Vì sao chúng ta “sùng bái” Apple?

Mọi thứ không chỉ nằm ở thiết kế và chất lượng mà còn là một thứ nghệ thuật marketing Apple sử dụng để khiến ai nấy đều “thèm khát” sản phẩm của hãng.

Ngay từ khi còn làm việc trong một chiếc gara tại Thung lũng Silicon, nhà sáng lập Apple chưa bao giờ coi những sản phẩm của mình là những món đồ công nghệ đơn thuần. Ông tin tưởng mãnh liệt rằng mình sẽ định hình cách mọi người nhìn công nghệ. Đó là một thứ thuộc về tinh thần và đó cũng là cách sống, một thứ mà sau đó được ông chuyển tải tới tất cả những người trong công ty.

Steve Jobs được coi như một nhà tiên tri công nghệ. Và nếu như vậy, xứ Cupertino cũng có thể được coi là thánh địa hồi giáo Mecca, còn các cửa hàng Apple là những ngôi đền thờ.

Bạn có thể tình cờ bắt gặp ở đâu đó từ “Tín ngưỡng Apple”. Nhưng khi nhắc đến từ này, bạn thường chỉ liên tưởng đến những fan cuồng của “táo”, sự “si mê” thái quá mà những người cuồng này dành cho gã khổng lồ công nghệ cũng như những sản phẩm của hãng. Hầu hết chúng ta không đào sâu vào vấn đề: điều gì thực sự khiến Apple tạo nên thứ tín ngưỡng đó. Có rất nhiều lý do cho điều này và thậm chí một chuyên gia về Sử học và cũng là giáo sư tại trường Đại học New York, bà Erica Robles-Anderson cũng tin vào điều này. Vị giáo sư này đưa ra rất nhiều lập luận lý giải “cơn cuồng” Apple của mọi người.

Sản phẩm dành cho tất cả mọi người

Chúng ta từng chứng kiến nhiều nhà sản xuất lớn tiếng gọi thiết bị của mình là những sản phẩm độc quyền. Apple chưa bao giờ nói như vậy. Thậm chí khi giá sản phẩm của họ cao hơn mức thông thường, họ cũng luôn tỏ rõ quan điểm như thể iPhone và các sản phẩm của Apple là những thiết bị dành cho mọi người.

Những chiếc điện thoại của hãng luôn đơn giản và tự nhiên. Chúng ta không thể quên cụm từ “it just works” (nó hoạt động), và đây đã trở thành một câu khẩu hiệu không chính thức của công ty.

Toàn bộ điều này có nghĩa là Apple luôn cố gắng khiến bạn cảm thấy Apple là một sản phẩm dành cho mình, mình nằm trong số những người có tín ngưỡng về sản phẩm này. Mọi người có chung “tín ngưỡng” này đang hợp tác với nhau và cùng chung một mục đích.

Từ đó họ tạo nên một sự đoàn kết nhất định. Roble-Anderson lấy ví dụ về một cửa hàng Samsung mới mở tại SoHo, khu mua sắm lớn của New York. Ngay bên ngoài cửa hàng, người ta giăng những chiếc dây thừng khổng lồ, như thể dự lo ngại lượng người đến sẽ trở thành những đảm đông hỗn loạn, cùng với rất nhiều những người bảo vệ cao to trong những bộ vest nghiêm túc.

Đương nhiên, kết quả chẳng được như kỳ vọng. Vị giáo sư này tin rằng Samsung đã sai lầm về cách tiếp cận và thu hút khách hàng.

Giáo sư sử học Erica Robles-Anderson cho biết: “Đây là một sự hiểu lầm trầm trọng về cách tiếp cận đặc biệt, nó trái ngược hoàn toàn với những gì Apple đã xây dựng, Apple khiến người ta cảm giác mọi người đang sát cánh cùng nhau, cùng đấu tranh có cái gì đó mặc dù đây là công ty có giá trị lớn nhất thế giới”.

“Đền thờ” Apple

Để giúp bạn hiểu sâu hơn về cách Apple khiến những người hâm mộ dành cho họ tình cảm sâu sắc đến vậy, giáo sư Erica đã đưa chúng ta về lại hình tượng nhưng ngôi đền thờ. Bà cho biết nhà thờ và các kiến trúc tôn giáo khác cũng có chút tính chất công nghệ.

Chúng đều là những tác phẩm nghệ thuật, và có giá trị lớn hơn cả giá trị vật chất đơn thuần. Chúng ta có thể thấy tầm ảnh hưởng tương tự của các sản phẩm Apple cũng như những thiết kế và nội thất mà họ lựa chọn để tạo nên các cửa hàng.

Cửa hàng Apple tại SoHo rất độc đáo. Khách hàng phải đi qua những bậc thềm bằng đá rộng và sâu. Sau khi đi tới cửa vào, bạn sẽ nhìn thấy những cánh cửa rộng đến mức không cần thiết và chúng cũng rất nặng, giống như cánh cửa của những nhà thờ tại Địa Trung Hải.

Cửa hàng Apple ở SoHo

Cửa hàng sẽ chào đón bạn bằng ánh sáng của bầu trời, rất nhiều ánh sáng khiến cả khoảng không trở nên khoáng đạt hơn. Ngay trước mặt bạn sẽ là chiếc cầu thang bằng kính rộng. Ngoài ra, cửa hàng còn sử dụng rất nhiều những bề mặt trong suốt, giúp mọi người có thể nhìn thấy nhau. Điều này khiến cho cả dịch vụ và sự tương tác giữa mọi người trở nên dễ dàng hơn.

Robles-Anderson cho biết những địa điểm như vậy khiến bạn cảm thấy mình nhỏ bé. Ngoài ra, thiết kế này cũng khiến bạn cảm thấy như mình đang bước vào một thế giới khác, và làm bạn tưởng như một điều gì đó quan trọng sắp xảy ra.

Một số ngôi đền được xây dựng với nhiều tầng, và mỗi tầng được sử dụng cho một mục đích riêng, thờ từng vị thần linh riêng. Erica cũng so sánh những nhân viên hỗ trợ của Apple (các Geniuses) như những vị linh mục và tầng 2 là nơi những vị linh mục này “tu”. Tại đây, bạn sẽ được chia sẻ thông tin và kiến thức và tầng này thậm chí môi trường ở đây còn thân thiện hơn cả tầng 1 với những chiếc ghế sang trọng và màn hình lớn.

Nghi lễ

Đương nhiên trong phần nghi lễ, Apple và cả những người tới mua sản phẩm sẽ phải tiến hành một số thủ tục mang tính nghi thức. Mỗi một lần Apple mở bán, bạn sẽ có cảm tưởng chẳng khác nào mình đang tham dự lễ hành hương của những người theo đạo.

Hàng nghìn con người đứng xếp hàng thậm chí cắm trại trước vài ngày, chạy đua để được xếp ở vị trí đầu tiên, là người đầu tiên chạm tay vào sản phẩm. Họ đứng đó không hẳn chỉ để sở hữu một chiếc điện thoại, họ đứng đó để làm điều gì lớn lao hơn. Và Apple là công ty duy nhất tạo được “ma lực” hấp dẫn này.

Ý nghĩa cuộc sống

Erica tin rằng người sử dụng đến với Apple không chỉ để tìm kiếm một sản phẩm, ứng dụng hay những cuộc gọi trợ giúp mà còn nhiều điều khác sâu sắc hơn. Nếu bạn từng có cơ hội ghé thăm các gian hàng Apple, hãy nhìn lên những bức tường, bạn sẽ thấy những bức tranh chụp các hành tinh, ngôi sao, thiên nhiên và hình ảnh những thiết bị khổng lồ. Chúng chỉ nhỏ gọn trong bàn tay bạn nhưng chúng hứa hẹn đem đến điều gì đó lớn lao hơn: chính là thông tin.

Google, Android và các đối thủ khác

Những công ty khác đã học hỏi rất nhiều từ phương thức marketing và chiến lược kinh doanh của Apple. Dù có coi Apple là một thứ tín ngưỡng hay không, bạn cũng không thể chối bỏ một sự thật rằng họ nắm rất chắc thị phần, dù đôi khi các nhà sản xuất Android đôi cũng tỏ ra xuất sắc hơn trong việc sản xuất sản phẩm.

Đó là lý do vì sao Apple không cần đi đầu trong mọi thứ, họ chỉ cần tạo nên ấn tượng mạnh mẽ nhất với tất cả những gì mình làm được. Họ hướng đến tất cả tình cảm, tâm lý, thể chất và cảm xúc của bạn.

Thêm vào đó, các nhà sản xuất Android khác không hề giỏi về marketing. Samsung có vẻ ổn nhất trong số này nhưng như ví dụ trên, bạn có thể thấy họ không giỏi khiến khách hàng cảm thấy mình thuộc về Samsung.

HTC cũng biết cách sáng tạo ra những sản phẩm tuyệt vời và nhiều người còn cho rằng thiết kế của họ là ổn nhất nhưng hãng lại chẳng biết cách thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của mình. Nhiều hãng điện thoại khác cũng chỉ biết khuếch trương sản phẩm của mình nhưng lại chẳng biết làm người dùng phải “thèm khát” thiết bị của họ như nhưng gì Apple làm được.

Có lẽ đã đến lúc những công ty này nên tham gia học một khóa marketing mà Apple đã từng học.

Mỗi ngày Vinamilk chi 4,5 tỷ cho quảng cáo

Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk – VNM) vừa công bố kết quả kinh doanh hợp nhất quý 3 và 9 tháng đầu năm 2015 với các chỉ tiêu khởi sắc cả về doanh thu và lợi nhuận.

Có được mức tăng trưởng ấn tượng đó (9 tháng Doanh thu tăng 15,8%, lợi nhuận tăng 35,4%) không thể không kể đến những đóng góp không-thầm-lặng của hoạt động quảng cáo.

Có thể nói, quảng cáo của Vinamilk phủ sóng trên các phương tiện thông tin đại chúng hiện nay. Đến nỗi mà, nhắc đến sữa, người ta nghĩ ngay đến Vinamilk rồi mới đến các thương hiệu khác. Không bàn về chất lượng, hình ảnh những chú bò vui vẻ, nông trại xanh mướt, bạt ngàn…đã trở thành một “thương hiệu” không lẫn vào đâu được của ông lớn ngành sữa này.

Chi phí bán hàng Vinamilk bỏ ra trong 9 tháng đầu năm đạt 4.506 tỷ đồng, tăng 77,2% so với cùng kỳ. Trong hơn 4.500 tỷ đồng chi phí bán hàng, có tới 1.235 tỷ đồng là chi phí quảng cáo, cũng tăng với tỷ lệ 77,2% so với cùng kỳ.

Biến động Chi phí bán hàng/quảng cáo của Vinamilk (Đơn vị: Tỷ đồng)

Một con số để người ta có thể hình dung, trung bình mỗi ngày, Vinamilk bỏ ra khoảng 4,5 tỷ đồng chi cho hoạt động quảng cáo trên toàn hệ thống.

Không phải doanh nghiệp nào cũng dám chịu chi đến vậy.

Việc tăng trưởng doanh thu của Vinamilk là kết quả của nhiều hoạt động, không chỉ quảng cáo. Nhưng không thể phủ nhận quảng cáo thúc đẩy hành vi tiêu dùng của khách hàng, qua đó tác động trực tiếp đến doanh thu của Vinamilk. Biến động doanh thu và chi phí quảng cáo cũng cho thấy mức độ tương đồng nào đó giữa 2 chỉ tiêu quan trọng này.

Dường như, càng về sau hiệu quả chi phí quảng cáo mang lại ngày càng thấp. Điều đó thể hiện ở tỷ trọng chi phí quảng cáo/doanh thu thuần của Vinamilk có xu hướng tăng rõ rệt trong 4 năm trở lại đây. Từ mức 1,85% năm 2011 đã tăng lên mức 4,15% cho 9 tháng đầu năm. Có nghĩa là, để đạt 1 đồng doanh thu, Vinamilk ngày càng phải bỏ ra nhiều chi phí quảng cáo cho sản phẩm của mình.

Biến động doanh thu thuần và chi phí quảng cáo của Vinamilk (Đơn vị: tỷ đồng)

Điều này có thể được lý giải bởi sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong các ngành hàng tiêu dùng nói chung, ngành sữa nói riêng. Vinamilk vẫn là ông lớn trong ngành, nhưng miếng bánh thị phần giờ đã phải chia sẻ cho không ít đại gia khác.

Rõ ràng, chi phí quảng cáo 9 tháng đầu năm 2015 của Vinamilk biến động đặc biệt, cao hơn mức chi cả năm 2014. Kết quả mang lại, doanh thu của công ty 9 tháng đầu năm 2015 đạt 85% con số cả năm 2014. Hãy chờ kết quả doanh thu chính thức năm 2015 để biết hiệu quả mà chi phí quảng cáo mang lại.

“Đổi” Diana lấy 4.000 tỷ: Ông Phú đã bán quá rẻ?

Năm 2011, Doji Group của ông Đỗ Minh Phú đã bán 95% cổ phần của Diana cho Unicharm của Nhật Bản với giá 184 triệu USD. Sau 3 năm, doanh thu của Diana đã tăng hơn gấp đôi còn lợi nhuận gấp 8 lần.

Trong vài năm gần đây, khá nhiều doanh nghiệp lớn của Việt Nam đã bán cổ phần chi phối cho doanh nghiệp nước ngoài. Những thương vụ đình đám nhất có thể kể đến như Marico mua ICP – công ty sản xuất dầu gội X-Men, Unicharm mua Diana, SCG mua Prime Group…

Các thương vụ này đều được trả giá rất cao, lên đến hàng trăm triệu USD, gấp vài chục lần lợi nhuận của doanh nghiệp tại thời điểm giao dịch.

Tuy nhiên trong hầu hết các thương vụ trên, các doanh nghiệp được mua lại đều đã có sự đột phá về kết quả kinh doanh. Điều này cho thấy nhà đầu tư nước ngoài đã có sự tính toán rất kỹ khi trả giá.

Tại thời điểm thương vụ tiến hành, mức giá có thể “đắt” nhưng chỉ ít năm sau, những ông chủ cũ của công ty dường như đã bán đi với giá “rẻ”. Minh chứng rõ nhất cho thương vụ này là việc tập đoàn Doji của ông Đỗ Minh Phú đã bán 95% cổ phần của Diana cho tập đoàn hàng tiêu dùng Unicharm của Nhật Bản vào cuối năm 2011.

Diana là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm chăm sóc cá nhân với các dòng sản phẩm băng vệ sinh Diana, tã giấy trẻ em Bobby, tã giấy người lớn Caryn…

Để nắm quyền kiểm soát Diana, Unicharm đã chi ra 184 triệu USD, tương ứng định giá công ty ở mức 194 triệu USD (hơn 4.000 tỷ đồng theo tỷ giá thời điểm đó).

Lợi nhuận tăng 8 lần sau 3 năm

Vào thời điểm năm 2011, đây là một trong những thương vụ M&A có giá trị lớn nhất đối với một doanh nghiệp tư nhân của Việt Nam. Mức giá gần 4.000 tỷ đồng cho một doanh nghiệp có doanh thu 1.000 tỷ đồng và lợi nhuận chỉ 40 tỷ vào năm 2010 khiến khá nhiều người ngạc nhiên.

Tuy nhiên, ngay trong năm 2011, Diana có có sự tăng trưởng mạnh: đạt 1.700 tỷ doanh thu và và 100 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế. Như vậy tại thời điểm hoàn tất giao, Unicharm đã định giá Diana ở mức 40 lần lợi nhuận của công ty (P/E 40 lần).

Diana tiếp tục duy trì mức tăng trưởng cao trong các năm sau đó. Chỉ sau 3 năm kể từ khi “đổi chủ”, tình hình tài chính của Diana đã thay đổi rõ rệt. Kết thúc năm 2014, công ty đạt 3.900 tỷ doanh thu và hơn 800 tỷ lợi nhuận sau thuế.

Với P/E bình quân của các công ty lớn trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng ở mức 15-20 lần, thì giá trị hợp lý của của Diana phải ở mức 12-15.000 tỷ đồng (500-700 triệu USD).

Điều này cho thấy phía ông Đỗ Minh Phú và Doji đã bán đi Diana với giá khả rẻ. Nếu giữ lại Diana đến ngày nay mới bán thì sẽ thu được số tiền lớn hơn 184 triệu USD rất nhiều.

Tất nhiên đó cũng chỉ là “nếu như”. Liệu Diana có đạt được kết quả như ngày nay nếu không có Unicharm? – vấn đề này chỉ những người trong cuộc mới biết được.

Hiện tại, phía Doji vẫn còn giữ lại 5% cổ phần và ông Đỗ Anh Tú – em trai ông Đỗ Minh Phú – tiếp tục giữ vai trò Tổng giám đốc của Diana.

Bán Diana đầu tư vào Ngân hàng Tiên Phong

Phía Doji có nhiều toan tính khi bán Diana. Một phần trong khoản tiền thu về được dùng để đầu tư vào Ngân hàng Tiên Phong (TPBank).

Từ khi có sự tham gia của Doji và ông Đỗ Minh Phú với vai trò Chủ tịch Hội đồng quản trị, tình hình kinh doanh của ngân hàng này đã tốt lên rất nhiều.

Và biết đâu những khoản đầu tư từ số tiền bán Diana lại thu về lợi ích lớn hơn nhiều so với việc nắm giữ Diana.

Quyền lực của kênh thương mại truyền thống

Trong những ngày qua, khi báo giới liên tục đưa tin về sự phát triển của hệ thống Vin Mart, hay Vin Group mua lại Maximart thì theo báo cáo mới nhất của Nielsen, kênh thương mại truyền thống vẫn chiếm ngôi vua trong hệ thống phân phối.

Cũng theo phân tích của Nielsen, các thương hiệu nếu phân tích sâu hơn về phân khúc thị trường và khai thác thêm về sự hiểu biết của người bán hàng và người mua hàng, doanh thu sẽ được tối đa hóa tốt hơn.

Nhìn về tổng quan, tại châu Á, kênh thương mại truyền thống (GT) chiếm gần một nửa tổng doanh số bán lẻ đối với ngành FMCG. Xét triên toàn Châu Á, trong năm 2014, 47,9% tổng doanh số bán lẻ đến từ kênh thương mại truyền thống, so với 17,2% đến từ kênh siêu thị – kênh thương mại chiếm tỷ trọng lớn thứ hai doanh thu bán hàng. Riêng một số thị trường trọng điểm như Tp. Hồ Chí Minh, kênh thương mại truyền thống chiếm đến 70% doanh số bán lẻ.

>> Tìm việc làm ngành FMCG

Nguồn: Nielsen 9/2015

Có thể điểm qua một số thông số của kênh thương mại truyền thống Việt Nam như sau:

Nguồn: Nielsen 9/2015

Những con số trên cho thấy tiềm năng vô cùng to lớn cho việc tiếp thị thương hiệu tại các điểm bán. Nếu như làm một phép tính đơn giản: số lượng cửa hàng tạp hóa x số lượt khách/tháng / số lần đi mua sắm/tháng/người ta sẽ có cơ hội tiếp cận với hơn 62 triệu người tiêu dùng trong mỗi tháng, và gây ấn tượng 16 lượt/tháng. Chưa kể đến nếu xem xét mỗi cửa hàng là một nút thắt trong hệ thống truyền miệng thì hệ thống thương mai truyền thống sẽ là một vũ khí vô cùng lợi hại trong cho cuộc chiến nhận biết thương hiệu, giành thị phần, nâng cao tình yêu thương hiệu cũng như lòng trung thành của người tiêu dùng.

Quay trở lại với bức tranh toàn cảnh của hệ thống thương mại truyền thống, Nielsen đã chỉ ra rằng mặc dù hệ thống này rất phong phú nhưng cũng đang phân mảnh.

Để gợi ý giải quyết vấn đề phân mảnh của thị trường, Nielsen đã lấy ví dụ một dự án đã được tiến hành tại một công ty FMCG. Samuel – giám đốc thương mại của một nhà sản xuất FMCG ở Việt Nam – đã tìm cách phân loại các cửa hàng dựa trên những phản hồi thực tế của nhân viên kinh doanh. Sau đó dựa trên kết quả phân loại này, Samuel đã có kế hoạch tập trung các nỗ lực bán hàng vào hệ thống thương mại truyền thống. Nhưng kết quả đạt được không đúng như mong muốn của Samuel, một phần vì hệ thống phân loại đã không chính xác do nhân viên kinh doanh thiếu hiểu biết về insight của chủ cửa hàng cũng như người mua hàng. Đồng thời Nielsen cũng chỉ rõ rằng một chiến lược cho toàn bộ hệ thống thương mại truyền thống sẽ không hiệu quả cho thị trường Đông Nam Á.

Qua đó, Nielsen cũng nhấn mạnh rằng: để giải bài toán chiến thắng tại điểm bán hàng cần có một cái nhìn đa chiều hơn để tìm ra phương án phân loại cửa hàng hiệu quả nhất. Theo đó, insight của chủ cửa hàng, người mua hàng, của chính cửa hiệu cần được kết hợp khéo léo để có thể chiêu dụ người mua hàng tại các điểm tiếp xúc trong suốt hành trình mua hàng của họ.

Thấu hiểu insight sẽ là cách tiếp cận tốt nhất để giải quyết bài toán chiêu thị tại điểm bán lẻ.

Phân loại cửa hàng – Insight cửa hàng

Để phân loại cửa hàng, Nielsen đưa ra ba cách tiếp cận như sau: tiếp cận theo thuộc tính địa lý, tiếp cận theo thuộc tính khả năng bán hàng và tiếp cận dựa trên đồng thời khả năng bán hàng và các thuộc tính hiện hữu khác. Mỗi cách phân loại đều có ưu điểm và hạn chế riệng, ứng dụng cách phân loại nào tùy thuộc vào ngân sách, nguồn lực, và hệ thống tổ chức bán hàng của công ty.

Phân loại cửa hàng theo thuộc tính vị trí

Tiêu chí phân loại: mật độ cửa hàng, GDP, mật độ dân số, tình trạng kinh tế/ thu nhập.

Sau khi hệ thống đã được mô hình hóa, việc xác định điểm bán tiềm năng với chi phí thâm nhập thấp nhất.

Một ví dụ về cách phân loại cửa hàng theo thuộc tính vị trí.

Phân loại cửa hàng theo thuộc tính khả năng bán hàng

Tiêu chí phân loại: số lượt khách đến mua hàng và doanh số bán ra.

Sau khi đã giải xong bài toán phân loại, doanh nghiệp cần giải tiếp bài toán thâm nhập thị trường. Đồng thời, Nielsen cũng đã lưu ý doanh nghiệp về số lượng cửa hàng nên mở thông qua đưa ra mô hình giả định về mối liên hệ giữa số lượng cửa hàng và doanh số thu về. Theo giả định này, không nhất thiết phải tiếp cận với toàn bộ điểm bán trên địa bàn.

Phân loại cửa hàng theo thuộc tính khả năng bán hàng kết hợp với các thuộc tính hiện hữu khác

Cách phân loại này dựa trên khả năng bán hàng của từng điểm và các đặc tính hiện hữu của cửa hiệu như: sự hiện diện của các loại hình POS, thương hiệu, các chủng loại sản phẩm nội địa, đa quốc gia, … Từ đó, cửa hiệu có thể được phân loại và sắp xếp hợp lý để thu hút sự chú ý của người mua hàng.

Mô hình một điểm bán hiệu quả trên kênh truyền thống.

Tuy nhiên, lưu ý rằng việc đưa hàng vào đúng điểm là chưa đủ để mang về thắng lợi trên hệ thống bán hàng truyền thống.

Hiểu về insight người bán lẫn người mua

Những tiêu chí cơ bản để thu thập Insight người bán / chủ tiệm lẫn người mua hàng.

Hiểu điều người bán hàng và người mua hàng nghĩ

Hiểu về người bán / chủ cửa hàng tạp hóa

Phải nhận định rằng, người bán hàng không chỉ là đối tác làm ăn mà còn là đại sứ thương hiệu tại điểm bán, cho nên việc “mua chuộc” họ rồi tiến tới “đánh cắp trái tim” là điều dĩ nhiên phải làm. Để làm được những điều này, trước hết cần phải hiểu profile của họ: các đặc điểm nhân khẩu (tuổi, gốc gác, các mối quan hệ gia đình, xã hội, …), hành vi, nhu cầu, tâm lý cần được nắm rõ. Kế đến là cần hiểu người bán hàng muốn phát triển cửa hàng của họ như thế nào, và họ thích bán những gì. Và không thể bỏ qua các thông tin như thời gian kinh doanh của cửa hiệu/tuổi thọ, sự khác biệt giữa các cửa hiệu, cộng đồng mà họ phục vụ cũng như tính hiệu quả trong hoạt động bán hàng của chủ cửa hàng. Từ những hiểu biết này, có thể đề ra một phương án tiếp cận và làm việc với chủ cửa hiệu,như giá cả, chiết khấu, các chương trình khuyến mãi, hay là size sản phẩm, ngành hàng nên đưa vào,…

Và khi người bán hàng đã “si mê” công ty, những giá trị họ mang về cho công ty sẽ vô cùng lớn: không chỉ đơn giản là doanh số mà còn là những hiểu biết về người mua hàng cũng như việc hỗ trợ công ty trưng bày tại điểm bán.

Hiểu về người mua hàng

Trong báo cáo, Nielsen đã đưa một số thông tin về hành vi mua hàng như sau:

Khuynh hướng mua hàng tại các kênh của người tiêu dùng

Theo trên có thể thấy, người mua hàng ghé các cửa tiệm tạp hóa gần nơi sinh sống để phục vụ nhu cầu hàng ngày và tức thời của họ. Những món hàng họ hay mua là:

Khảo sát cho thấy, họ thường đã có kế hoạch mua gì, của thương hiệu nào trước khi đến cửa hàng. Đồng thời báo cáo cũng chỉ ra rằng người mua hàng thường mua theo thói quen – tức là mua những thương hiệu đã từng mua – đồng thời họ sẵn sàng mua size lớn hơn và thử các mẫu mã mới.

Đóng lại bản báo cáo, Nielsen kết luận rằng kênh thương mại truyền thống là một kênh bán hàng phức tạp và có tính cạnh tranh cao. Và để chiếm được ưu thế trong kênh này, nhà sản xuất nhất định phải nắm vững và hiểu sâu sắc ba trụ cột tạo nên thị trường: cửa hàng, người bán và người mua.

‘Đại chiến’ thị trường bia Việt

Thị trường bia Việt một lần nữa “dậy sóng” trước hàng loạt thông tin mua bán sáp nhập và các công bố từ cam kết trong Hiệp định kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP) của các nước.

Sự kiện tập đoàn bia đến từ xứ sở hoa anh đào Sapporo mới đây công bố “mua đứt” phần vốn góp của VN trong liên doanh Sapporo Việt Nam (SVL) cho thấy, thị trường bia Việt luôn nóng với sự tấn công không khoan nhượng của các hãng bia ngoại. Chưa hết, sau khi tuyên bố sở hữu hoàn toàn SVL, trao đổi với báo giới tại buổi công bố thay đổi nhận diện bao bì một số sản phẩm, đại diện Tập đoàn Sapporo (Nhật) cũng cho biết, công ty sẽ đẩy mạnh doanh số bán hàng thông qua chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối trên cả nước. Hiện nhà máy của tập đoàn này đặt tại Long An và cũng là nhà máy duy nhất của hãng cung cấp bia cho các thị trường Đông Nam Á, Hàn Quốc và Úc.

Thị trường béo bở

Trước thương vụ của Sapporo, thông tin Bộ Công thương quyết tâm đẩy mạnh cổ phần hóa, thoái vốn nhà nước khỏi Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) cũng gây nóng trên thị trường chứng khoán. Theo kế hoạch, trong 89% cổ phần của Sabeco mà nhà nước đang sở hữu, sẽ bán tối đa 53% vốn cho các nhà đầu tư chiến lược. Ngay lập tức, Công ty Thai Beverage đánh tiếng mua phần vốn này với giá gần 1 tỉ USD, rồi Singha Bia cũng đến từ Thái cũng cho biết muốn làm đối tác chiến lược của Sabeco. Chưa hết, nhất loạt các hãng bia ngoại như: Asia Pacific Breweries, Sabmiller, Asahi Breweries, Kirin Brewery… đều lên tiếng trên thị trường muốn trở thành đối tác chiến lược của Sabeco.

Sẽ có cuộc chiến giành thị phần giữa các hãng bia nội ngoại – Ảnh: Ng.Ng

Trao đổi với Thanh Niên, ông Mikio Masawaki, Tổng giám đốc SVL không giấu tham vọng sẽ tiếp tục nghiên cứu tung sản phẩm mới tại VN bởi thị trường vẫn còn tiềm năng do tuổi trung bình người tiêu dùng trẻ, yêu thích những sản phẩm mới, hiện đại. Trong 10 năm tới, tầng lớp trung lưu của VN cũng sẽ tăng gấp 2 – 3 lần và tham vọng tập đoàn này đặt ra là đưa doanh thu của Sapporo tại thị trường VN chiếm 50% doanh thu nước ngoài của tập đoàn tại Nhật.

Mặt khác, theo tờ Nikkei, sau khi Bộ Ngoại giao Nhật công bố chương trình cắt giảm 81% thuế của các mặt hàng nông nghiệp, hai thị trường bia mà các công ty Nhật đang kỳ vọng là VN và Malaysia. Tương tự, đánh giá cơ hội từ TPP, trên một số kênh truyền thông, đại diện Hiệp hội Rượu bia Mỹ cũng cho rằng, VN là thị trường có cơ hội lớn nhất trong 12 thị trường thuộc khối TPP mà nhà kinh doanh rượu bia Mỹ kỳ vọng. Với TPP, theo cam kết, VN cũng sẽ giảm dần từ 35% thuế trên bia về 0% theo lộ trình 11 năm. Theo dự báo của Hiệp hội Bia rượu nước giải khát VN (VBA), giá bia nhập khẩu chắc chắn sẽ giảm mạnh sau TPP.

Trước đó, vào tháng 5 vừa qua, Công ty Anheuser – Busch Inbev (AB InBev), hãng bia hàng đầu thế giới đến từ Mỹ, đã khánh thành nhà máy sản xuất bia công suất 50 triệu lít mỗi năm tại Bình Dương. Theo kế hoạch, hãng bia này sẽ tăng lên 100 triệu lít/năm trong giai đoạn tiếp theo. Sản phẩm của hãng này, theo chia sẻ của đại diện AB InBev, sẽ phục vụ thị trường VN, xuất khẩu sang Ấn Độ, Lào, Campuchia và Philippines. “Sự cạnh tranh từ thị trường trong nước hiện nay khá lớn và gay gắt. Chúng tôi chưa thể kết luận được mức giảm chi phí sản xuất như thế nào, song sau TPP, chắc chắn sẽ có sự thay đổi về giá thành sản phẩm bia nói chung”, đại diện hãng bia ngoại tại VN dự báo.

Tận dụng hệ thống phân phối nội

Thực tế, cái tên Sabeco quá nóng trong thị trường bia là điều dễ hiểu, khi nhãn hàng này hiện đang chiếm lĩnh đến 46% thị phần. Thông tin từ VBA, năm 2014, tổng lượng bia sản xuất và tiêu thụ trên cả nước ước đạt 3,14 tỉ lít, tăng 8,1% so với năm trước. Năm 2015, dự báo con số này sẽ tiếp tục tăng lên khoảng 3,3 tỉ lít. Theo báo cáo của VBA, VN hiện xếp thứ 5 trong 10 nước châu Á về tiêu thụ bia, rượu bình quân, chỉ đứng sau Nhật Bản, Hàn Quốc, Thái Lan và Trung Quốc.

Theo chuyên gia tư vấn chiến lược Robert Trần, Tổng giám đốc Robenny, phụ trách khu vực châu Á – Thái Bình Dương và Mỹ, trong làn sóng dự báo có nhiều nhà đầu tư ngoại vào VN đón đầu TPP, không thể thiếu các nhà đầu tư chiến lược trong lĩnh vực tiêu dùng nhanh. Bởi thị trường VN hiện đang cực kỳ hấp dẫn nhờ kế hoạch thoái vốn nhà nước khỏi những miếng bánh béo bở trong ngành bia, sữa, thực phẩm… Và Sabeco hay Habeco đều được đánh giá là những miếng bánh ngon trong “rổ” cổ phần hóa này. “Cũng như ngành bán lẻ, việc mua số lượng lớn cổ phần các công ty bia nội để tham gia vào thị trường ngay là chiến lược các tập đoàn nước ngoài đang nhắm đến. Không những sở hữu được mấy chục nhà máy bia với công suất lớn, khối lượng bất động sản của các công ty bia nội cũng là khối tài sản lớn đủ hấp dẫn các nhà đầu tư ngoại”, ông Robert Trần phân tích.

Với các nhà đầu tư mới, theo TS Nguyễn Văn Thuận, Trường ĐH Tài chính – Marketing, vấn đề khó khăn thường xảy ra cho các nhà đầu tư nước ngoài là xây dựng được kênh phân phối trải rộng trên toàn quốc. Trong khi đó các thương hiệu bia trong nước đã có thế mạnh trong khâu phân phối. Đồng thời hiện nay với phong trào ưu tiên và ủng hộ sử dụng hàng Việt, các thương hiệu trong nước càng được lợi thế hơn và nhờ đó doanh số tiêu thụ cũng gia tăng. “Việc mua lại những nhà máy sản xuất ở các địa phương để từ đó phát triển nhanh hơn. Cộng với khả năng quản trị điều hành, bài toán vận chuyển… các nhà đầu tư ngoại dễ dàng tiết giảm chi phí và gia tăng lợi nhuận cho mình. Đặc biệt việc mua lại tỷ lệ lớn cổ phần của các thương hiệu bia trung bình, có nhà máy sản xuất ở các tỉnh thành để nắm quyền chi phối sẽ dễ thực hiện hơn. Vì vậy sự cạnh tranh giữa một số thương hiệu nội lớn như Sabeco, Habeco với các nhà đầu tư ngoại sẽ tiếp tục diễn ra gay gắt”, TS Thuận nói.

Cũng như ngành bán lẻ, việc mua số lượng lớn cổ phần các công ty bia nội để tham gia vào thị trường ngay là chiến lược các tập đoàn nước ngoài đang nhắm đến. Không những sở hữu được mấy chục nhà máy bia với công suất lớn, khối lượng bất động sản của các công ty bia nội cũng là khối tài sản lớn đủ hấp dẫn các nhà đầu tư ngoại.

Ông Robert Trần, chuyên gia tư vấn chiến lược

 

>> Xem các vị trí đang đăng tuyển hot trong ngành fmcg, fmcg jobs