Dù chỉ chiếm một vị trí khiêm tốn trên các quầy hàng, nhưng thương hiệu mì 45 tuổi này vẫn âm thầm với đời sống riêng của mình.

Hương vị tuổi thơ

Những năm 1980 của thế kỷ trước, mì ăn liền là một món ăn rất xa xỉ, giá trị 500 – 1.500 đồng ngày ấy là một số tiền không hề nhỏ. Chỉ một gói mì tôm cũng rất trân quý với nhiều đứa trẻ. Cảm giác sung sướng khi được thưởng thức một bát mì nóng hổi đổi vị bữa cơm hàng ngày là ký ức chung về một tuổi thơ vất vả của rất nhiều thế hệ người Việt. Lúc bấy giờ, mì tôm Miliket chính là món ăn được “khao khát” nhất.

Thương hiệu mì tôm Colusa, tiền thân của mì Miliket, được sản xuất từ trước năm 1975 bởi công ty thực phẩm Sài Gòn, sau đó được đổi tên thành Xí nghiệp chế biến lương thực thực phẩm Colusa. Đến năm 1983, Tổng công ty Lương thực miền Nam mở thêm Xí nghiệp lương thực thực phẩm Miliket. Năm 2004, Colusa và Miliket đều cùng sáp nhập thành Công ty lương thực thực phẩm Colusa – Miliket và chuyển thành công ty cổ phần vào năm 2006.

Mì tôm Miliket gần như độc quyền thị trường mì ăn liền với thị phần trên 90% vào những năm 1980 – 1990. Bên trong bao bì giấy kraft giản dị với hình ảnh hai con tôm là hương vị gây thương nhớ đối với biết bao thế hệ người tiêu dùng. Cũng từ đó, mì ăn liền thường được người tiêu dùng gọi là “mì tôm”, ngầm khẳng định sức ảnh hưởng lớn như thế nào của mì “hai con tôm” đến tâm trí và thói quen của người dân Việt.

Hơn 30 năm tồn tại, bao bì Miliket vẫn chỉ có… hai con tôm. Nhiều người cho rằng, Miliket quá bảo thủ trong việc phát triển sản phẩm và thay đổi mẫu mã. Tuy nhiên, cũng có ý kiến cho rằng, việc giữ nguyên bao bì sản phẩm giúp Miliket khai thác thế mạnh ký ức quen thuộc ngày xưa, đánh vào giá trị tinh thần mà hiếm sản phẩm tiêu dùng nào có được.

Mì ăn liền Miliket hiện vẫn đồng hành cùng nhiều người tiêu dùng trung thành, nhất là các gia đình có nhiều thế hệ từ những năm cuối thế kỷ 20, bởi dù trên thị trường có rất nhiều sản phẩm mì ăn liền hiện đại hơn, nhưng những giá trị về tinh thần và thói quen sử dụng mì Miliket vẫn khó có thể thay đổi.

Sống theo cách riêng

Ông cha ta vẫn dạy “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Mì tôm Miliket đã tận dụng triệt để câu tục ngữ trên. Xác định rõ được vị thế của mình trước thị trường mì ăn liền cạnh tranh khốc liệt với khoảng 50 thương hiệu khác nhau, Miliket luôn tránh đối đầu trực tiếp với các ông lớn và tồn tại theo cách riêng của mình.

Thực tế cho thấy, dù hiện tại chỉ nắm giữ thị phần từ 3 – 4%, nhưng mì tôm Miliket vẫn sống khỏe. Thậm chí doanh thu và lợi nhuận đầu năm nay còn liên tục báo tin vui, nhất là sau khi thương hiệu 45 năm tuổi này lên sàn chứng khoán.

Đầu tháng 7 vừa qua, Công ty cổ phần lương thực thực phẩm Cosula – Miliket đã được niêm yết trên sàn UPCOM với giá tham chiếu là 25.800 đồng/cổ phiếu. Tại mức giá này, vốn hóa của Cosula đạt 124 tỷ đồng.

Kết thúc quý III/2017, Miliket đạt doanh thu thuần 136 tỷ đồng, tăng 16% so với cùng kỳ, nâng doanh thu thuần 9 tháng đầu năm 2017 lên 390 tỷ đồng, tăng 20% so với 9 tháng đầu năm 2016. Đồng thời, công ty này cũng báo lãi 6,6 tỷ đồng trong quý III năm nay, gấp đôi con số 3,2 tỷ đồng năm trước, và lũy kế 9 tháng đầu năm, Miliket lãi 17,55 tỷ đồng, tăng 57% so với 9 tháng đầu năm 2016.

Chiến lược cơ bản của Miliket chính là rẻ, rẻ nữa, rẻ mãi. Đối tượng khách hàng chủ yếu là những tầng lớp thấp, người lao động chủ yếu ở khu vực miền Tây và niềm Nam. Giá mỗi gói mì tôm Miliket hiện chỉ dao động ở mức 2.000 đồng – 3.000 đồng/gói, thuộc mức giá thấp nhất trên thị trường.

Điều này nhờ vào phần lớn tài sản cố định của công ty đã được thu hồi hết (tài sản cố định đã khấu hao được 70%) mà Miliket có được giá thành sản phẩm thấp hơn so với các đối thủ cùng ngành.

Thứ hai, mì tôm Miliket không trực tiếp bỏ tiền vào quảng cáo, marketing trên các phương tiện truyền thông bởi khó mà cạnh tranh với các “đại gia” cùng ngành như Acecook, Masan. Miliket đã chọn lối đi ngách khôn khéo hơn, đó là đem sản phẩm tới các Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, Hàng Việt về nông thôn và phân phối sản phẩm tới các chợ đầu mối, chợ bán lẻ và đại lý. Nhờ vậy, độ phủ sóng của mì Miliket vẫn được đảm bảo.

Ngoài ra, mì tôm Miliket còn có màn “song kiếm hợp bích” ăn ý với các quán lẩu và nhà hàng từ lớn đến nhỏ. Với chất sợi mì dai cùng hương vị đậm đà, mì tôm Miliket rất hợp để thưởng thức cùng món lẩu. Tần suất có mặt ở các quán lẩu của Miliket nhiều đến mức mà hiện nay, nó đã có tên gọi mới là “Mì ăn lẩu”.

Đặc biệt, lãnh đạo Miliket còn đề cao nguyên tắc “nhu cầu đến đâu, sản xuất đến đó. Tuyệt đối không để lại hàng thừa, hàng tồn kho”. Do đó, Miliket đã tiết kiệm được tối đa chi phí sản xuất và vẫn âm thầm tồn tại được sau hơn 45 năm.

Tuy nhiên, với mức sống ngày càng cao cũng như yêu cầu về chất lượng, hương vị đa dạng của sản phẩm tăng lên từ phía người tiêu dùng, nếu như Miliket vẫn phụ thuộc vào lợi thế trựu tượng như hồi ức và thói quen, thì “tuổi thọ” cũng Miliket dài lâu đến đâu cũng khó rất khó nói.

Việc làm chủ kỹ năng mới rất khó khăn khiến bạn không thể tự “nâng cấp” mình. Thực tế, bạn cần mất nhiều thời gian, công sức và có một kế hoạch rõ ràng để từng bước chinh phục một kỹ năng nào đó.

Trên 10 năm trong lĩnh vực huấn luyện đào tạo nhân sự cho các doanh nghiệp, tập đoàn, tôi đề xuất một công thức có thể giúp bạn phát triển một kỹ năng mới cho bản thân, nhằm phục vụ cho công việc và cuộc sống. Đó là công thức LAMS – là viết tắt 4 ký tự đầu tiên của LEARN (Làm quen), APPLY (Áp dụng), MASTER (Mài sắc) và SHARE (Sẻ chia). Đó chính là 4 giai đoạn của quá trình làm chủ kỹ năng mới.

1. Learn (Làm quen)

Bước đầu tiên, bạn phải tiếp cận kiến thức, kỹ năng cần đạt được, bao gồm: lý thuyết, các công cụ, chọn các kênh học tập như học với giảng viên, nghiên cứu tài liệu, hay xem video…

2. Apply (Áp dụng)

Tiếp theo, bạn cần áp dụng kiến thức học được vào công việc, cuộc sống hàng ngày. Đây là quá trình rất quan trọng để dần biến kiến thức mới thành kỹ năng của bản thân. Lúc này, bạn cũng cần tiếp thu các góp ý, chỉnh sửa nhằm hoàn thiện các kỹ năng đến mức thuần thục.

3. Master (Mài sắc)

Sau một thời gian áp dụng, kỹ năng mới đã dần được hoàn thiện, bạn chuyển sang giai đoạn Master (Mài sắc). Lúc này, bạn đã có thể làm thuần thục kỹ năng này, nhưng còn một vài điểm cần gọt giũa để đưa kỹ năng mới lên đỉnh cao.

4. Share (Sẻ chia)

Đây là giai đoạn cuối cùng của việc hoàn thiện một kỹ năng mới. Thực chất, khi đi đến giai đoạn 3 – Master bạn đã có thể gọi là thành công, tuy nhiên, đỉnh cao nhất của việc học một kỹ năng mới chính là có thể chia sẻ, hướng dẫn lại cho người khác làm giống mình.

Bởi chỉ khi bạn hoàn toàn làm chủ, thấu hiểu một kỹ năng, kiến thức bạn mới có đủ khả năng, tự tin chia sẻ cho người khác. Bạn cần đặt mục tiêu 4 giai đoạn này ngay từ đầu để có một lộ trình học tập, rèn luyện hiệu quả hơn.

Ví dụ, bạn muốn phát triển kỹ năng thuyết trình, việc đầu tiên là phải học cách xây dựng nội dung cuốn hút, cách làm chủ giọng nói, chọn ngôn từ phù hợp, luyện tập ngôn ngữ hình thể và kỹ thuật dẫn dắt người nghe (Learn). Sau đó, bạn luyện tập mỗi ngày, áp dụng từng bước một, như thuyết trình ở nhóm nhỏ đến nhóm lớn hơn (Apply).

Sau một thời gian áp dụng, bạn đã làm nó tốt hơn rất nhiều, dần làm chủ được kỹ năng này, bạn sẽ bắt đầu chỉnh sửa những lỗi nhỏ nhất, nhằm biến nó thành “đặc sản” riêng của mình với những kỹ thuật riêng, mang phong cách cá nhân. Lúc này, bạn đã đạt đến giai đoạn Master. Cuối cùng, bạn có thể tự tin chia sẻ lại, hướng dẫn lại cho người khác làm giống mình, nghĩa là bạn đã ở giai đoạn Share.

Tóm lại, bất kỳ một kỹ năng nào cũng trải qua bốn giai đoạn này để đạt đến sự thuần thục cao nhất, và thông thường mất khoảng từ 3 đến 6 tháng tùy vào độ khó và nỗ lực cá nhân của người học. Bạn cần có đủ quyết tâm và sự kiên trì để đi qua 4 giai đoạn trên nhằm hoàn thiện kỹ năng cho bản thân.

Trong giới đầu tư chứng khoán, có lẽ ai cũng biết huyền thoại Warren Buffett. Và như một lẽ tất yếu, khi Warren Buffett ngày càng lớn tuổi, giới truyền thông bắt đầu đi tìm những “Warren Buffett mới” – những người được dự đoán là sẽ tiếp nối được thành công của “Nhà tiên tri xứ Omaha”.

Thế nhưng trớ trêu thay, cho đến hiện tại, hầu hết những người được gọi là “Warren Buffett mới” đều nhận về những thất bại đau đớn ngay sau khi được nhận biệt danh này, giống như một lời nguyền. Lời khen “bạn sẽ là Warren Buffett tiếp theo” vô tình trở thành một thách thức mà không phải nhà đầu tư nào cũng có thể vượt qua.

Dưới đây là 2 trong số rất nhiều “Warren Buffett mới” như thế – những người mà thất bại của họ có thể mang về cho nhà đầu tư, đặc biệt là nhà đầu tư theo trường phái đầu tư giá trị như Warren Buffett, những bài học thú vị.

Eddie Lampert

Khi còn học tại Đại học Yale, Eddie Lampert (tài sản ước tính 1,62 tỷ USD, theo Forbes) đã thể hiện mình là một sinh viên xuất sắc. Eddie Lampert có mối quan hệ thân thiết với người bạn cùng phòng Steven Mnuchin – Bộ trưởng Tài chính hiện tại của Mỹ.

Khi đi làm, Eddie Lampert cũng gặt hái những thành công nổi trội. Ở tuổi 25, ông đã bắt đầu gây quỹ phòng hộ của riêng mình và thu được lợi nhuận trung bình hằng năm lên tới 29%. Khách hàng của Eddie Lampert bao gồm những tỷ phú như David Geffen (tài sản khoảng 7,9 tỷ USD) hay Michael Dell (tài sản khoảng 23,9 tỷ USD)…

Sau khi thâu tóm phần lớn cổ phần của Kmart, Eddie Lampert sáp nhập Kmart vào tập đoàn bán lẻ Sears Holdings Corp. Sau hành động này, nhiều trang báo đã gọi Eddie Lampert là một Warren Buffett mới, thậm chí còn kỳ vọng ông sẽ sớm soán ngôi vị Nhà đầu tư số một thế giới của Warren Buffett.

Tuy nhiên, với áp lực biến Sears Holdings Corp thành một Berkshire Hathaway (công ty do Warren Buffett điều hành) tiếp theo, Eddie Lampert đã phạm phải rất nhiều sai lầm. Và chỉ 6 năm (2010 – 2016), Sears Holdings Corp đã lỗ tới 10,4 tỷ USD, trong đó riêng năm 2016 lỗ 2,2 tỷ USD (theo Investopedia).

Điều thực sự gây ngạc nhiên là trong một cuộc trả lời phỏng vấn năm 2005 với một nhóm sinh viên tại Đại học Kansas, Warren Buffett đã thấy trước viễn cảnh tệ hại này của Eddie Lampert, lý do đưa ra là Sears Holdings Corp thiếu lợi thế cạnh tranh bền vững.

Cụ thể, ngành bán lẻ ở Mỹ (nơi Sears Holdings Corp hoạt động) là một ngành kinh doanh mà Sears Holdings Corp rất khó tạo ra được một sự vươn mình như kỳ vọng. Bởi đối thủ trực tiếp của Eddie Lampert là 2 chuỗi cửa hàng có thị phần lớn nhất – Costco và Walmart – có thể cung cấp các giao dịch tốt hơn trong khi vẫn có thể chấp nhận hoạt động với mức lợi nhuận nhỏ hơn so với Sears và Kmart.

Bên cạnh đó, những cửa hàng cũ thường có khả năng giữ khách hàng của mình rất tốt, nên cơ hội để một nhà bán lẻ có thị phần thấp hơn có thể tạo ra điều kỳ diệu là rất nhỏ.

“Eddie là một người rất thông minh, nhưng đặt Kmart vào Sears lại là một sự gắn kết thiếu sức sống. Ngành bán lẻ ở Mỹ, về lâu dài, không phải là nơi có thể dễ dàng tạo nên những kỳ tích. Năm 1966, chúng tôi mua lại một phần của Hochschild Kohn’s (một chuỗi cửa hàng bách hóa tại Baltimore, bang Maryland, Mỹ). Thế nhưng chúng tôi nhanh chóng học được rằng về lâu dài, chúng tôi không thể là người chiến thắng trong lĩnh vực này. Chúng tôi đã bán nó vào khoảng năm 1970. Lĩnh vực này thực sự không đủ cơ hội để nhà đầu tư có thể phát triển tham vọng”, Warren Buffett chia sẻ.

Bill Ackman

Tại hội nghị Sohn năm 2015 – nơi quy tụ những quỹ đầu tư hàng đầu, Bill Ackman (tài sản ước tính 1,3 tỷ USD, theo Forbes) tuyên bố đã phát hiện ra Berkshire Hathaway mới, đó chính là nhà sản xuất dược phẩm Valeant Pharmaceuticals International (mã cổ phiếu VRX).

Quỹ đầu tư của Bill Ackman – Pershing Square Capital Management, sau đó đã mua lại cổ phần của Valeant, trị giá khoảng 3,3 tỷ USD, khi mà giá trung bình một cổ phiếu VRX lúc đó khoảng 196 USD (theo Investopedia.com)

Forbes sau đó không ngần ngại gọi Bill Ackman là “Baby Warren Buffett” (tiểu Warren Buffett). Thế nhưng sau khi Bill Ackman đầu tư vào Valeant Pharmaceuticals International, cổ phiếu công ty rớt giá thảm hại, hiện đang giao dịch ở mức 12 USD/cổ phiếu. Thậm chí có thời điểm, trung bình mỗi ngày Valeant Pharmaceuticals International mất hơn 7,7 triệu USD.

Sự sụt giảm giá trị của Valeant Pharmaceuticals International khiến trong năm 2016, quỹ đầu tư Pershing Square Capital Management mất 13,5% giá trị tài sản ròng, con số này vào năm 2015 lên đến 20,5% (theo Investopedia).

“Rõ ràng, hành động đầu tư của chúng tôi vào Valeant là một sai lầm rất lớn. Tính chất công việc và mô hình hoạt động của Valeant thường yêu cầu khả năng phân bổ vốn liên tục, nguồn lực đồng đều và khả năng thực hiện nhiều hoạt động đa dạng, với tần suất cao. Điều này đòi hỏi một mức độ phụ thuộc lớn của công ty vào các nhà quản lý. Và thật buồn là chúng tôi đã đánh giá sai khả năng của đội ngũ quản lý ở công ty này”, Bill Ackman thừa nhận.