Giai đoạn 2 nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy Bắc Ninh với tổng công suất thiết kế là 180 triệu lít sữa/ năm, tổng số vốn đầu tư cho 2 giai đoạn là hơn 1.280 tỷ đồng vừa chính thức khánh thành.

Với 2 nhà máy ở Quảng Ngãi và Bắc Ninh, Vinasoy kỳ vọng sẽ cung ứng sữa đậu nành lên hơn 1,5 tỷ sản phẩm/năm, và lọt danh sách top 5 công ty sản xuất sữa đậu nành lớn nhất thế giới.

‘Bơm’ thêm 1.300 tỷ đồng đầu tư nhà máy sản xuất sữa đậu nành

Được biết, cuối năm 2015 Vinasoy sẽ tiếp tục đầu tư xây dựng nhà máy thứ 3 tại KCN VSIP 2A Bình Dương.

Hiện tại, công ty đang tập trung vào các sản phẩm sữa đậu nành. Nguyên liệu hoàn toàn trồng trong nước, vùng nguyên liệu chủ yếu ở Cư Jút và một số vùng nguyên liệu khác.

Welcoming back ex-employees – or “boomerang employees” to re-join firms is fast becoming a trend worldwide – but are HR and business leaders doing all they can to attract and support these staff in the first place?

In a new study by The Workforce Institute at Kronos and WorkplaceTrends.com, a gap exists between HR leaders and workers/managers when it comes to maintaining relationships with former staff.

It found that while organisations appear increasingly more accepting of boomerang applicants, 80% of staff say former employers do not have a strategy in place to encourage them to return.

More than six out of 10 (64%) of employees also say there appears to be no strategy for maintaining a relationship with them.

In addition, nearly half of managers said their organisation has no alumni communication strategy.

HR leaders, on the other hand, stated they use several strategies for keeping in touch with former high-performing employees.

These included email newsletters (45%), recruiters (30%), and alumni groups (27%).

“With this boomerang trend on the rise, it’s more important than ever for organizations to create a culture that engages employees – even long after they’ve gone – and organizations should consider how the boomerang employee factor should affect their off-boarding and alumni communications strategies for top performers,” said David Almeda, chief people officer, Kronos.

The survey stressed on the importance of maintaining good relations with ex-employees, especially because majority of the respondents stated the benefits of hiring back boomerang staff are many.

Both HR professionals (33%) and managers (38%) agreed that familiarity with the firm’s culture is the biggest benefit to hiring back former employees.

Nearly one- third of respondents also appreciated that boomerangs do not require as much training as a brand new employee.

The report warned, however, that hiring back former employees was not completely void of risks or concerns.

Nearly one-third of HR professionals and managers claimed that boomerang employees have a stigma hanging over their heads that they might leave again.

More than one-quarter of them also stated these employees may have the same baggage they originally left with.

Người lao động (NLĐ) bị các chủ doanh nghiệp “sang tay”, “bán” như mớ rau ngoài chợ khiến quyền lợi bị xâm phạm nghiêm trọng. Không chấp nhận, NLĐ vác đơn kêu cứu khắp nơi nhưng tất cả cũng chỉ dừng lại ở nộp đơn và… đợi!

“Công nhân chứ đâu phải bó rau”

“Đang làm việc cho chi nhánh Cty TNHH Daesung Vina thì chúng tôi nhận được quyết định điều chuyển nhân sự của ban giám đốc Cty OSung Vina rằng: Công nhân (CN) sẽ chuyển sang Cty của ông Thế nào đó. Khi mọi chuyện vở lỡ chúng tôi mới biết mình đã bị đem “bán” tới 2 lần. Chúng tôi là CN, có ký kết HĐLĐ với Cty TNHH Daesung Vina đàng hoàng, đâu phải bó rau ngoài chợ để họ muốn bán cho ai thì bán, chuyển cho ai thì chuyển mà không hề thông qua ý kiến của chúng tôi” – đó là một phần nội dung đơn kêu cứu của hơn 100 CN đang làm việc tại Cty Daesung Vina (100% vốn Hàn quốc, phường Tân Thới Nhất, quận 12, TPHCM) gửi đến cơ quan chức năng nhờ can thiệp để giải quyết quyền lợi của mình khi đột nhiên bị… “bán”!

Chị Nguyễn Thị Phượng – CN của Cty Daesung Vina – cho biết: Chị được bà Jung Keum Ja – Giám đốc Cty Daesung Vina – ký 3 lần HĐLĐ xác định thời hạn 1 năm từ 1/5/2012. HĐLĐ lần thứ 3 hết hạn ngày 30/4/2015 nhưng Cty không ký tiếp và chị vẫn đi làm bình thường. Đến ngày 27/7, chị Phượng và 20 CN bộ phận dệt tay nhận được quyết định điều chuyển nhân sự từ ban giám đốc Cty OSung Vina với lý do “cần cắt giảm nhân sự để quá trình điều hành sản xuất hiệu quả hơn. Toàn bộ CN dệt sẽ được chuyển giao cho Cty Mr Thế phụ trách quản lý và từ ngày 1/8/2015, mọi chế độ bảo hiểm của CN, Mr Thế sẽ quản lý”.

“Chúng tôi không biết Cty OSung Vina này từ đâu “chui” ra mà lại tùy tiện “chuyển giao” chúng tôi cho một Cty khác, đem thắc mắc này đi hỏi thì đại diện Cty OSung Vina cho biết Chi nhánh Cty Daesung Vina đã giải thể, toàn bộ tài sản và CN của Daesung Vina đã được chuyển giao cho OSung từ ngày 1/6/2015 với lời hứa, Cty OSung Vina sẽ thanh toán số nợ BHXH tháng 4-5/2015 mà chi nhánh Cty Daesung Vina đang nợ để chốt sổ BHXH cho CN sau 3 tháng nữa. Như vậy, CN của Daesung Vina đã thuộc về Cty OSung Vina nên OSung Vina tiếp tục đem số CN này “bán” cho một đơn vị khác. Khi chúng tôi biết được sự việc thì đã bị các ông chủ DN này “bán” 2 lần mà mình không hề biết gì”, một CN bức xúc.

Các CN này chưa biết tương lai ra sao sau khi bị DN được tùy tiện đem “bán”.

Khi CN dọa kiện hành vi sang nhượng CN tùy tiện thì ban giám đốc Cty OSung Vina đã ra thông báo thu hồi quyết định điều chuyển nhân sự và yêu cầu toàn bộ CN ký hợp đồng thử việc vào ngày 7/8.

“Tuy nhiên, nếu như OSung Vina đã tiếp quản Cty từ ngày 1/6 thì đương nhiên CN chúng tôi đã hết thời hạn thử việc nên việc Cty yêu cầu chúng tôi ký HĐ thử việc là không hợp lý. Cty chỉ muốn dành phần lợi về cho mình”, chị L – CN Cty – trình bày.

Xâm phạm nghiêm trọng quyền lợi công nhân

Nhận thấy việc chuyển nhượng gây nhiều thiệt hại nên các CN Cty Daesung Vina đã đề nghị Cty chốt sổ BHXH để họ được giải quyết chế độ BH thất nghiệp và đi tìm việc làm mới, tuy nhiên yêu cầu này không được Cty đáp ứng. Bên cạnh đó, một số CN lại bị Cty gây khó dễ nên rơi vào hoàn cảnh “đi không được, ở cũng chẳng xong”.

Ngày 12/8, làm việc với Phòng LĐTBXH quận 12, bà Phan Thị Bình – người được giám đốc Cty OSung Vina ủy quyền – đã cam kết đến ngày 15/8, Cty sẽ nhận lại và ký HĐLĐ chính thức với toàn bộ CN, thời điểm bắt đầu hợp đồng được tính từ 1/6/2015. Cty OSung Vina phải có trách nhiệm liên hệ với Cty Daesung Vina để tiến hành chốt và trả sổ BHXH cho CN. Tuy nhiên, sau khi “hứa” xong, 2 Cty này lại “lơ” luôn chuyện giải quyết.

Cụ thể, ngày 12/8, Cty Daesung Vina ra thông báo (có chữ ký và đóng dấu nhưng không có tên người ký) khẳng định chi nhánh Cty đã giải thể, đã bán lại toàn bộ máy móc thiết bị và giới thiệu tất cả CN vào làm việc cho Cty OSung Vina. Cty Daesung Vina sẽ tiến hành thanh toán nợ BHXH cho cơ quan BHXH quận 12 trong vòng 3 tháng (từ 12/8 đến 12/11/2015) để tiến hành chốt và trả sổ BHXH cho NLĐ.

Chưa hết, ngày 17/8, Cty OSung Vina tiến hành ký HĐLĐ với một số NLĐ có chọn lọc (Cty không ký với một số CN và CN nữ đang mang thai) nhưng chỉ có thời hạn 7 tháng (từ 1/6 đến 31/12/2015) và Cty chỉ đồng ý đóng BHXH cho NLĐ từ tháng 9/2015.

Chị Nguyễn Thị Lưu Luyến bức xúc: “Tôi là người không được Cty ký HĐLĐ mới, khi tôi thắc mắc thì Cty nói sẽ cho tôi nghỉ việc và yêu cầu tôi viết đơn xin thôi việc. Nếu Cty không ký HĐLĐ với tôi thì phải trả sổ BHXH để tôi làm thủ tục hưởng chế độ BH thất nghiệp và tìm việc mới, thế nhưng Cty OSung Vina nói cứ theo thông báo mà làm”.

Các CN cho biết, họ nộp đơn khiếu nại lên phòng LĐTBXH quận 12 nhưng bị cơ quan này từ chối. Họ đã đến Sở LĐTBXH, Thanh tra Sở LĐTBXH cầu cứu. Tuy nhiên mọi việc đang dừng lại ở bước yêu cầu NLĐ nộp đơn chờ xử lý.

Quản trị không cần sếp

Holacracy là mô hình quản trị không cần sếp được khởi xướng bởi CEO Tony Hsieh của Zappos. Theo đó, nhân viên sẽ không chịu sự chỉ đạo về cách làm việc từ các sếp, mà sẽ tự quyết định cần phải làm gì để công việc đạt hiệu quả tốt nhất.

Hsieh tin rằng, mô hình này trao quyền và đặt niềm tin cho các nhân viên để họ hành động và suy nghĩ như những doanh nhân chứ không phải người làm thuê. Từ đó, nhân viên được khuyến khích thử nghiệm những phương pháp mới và đem lại hiệu quả bất ngờ.

“Mới cách đây vài tháng tôi chẳng biết nhân viên đó là ai, nhưng bây giờ, với những nỗ lực phi thường, họ khiến tôi phải xem xét để giao vị trí lãnh đạo cao hơn. Tôi tin họ sẽ tiếp tục phấn đấu và hào hứng với vị trí mới”, Hsieh chia sẻ với Forbes.

Sau 2 năm, Zappos đạt được những kết quả mà lẽ ra phải thực hiện trong 5 năm và Hsieh tin tưởng sẽ tiếp tục giành được những kết quả tốt hơn trong thời gian tới.

CEO trẻ tuổi Zappos cho biết khi nhân viên được tự quản lý, tự tổ chức theo mô hình Holacracy, họ sẽ được kích thích trí tò mò, trí tuệ cảm xúc (emotional intelligence- EI) giúp phát huy được tài năng, nhanh chóng điều chỉnh bản thân để thích nghi với những yếu tố bất ngờ hoặc các yêu cầu mới từ doanh nghiệp và thị trường.

Tony Hsieh so sánh: khi một thành phố mở rộng diện tích ra gấp đôi, các thị dân sẽ có động lực đổi mới, sáng tạo, nhờ đó năng suất lao động tăng lên khoảng 15%. Tuy nhiên, nếu một công ty phát triển quy mô, đổi mới những chính sách thì lại kéo giảm năng suất làm việc của nhân viên.

Hsieh giải thích, vì thành phố là ví dụ điển hình cho mô hình tự quản lý, khi mỗi thị dân đều chủ động và có trách nhiệm với công việc mà không cần có người quản lý, kiểm soát, đốc thúc.

Forbes cho biết, mô hình tự quản lý rất phù hợp với những doanh nghiệp khởi nghiệp (start-up) khi những nhà sáng lập không có thời gian để động viên và nhắc nhở nhân viên. Khi được tự quản lý, tự tổ chức, nhân viên sẽ được kích thích tinh thần trách nhiệm, sự minh bạch, thẳng thắn giải quyết những mâu thuẫn.

“Vì không có ai là sếp, bạn sẽ không cần sợ hãi, giấu diếm. Khi gặp mâu thuẫn, mọi người sẽ có cuộc trò chuyện cởi mở, trung thực để giải quyết vấn đề”, nhà lãnh đạo Zappos chia sẻ với Forbes.

Đặt cược niềm tin vào nhân viên

Tuy nhiên, “mô hình lý tưởng” của Zappos cũng gặp một số khó khăn. 14% số nhân viên đã rời bỏ công ty vì không muốn áp dụng mô hình mới. Tuy nhiên, kết quả này không khiến CEO Zappos nản lòng. “Tôi có đến 86% nhân viên không rời công ty và mong muốn một sự đổi mới”, Hsieh tự tin.

Holacracy cũng khiến giới chuyên môn không ít hoài nghi. “Việc trang bị cho 1.500 nhân viên tại Zappos kỹ năng quản lý bản thân, trao cho họ quyền định đoạt công việc gần như là một việc làm điên rồ, thiếu suy xét”, Alison Coleman – nhà báo có 20 năm viết về doanh nhân và các doanh nghiệp – bình luận trên Forbes hồi tháng 7/2015.

Tuy nhiên, Hsieh dẫn chứng Zappos không phải là mô hình ảo tưởng khi từ năm 1981, Ricardo Semler – CEO nổi tiếng nhất của Brazil Semco đã chuyển đổi mô hình hoạt động công ty theo mô hình này giúp năng suất lao động ngày càng cao. Sau khi tiếp quản công ty, Ricardo Semler rất mạnh mẽ trong việc đưa môi trường công ty thành “thế giới phẳng”, phá bỏ những “thành lũy” của cấp quản lý đã ăn sâu trong mô hình công ty truyền thống. Thậm chí, ông không quy định giờ làm việc cố định, không có mô tả công việc cụ thể, bỏ qua chức năng quản lý của bộ phận nhân sự. Đến nay, từ doanh nghiệp 4 triệu USD, Semco được định giá 1 tỷ USD và tỷ lệ biến động nhân sự luôn dưới 1% mỗi năm.

Như vậy, xây dựng môi trường làm việc lý tưởng là điều hoàn toàn có thể. Khó khăn nhất là phải thay đổi tư duy của chính mình và nhân viên. Thế nhưng, Hsieh cũng chia sẻ: “Việc học điều mới không vất vả mà chính việc từ chối tiếp nhận cái mới, bảo thủ mới mang đến những khó khăn”.

CEO Zappos chia sẻ thêm, các start-up nên áp dụng mô hình tự quản lý để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ và bền vững hơn, đồng thời có thể tham khảo thêm những bài học quản trị từ Zappos.

“Việc tự quản lý, tự tổ chức thường gắn liền với sự minh bạch và sẵn sàng chia sẻ thông tin. Vì thế chúng tôi rất sẵn lòng chia sẻ những bài học, cố gắng tìm thêm những chuyên gia để cung cấp kiến thức cho các nhà quản lý doanh nghiệp. Chúng tôi cũng đang chuẩn bị cho hội nghị vào năm 2016 về đề tài này”, Hsieh cho biết.