rồi dừng lại và ru mình trong đó.

Bạn có một nội lực, kỹ năng và hoàn toàn có khả năng để tạo nên điều khác biệt. Hãy thả cá mập vào bể nước của bạn và xem bạn có thể bơi xa đến đâu!

Sự thay đổi trong tổ chức xuất hiện gần như thường xuyên, do tổ chức luôn phát triển. Vậy nên, cần chuẩn bị tư tưởng để mọi người cùng tham gia để cho sự thay đổi được thành công.

Có thực tế là khi lan tỏa sự thay đổi đến nhân viên, thường xảy ra hiện tượng lảng tránh. Để tránh tình trạng này, cần đào tạo kỹ lưỡng cho nhân viên nắm được tinh thần của sự thay đổi.

Có một số biện pháp cần thiết thường được làm từ trước, đó là phổ biến rõ ràng về tầm nhìn mới, tạo không khí phấn chấn chờ đón sự thay đổi, khuyến khích học hỏi và phát triển, truyền thông mạnh về những gì sắp diễn ra.

Theo Rachel Bangasser – một chuyên gia về đào tạo và phát triển, quản lý sự thay đổi không có nghĩa là ép buộc phải thay đổi. Để quản lý thành công sự chuyển tiếp này, người lãnh đạo cần dẫn dắt nhân viên trên con đường thay đổi. Ngoài ra, dù lý do của sự thay đổi là gì đi nữa thì vẫn đòi hỏi mọi người phải động não và có hành động khác đi so với trước, để phù hợp với sự thay đổi được chờ đợi.

Theo bà, việc nhân viên lảng tránh sự thay đổi là do họ thất vọng hoặc không hiểu rõ. Bangasser gợi ý là cần bắt đầu với việc nhân viên kiểm soát được sự thay đổi từ góc độ của cá nhân họ. Có một số hành động cần làm:

1. Mọi người cần hiểu như nhau về tầm nhìn

Đó là mẫu số chung mà người lãnh đạo khởi sự cho thay đổi. Ai trong tổ chức cũng sẽ dựa vào tầm nhìn, hình ảnh đẹp và hấp dẫn về tương lai, để sự thay đổi diễn ra đồng thanh đồng thủ.

Việc phát biểu tầm nhìn rõ ràng sẽ loại bỏ cách hiểu sai và mọi người sẽ biết cách thay đổi cho phù hợp, tránh nêu ra cùng một lúc quá nhiều việc, gây ra sự bối rối và phân tán nỗ lực của mọi người.

2. Có một chiến lược

Việc tiếp theo là kéo mọi người ngồi lại, bàn cách đi đến mục tiêu. Mọi người cùng nhận ra mình đang ở đâu trước sự thay đổi và mình cần thêm những gì để có thể thay đổi thành công như mong đợi. Bangasser gợi ý 5 câu hỏi hữu ích mà mọi người sẽ cùng nhau trả lời lúc hình thành chiến lược để sự thay đổi diễn ra:

(1) Những kỹ năng và khả năng nào mới mà mọi người cần phải có?

(2) Mọi người sẽ bù đắp sự thiếu hụt những kỹ năng này ra sao?

(3) Truyền thông sự thay đổi sao cho hiệu quả?

(4) Đo lường sự thành công trong thay đổi này như thế nào?

(5) Làm sao cho bước chuyển đổi này là bền vững?

3. Đi tiên phong trong thay đổi

Nhân viên cần thấy được là người lãnh đạo họ có cam kết làm cho sự thay đổi thành công. Do vậy, cần một vai trò mẫu mực của người lãnh đạo.

Đó phải là người gỡ bỏ rào chắn, điều động nguồn lực, đào tạo năng lực, huy động người có liên quan, hỗ trợ nhân viên trong thay đổi, đo lường sự tiến triển và giải quyết nhanh chóng các phản ứng khi xuất hiện.

4. Truyền thông sớm và thường xuyên

Người lãnh đạo ở mọi cấp, kể cả ở cấp thấp và cấp trung, sẽ là người truyền thông sự thay đổi đến nhân viên của mình. Thông tin từ họ phải thường xuyên và ổn định. Mọi người chịu tác động của sự thay đổi cần biết nguyên nhân, biểu hiện, hệ quả và những lợi ích đạt được khi thay đổi thành công.

Không nên áp đặt sự thay đổi mà hãy mời gọi mọi người cùng thảo luận. Qua đó nhân viên sẽ bộc lộ những gì mà họ đang nghĩ và đang cảm nhận về sự thay đổi.

5. Luôn đối diện với vấn đề

Sự lo âu là một biểu hiện thường thấy trong quá trình thay đổi. Cần tạo ra môi trường an toàn và một cơ chế để mọi người sớm nêu lên các vấn đề trước khi chúng trở nên trầm trọng hoặc gây chệch hướng.

Trả lời rõ ràng, hợp lý và luôn kết nối với tầm nhìn cho bất cứ ai, ở bất cứ vai trò hoặc cấp bậc nào trong tổ chức là điều cần làm. Có những điều với người này thì nhỏ nhặt nhưng với người khác thì lại là một mối quan tâm lớn cần được làm rõ.

Sự thay đổi luôn gặp phản ứng, nhưng vẫn phải nỗ lực tiến tới, thay vì chỉ chạy loanh quanh dập tắt các phản ứng. Kèm theo đó là tỷ lệ nghỉ việc sẽ cao lên và chưa kể là có thể có cả sự phá hoại để sự thay đổi dừng lại.

Sự thay đổi của tổ chức do vậy là một việc phức tạp, cần có thời gian, sự kiên nhẫn và rất tập trung. Quan trọng nhất, trước khi có được thành công trong sự thay đổi, cần thành công trong việc thu hút mọi người hiểu và muốn tham gia vào sự thay đổi.

Theo hãng phân tích SiriusDecisions, khoảng 71% các nhà lãnh đạo xác định những cuộc đối thoại với khách hàng là thách thức lớn nhất để đạt được mục tiêu kinh doanh. Chất lượng cuộc đối thoại của nhân viên sales với khách hàng tiềm năng sẽ quyết định thành bại của từng đơn hàng.

Nói một cách chính xác hơn, một thương vụ kinh doanh có thành công hay không là còn tùy vào khả năng của nhân viên sales có thể kết nối giải pháp với vấn đề của khách hàng hay không, và mô tả giá trị của cuộc đối thoại càng cụ thể và dễ hiểu càng tốt.

1.  Tạo ra giá trị (sự khác biệt)

Tạo ra sự khác biệt là một thách thức không nhỏ với bất kỳ nhân viên sales nào. Những nhân viên sales mới vào nghề thường nghĩ khách hàng đã sẵn sàng thay đổi, nhưng thực sự không hẳn thế. Trong đa số trường hợp, nhân viên sales cần thuyết phục khách hàng rời bỏ những sản phẩm cũ và đổi sang các sản phẩm đang được chào bán.

Đây là lúc nhân viên sales cần có khả năng dẫn dắt một bài nói chuyện thật sự hấp dẫn về chủ đề “tại sao thay đổi” nhằm chuyển khách hàng từ trạng thái hiện tại sang ý định mua hàng.

2.  Nâng cao giá trị (chứng minh giá trị)

Cuộc đối thoại thứ hai này liên quan đến những nhân vật ra quyết định cấp cao. Hãng phân tích IDC cho thấy 80% các quyết định B2B đều được ký bởi chức phó chủ tịch hoặc cấp cao hơn.

Để đảm bảo thành công trong việc này, nhân viên sales cần xây dựng một mô hình tác động kinh doanh (business impact model) để chứng minh hiệu quả của giải pháp và khuyến khích khách hàng dành ngân sách cho giải pháp đó. Để thành công ở giai đoạn này, nhân viên sales cần thể hiện sự nhạy bén tài chính và khả năng đối thoại, đồng thời có thể tự tin truyền tải giá trị giúp khách hàng dễ dàng ra quyết định đầu tư.

3.  Nắm bắt giá trị (tối đa hóa giá trị)

Cuộc đối thoại này có hai mục tiêu chính là đảm bảo lợi nhuận cho công ty và “bảo vệ” giá trị của đơn hàng. Để thành công, nhân viên sales cần có cái nhìn hoàn toàn khác về đàm phán.

Nhân viên sales cần hiểu rõ và thấm nhuần chiến lược “trao đổi giá trị” hơn là cứ thế đưa ra các ưu đãi khi khách hàng yêu cầu. Bằng việc hạn chế những khoản giảm giá không cần thiết, nhân viên sales sẽ đảm bảo rằng công ty bạn xây dựng được giá trị trong suốt quá trình bán hàng.

Có một số quan niệm tưởng chừng đã trở thành “chuyện không phải bàn cãi” nhưng thật ra lại là những suy nghĩ sai lầm. Nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng có thể vướng vào những suy nghĩ như thế về các vấn đề quản lý và động viên nhân viên, về sự gắn kết họ và giúp họ thành công.

Theo David Sturt và Todd Nordstrom – các chuyên gia tư vấn chuyên giúp các nhà lãnh đạo và nhân viên đạt được những thành tích vượt bậc, đồng thời là các nhà nghiên cứu của O.C. Tanner Institute, nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường mắc phải những quan niệm sai lầm sau đây trong quản lý nhân viên:

Một ngày làm việc 8 giờ sẽ tạo ra năng suất cao nhất

Gần đây, một thành phố ở Thụy Điển đã quyết định áp dụng luật làm việc tối đa 6 giờ mỗi ngày. Đằng sau quyết định này là kết quả của một nghiên cứu chứng minh rằng nhân viên thật ra sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu ngày làm việc của họ ngắn đi.

Bằng cách sử dụng một ứng dụng đo lường hiệu quả làm việc theo thời gian có tên là DeskTime, Draugiem Group đã thực hiện một thực nghiệm để tìm hiểu thói quen của những nhân viên làm việc hiệu quả nhất. Kết quả thật đáng ngạc nhiên: những nhân viên có năng suất cao nhất lại làm việc ít thời gian hơn những nhân viên có năng suất kém hơn. Những nhân viên này thậm chí không phải làm việc 8 tiếng mỗi ngày.

Ngoài ra, cứ làm việc được 52 phút thì họ lại nghỉ giải lao 17 phút. Nghiên cứu này đã cho thấy, rõ ràng nếu nhân viên được tạo điều kiện để có những khoảng thời gian nghỉ ngắn trong ngày làm việc và rút ngắn thời gian làm việc trong một ngày thì họ sẽ làm việc hiệu quả hơn.

Tiền bạc là phương thức động viên tốt nhất

Nhân viên có làm việc hiệu quả hơn và cảm thấy hạnh phúc hơn không nếu họ được trả lương cao hơn? Một nghiên cứu do Công ty Tư vấn Boston (BCG) đã đưa ra câu trả lời là không.

Để đưa ra câu trả lời này, BCG đã thực hiện một cuộc khảo sát với 200.000 nhân viên và phát hiện ra rằng một mức lương hấp dẫn chỉ là yếu tố đứng hàng thứ 8 khiến nhân viên cảm thấy hạnh phúc ở công sở. Những yếu tố quan trọng hơn bao gồm nhân viên được đánh giá cao và công nhận, nhân viên có quan hệ tốt với đồng nghiệp, nhân viên có được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

Một nghiên cứu khác do O.C. Tanner Institute và The Cierro Group phối hợp thực hiện gần đây cũng đưa ra kết quả rằng tiền bạc không phải là phương thức động viên nhân viên tốt nhất.

Theo đó, khi được hỏi hình thức động viên lớn nhất đối với họ là gì, chỉ có 7% nhân viên tham gia khảo sát trả lời rằng đó là hình thức tăng lương. Trong khi đó, hơn 35% lại cho biết đó là khi họ được công nhận.

Nhân viên nên xông xáo thực hiện ngay các dự án

Nghiên cứu cho thấy đây không phải là một thói quen tốt và có thể đem lại những kết quả tốt đẹp. Thay vào đó, nhân viên cần dừng lại và suy nghĩ trước khi thực hiện một dự án, đặt ra những câu hỏi thích hợp, dành thời gian để thử nghiệm và điều chỉnh cách thực hiện công việc cho đến khi tạo ra được sự khác biệt khiến mọi người đều yêu thích.

Những nhân viên có thành tích cao sẽ có triển vọng trở thành những nhà quản lý giỏi

Cần nhận ra sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo. Nói cách khác, những người làm việc tốt chưa chắc đã là những nhà quản lý tuyệt vời. Không chỉ là một người làm việc hiệu quả và hiểu biết rõ về công việc của mình, nhà quản lý còn phải là người có khả năng phát hiện ra những kỹ năng riêng có của nhân viên và giúp họ phát huy những thế mạnh ấy.

Một nghiên cứu mang tên “Giá trị của sếp” do Santon, Shaw và Lazear thực hiện đã đưa ra kết luận rằng những vị sếp không có khả năng cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên thường có tỷ lệ thất bại cao gấp 2 lần những vị sếp bình thường.

Những nhân viên làm việc từ xa sẽ thiếu cam kết và gắn bó với doanh nghiệp

Không ít doanh nghiệp ngại áp dụng chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt hoặc làm việc từ nhà vì quan niệm này. Một nghiên cứu do Gallup thực hiện có tựa đề “Thực trạng công sở nước Mỹ” đã phát hiện ra rằng những nhân viên làm việc từ xa thật ra lại gắn kết hơn những nhân viên làm việc toàn thời gian tại văn phòng.

Một nghiên cứu khác của Đại học Stanford cũng đưa ra kết luận rằng hiệu quả làm việc của nhân viên tăng lên khi họ được tạo điều kiện để làm việc từ nhà. Cụ thể, năng suất lao động của những nhân viên làm việc từ xa đã tăng 13%, trong đó 9,5% được đóng góp bởi việc họ làm việc nhiều giờ hơn.

Nhân viên sẽ không thay đổi công việc nếu được làm những việc mà họ yêu thích

Điều này có thể đúng nhưng chưa chắc sẽ giúp nhân viên thành công. Nghiên cứu cho thấy những người thành công không chỉ theo đuổi hạnh phúc của riêng mình mà họ còn quan tâm đến việc làm những điều khiến người khác yêu thích.

Nghiên cứu mang tên “Great Work Study” (Nghiên cứu về thành công trong công việc) đã phân tích 1,7 triệu trường hợp giành được các thành tựu hoặc giải thưởng lớn trong công việc và phát hiện ra rằng 88% số trường hợp này xuất phát từ việc nhân viên đặt câu hỏi: “Tôi có thể tạo ra sự khác biệt nào khiến mọi người yêu thích?”.

Vì vậy, có thể nói rằng những thành tựu đột phá thường phải bắt đầu bằng việc suy nghĩ cho người khác trước.