Elon Musk làm việc 100 giờ/tuần, đều đặn như thế, và nó đưa ông đứng vào đỉnh cao thành công, giàu có.

Rất ít người có khả năng làm việc hiệu suất cao như Elon Musk. Ông chủ của SpaceX và Tesla thường làm việc 85 – 100 giờ mỗi tuần, trong đó 80% thời gian ông làm công việc kỹ thuật và thiết kế.

Benjamin Franklin từng nói rằng, thời gian chính là tiền bạc. Nếu không quản lý ‘tài sản’ đó, làm sao bạn biết được nó sẽ đi về đâu. Quản lý thời gian là một vấn đề mà chúng ta phải đối mặt trong công việc, cuộc sống, nhưng rất ít người có thể giải quyết nó hoàn hảo.

Tuy nhiên, đối với những CEO hàng đầu thế giới, quản lý thời gian không phải là một vấn đề đơn thuần. Nếu bạn phải thực hiện nhiều nhiệm vụ ở nhiều công ty, tìm kiếm nguồn đầu tư cho dự án start up hoặc quản lý những đội nhóm siêu giỏi, cách bạn sử dụng thời gian của mình sẽ quyết định vấn đề sống còn của công ty.

Elon Musk phân chia quỹ thời gian mỗi ngày thành những gói nhỏ 5 phút

Rất ít người có khả năng làm việc hiệu suất cao như Elon Musk. Ông chủ của SpaceX và Tesla thường làm việc 85 – 100 giờ mỗi tuần, trong đó 80% thời gian ông làm công việc kỹ thuật và thiết kế.

Theo Peter Bregman, tác giả cuốn sách “2/1: Tất cả thời gian bạn cần thay thế bằng một thói quen làm việc hiệu quả thực sự” tiết lộ rằng, cách quản lý thời gian hiệu quả nhất khi bạn có một lịch trình hàng ngày dày đặc là chia nhỏ thời gian mỗi ngày và ưu tiên thực hiện những nhiệm vụ quan trọng trước. Cứ mỗi 5 phút dành cho một nhiệm vụ, bạn sẽ lần lượt giải quyết hết các vấn đề trong một ngày.

Richard Branson chỉ họp trong 10 phút hoặc ít hơn

Trong một bài viết trên blog cá nhân, CEO của Virgin Group nói rằng ông rất ghét việc lãng phí thời gian cho các cuộc họp: “Quá nhiều thời gian bị lãng phí bởi các cuộc họp. Các chủ đề chính bị lãng quên, các chủ đề đi vào bế tắc và mọi người thì mất tập trung. Ngoại trừ các buổi hội thảo quan trọng, hầu hết các cuộc họp không nên kéo dài quá 5 -10 phút”. Để đảm bảo các cuộc họp diễn ra trong thời gian ngắn, Branson yêu cầu các nhân viên của ông họp đứng.

Mark Cuban không họp nếu không thật sự cần thiết 

Đối với nhà đầu tư Mark Cuban, ông không bao giờ đồng ý gặp những người không hẹn trước. Khi được hỏi về lời khuyên để làm việc năng suất nhất, tỷ phú Mark Cuban đã rất nhanh khuyên rằng đừng bao giờ đi họp, trừ phi bắt buộc. Họp hành là việc rất mất thời gian. Chúng thường xuyên bắt đầu muộn, chọn nhầm người tham gia, đi lòng vòng và kéo dài. Nếu bạn là người tổ chức, hãy giữ cuộc họp ngắn nhất có thể và đi thẳng vào vấn đề.

Phần lớn mọi người mặc định chia thời gian biểu của mình theo từng giờ, hoặc nửa giờ. Nhưng những người cực kỳ thành công biết rằng họ có 1.440 phút mỗi ngày và từng phút đều quý giá. Tiền có thể mất rồi lấy lại được, nhưng thời gian thì không. Huyền thoại Olympic – Shannon Miller từng nói: “Để có ngày nay, tôi đã phải duy trì thời gian biểu gần như từng phút”. Bạn phải kiểm soát từng phút, để làm chủ cuộc đời mình.

Trong buổi giao lưu của lãnh đạo Công ty cổ phần FPT và Vietnam Airlines (VNA) mới đây, ông Trương Gia Bình, Chủ tịch FPT nhận được câu hỏi từ một nữ cán bộ VNA mà cá nhân ông cho rằng “rất quái”.

Câu hỏi là: “Em từng nghe một VIP nói, cứ để người tài đi, đi càng nhiều càng tốt. Khi ra đi, họ sẽ chính là người quảng bá cho doanh nghiệp mình, từ đó mình có thể thu hút được lực lượng lao động trẻ, có năng lực. Với những công ty công nghệ có môi trường làm việc tốt như FPT thì việc tìm cách thu hút những người trẻ, có năng lực, mong muốn được cống hiến liệu có tốt hơn là cứ tìm cách giữ người cũ lại?”.

Nước có chảy thì mới trong

Câu hỏi khiến khán phòng chợt lặng thinh bởi nó ngược dòng so với tư duy thông thường là giữ người tài, giữ người cũ.

Thực tế, không hiếm doanh nghiệp hành động ngược dòng như vậy trong chiến lược quản trị nhân sự, chẳng hạn Viettel. Theo bà Bùi Ngọc Điệp, Phó giám đốc Học viện Viettel, quan điểm của Viettel là “nước có chảy thì mới trong”. Nếu một người nào đó của Viettel muốn ra đi có nghĩa là họ không còn cùng ý chí, cùng “chất” với Viettel nữa, Tập đoàn sẽ không níu giữ và tuyển người phù hợp thay thế.

Ông Trương Gia Bình không trả lời trực tiếp vào câu hỏi trên mà nói rằng, quan điểm của ông là luôn muốn giữ người tài ở lại với mình. Chính vì thế, ông đã cùng các lãnh đạo của FPT đề ra những chính sách giữ người được thể hiện thông qua 4 quyền: quyền phát triển tài năng, quyền an toàn an ninh, quyền tự do và quyền dân chủ. Cá nhân ông còn trực tiếp gặp gỡ, trao đổi để giữ lại người tài khi họ có ý định ra đi.

Cần giữ người bình thường

Liên quan đến quản trị nhân sự, Chủ tịch FPT Software Hoàng Nam Tiến nói về một khía cạnh rất hiếm được đề cập, đó là giữ người bình thường. Góc nhìn của nhà quản trị này là mọi người hay đề cao câu chuyện giữ người tài, phải tài mới được giữ. Nhưng người tài đâu có chiếm tỷ trọng cao, người bình thường mới là lực lượng đông đảo nhất.

Nếu họ kéo nhau đi hàng loạt thì thực sự là một thiệt hại không nhỏ cho doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp cần phải đề ra những chính sách giữ người bình thường. Và cao hơn nữa là phải giữ được lửa ở trong họ, để họ luôn thấy yêu thích công việc, luôn làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm.

“Tuyển dụng ngày nay không chỉ tìm người giỏi, người tài mà phải tìm người phù hợp. Con người là tài sản của doanh nghiệp, các doanh nghiệp vận dụng tháp nhu cầu trong quản trị nhân sự nhằm đưa ra các chính sách để tạo động lực, thu hút và gắn kết người lao động với doanh nghiệp. Nhưng với chính sách đó mà người lao động vẫn muốn rời đi thì không cần níu kéo, sự thay đổi đó là tốt cho cả hai bên”, một đại biểu tham dự cuộc giao lưu bày tỏ quan điểm.

Chủ đề này đã được thảo luận sôi nổi trong cộng đồng học viên Viện Quản trị kinh doanh (FSB). Theo giám đốc một công ty, doanh nghiệp mà không có người ra người vào là có vấn đề, phải có người mới để có cái mới, chống ỳ.

Cần năng lực đào tạo và sự dẫn dắt của lãnh đạo

Song có lãnh đạo doanh nghiệp lại cho rằng, bất cứ doanh nghiệp nào mà tỷ lệ nhận sự vào ra lớn đều bị đánh giá là việc quản lý và chính sách chưa phù hợp. Người lao động chỉ rời bỏ khi doanh nghiệp đó không đảm bảo cuộc sống, cơ hội phát triển và có một doanh nghiệp khác đáp ứng tốt hơn.

Thực tế, hầu như không ai muốn thay đổi công việc. Khi thay đổi phải bắt đầu lại và có nhiều rủi ro. Phải thích nghi và phải chấp nhận trở thành người mới. Khi nhiều nhân sự ra đi, doanh nghiệp cho rằng sẽ dễ dàng kiếm tìm người phù hợp hơn chỉ là ngụy biện cho vấn đề không giữ được con người.

Công ty tốt, người quản lý tốt phải biến nhân viên của mình từ người không phù hợp thành người phù hợp cho tổ chức. Đó chính là năng lực đào tạo của công ty, sự dẫn dắt tốt của lãnh đạo. Đứng ở góc nhìn nhân sự mà đánh giá sự ra vào của nhân viên là thanh lọc của tổ chức thì đây là góc nhìn thiếu yếu tố con người.

Chủ tịch một doanh nghiệp niêm yết trên Sở Giao dịch chứng khoán Hà Nội cho biết, nếu phải cắt giảm lao động không phù hợp, không đáp ứng được yêu cầu công việc thì Công ty sẽ phải cắt giảm tới 1/3 số nhân sự hiện lên tới 1.100 người. Nhưng đạo đức doanh nhân không cho phép ông làm vậy.

Theo ông Võ Văn Thành Nghĩa, cựu Tổng giám đốc (CEO) Công ty cổ phần Tập đoàn Thiên Long, để doanh nghiệp luôn phát triển vững mạnh, ngoài những việc khác phải làm liên quan đến hoạt động nhân sự, CEO phải biết cách trọng dụng người giỏi và cùng người giỏi hiện tại đi tìm người giỏi mới. CEO phải biết cách làm cho người giỏi hiện tại có cùng một suy nghĩ chấp nhận cấp dưới giỏi hơn mình, giống như CEO đã từng thể hiện tinh thần này với chính họ.

Câu chuyện tại Ford

Câu chuyện tại Ford được nhiều doanh nhân chia sẻ như một kinh nghiệm trong quản trị nhân sự.

Trong năm 2008, mặc dù cùng gặp khó khăn như GM và Chrysler nhưng Ford lại trụ vững. Bí quyết được Chủ tịch Bill Ford chia sẻ là nhân viên, những người lo sợ cho tương lai của Công ty đã tình nguyện làm việc không lương.

“Tôi sẽ ghi nhớ khoảnh khắc đó tới lúc chết. Bạn có thể vẫn nhớ những ngày đen tối của cuộc khủng hoảng năm 2008, 2 đối thủ cạnh tranh chính tại Mỹ của chúng tôi là GM và Chrysler đã phá sản. Chúng tôi thì không. Tại sao chúng tôi không phá sản? Nhiều người nghĩ là do chúng tôi đã đưa ra những quyết định đúng đắn, nhưng không, tất cả là nhờ nhân viên của chúng tôi. Họ không rời bỏ chúng tôi trong thời khắc khó khăn đó”.

“Tôi bị ngập trong email và thư từ nhân viên với nội dung kiểu: Bill, đừng từ bỏ. Chúng ta có thể vượt qua được. Chúng tôi sẽ không để ông phải gánh vác một mình”.

“Các nhân viên của tôi vẫn làm việc, cả thứ Bảy, Chủ nhật cho tới tận 1 – 2 giờ sáng mà không được nhận hoặc đòi hỏi bất kỳ khoản tiền làm thêm giờ nào, thậm chí dù không chắc là ngày mai họ liệu còn có việc nữa hay không. Thực tế, một vài trong số đó, sáng ngày hôm sau đã không còn việc làm. Tuy nhiên, họ vẫn sẵn sàng làm để giúp Công ty vượt qua khó khăn. Điều đó thật kỳ diệu! Nhất là khi Công ty cuối cùng cũng có thể trả hết các khoản nợ và tuyển lại tất cả những người nhân viên tuyệt vời ấy”.

“Một công ty không nên chỉ là nơi trả tiền lương. Đây phải là nơi cho nhân viên của mình một thứ gì đó hơn thế”, Bill Ford chia sẻ.

Nghiên cứu cho rằng các chức danh công việc có khả năng khiến ta cảm thấy tích cực hơn và cảm giác đang làm chủ tình hình, thậm chí khuyến khích chúng ta nộp hồ sơ tuyển dụng cho việc đó.

Xu hướng thổi phồng

Một báo cáo năm 2012 của Resolution Foundation, một nhóm chuyên gia cố vấn người Anh, đã phát hiện tình trạng thổi phồng chức danh ở Anh tăng lên, với nhiều người có chức vụ “có vẻ là cao cấp” nhưng chỉ được trả mức lương trung bình.

Ví dụ tỷ lệ những viên quản lý bán lẻ có mức thu nhập một tuần dưới 400 bảng Anh (543 đô la) tăng từ 37% lên 60% trong những năm 2000. Điều này đặt ra câu hỏi: Thăng chức danh có nghĩa lý gì nếu không đi kèm với tăng lương thưởng?

Trước hết phải kể đến địa vị. Nhà kinh tế học được trao giải Nobel John Harsanyi đã từng nói rằng ngoài vấn đề tiền bạc, địa vị xã hội “dường như là sức mạnh khuyến khích và thúc đẩy quan trọng đối với các hành vi trong xã hội”.

Một chức danh cao có thể biểu thị địa vị xã hội, nên không có gì đáng ngạc nhiên khi người lao động mong mỏi có được chúng dù chúng thường không phù hợp với mức lương hoặc trách nhiệm công việc.

Một nghiên cứu năm 2010 của Đại học Houston cho thấy chức vụ ‘phó chủ tịch’ tại ngân hàng Merrill Lynch nghe thì có vẻ như là “rất danh giá”. Nhưng trên thực tế, nó lại mang ý nghĩa vinh danh nhiều hơn là miêu tả công việc thực tế.

Chức danh hào nhoáng

Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu đã nhận ra một chức danh hào nhoáng không phải lúc nào cũng liên quan đến địa vị. Một chức danh chỉ cần thú vị hơn đã có thể ảnh hưởng đến hành vi con người.

Sau khi tham dự một hội nghị tại Disneyland vào năm 2013 và phát hiện ra các nhân viên ở đây được gọi là “thành viên đoàn làm phim”, bà Susan Fenters Lerch thấy rất hào hứng.

Cựu Tổng giám đốc điều hành của Quỹ Make-A-Wish, một tổ chức phi lợi nhuận biến mong ước của các trẻ em trong tình trạng sức khỏe nguy kịch thành hiện thực, trở lại văn phòng và cho nhân viên của bà biết họ có thể tự tạo ra “chức danh ‘vui nhộn’ của riêng mình bên cạnh chức danh chính thức, phù hợp với “vai trò và đặc tính quan trọng nhất của họ trong tổ chức.”

Bà đã chọn “mẹ đỡ đầu của những ước mơ” cho mình, và giám đốc điều hành đã theo sau với tên “bộ trưởng đô la và tri giác”. Các nhà nghiên cứu từ Đại học Pennsylvania và London Business School đã phỏng vấn những nhân viên này một năm rưỡi sau quyết định của Lerch và nhận thấy những chức danh “tự phản ánh” của họ làm giảm tình trạng suy kiệt cảm xúc ở người lao động, giúp họ đương đầu với những thách thức về cảm xúc và cho họ cơ hội khẳng định cá tính của mình trong công việc.

Nhà nghiên cứu Daniel Cable cho biết: “Chức danh mở ra cơ hội để các đồng nghiệp nhìn thấy khía cạnh con người của nhau chứ không đơn thuần chỉ đại diện cho các trách nhiệm khác nhau.”

Cable và nhóm của ông sau đó đã thử nghiệm phát hiện của mình trong các bệnh viện, nơi họ yêu cầu các nhân viên y tế tự đặt chức danh cho mình.

Một chuyên gia về bệnh truyền nhiễm đã trở thành “dũng sỹ diệt trùng”, và một kỹ thuật viên tia X được phong làm “người tìm xương”.
Những người làm việc trong bệnh viện cho biết họ cảm thấy mức độ suy kiệt tinh thần thấp hơn sau 5 tuần, và tình trạng kiệt sức giảm 11%.

Mức độ liên quan chặt chẽ của chức danh công việc đối với cảm xúc của chúng ta cho thấy chúng có thể phản ánh danh tính của chúng ta – nhưng danh tính có thể đã là một nhân tố thậm chí trước cả khi chúng ta xin việc.

Vào đầu năm 2015 Công ty truyền thông xã hội Buffer nhận ra rằng họ không có một nhân viên kỹ thuật nữ nào. Sau đó công ty này đã thay thế từ “tin tặc” (hacker) trong các chức danh công việc bằng “nhà phát triển” (developer) – và sau đó số lượng các ứng viên nữ xin vào công ty đã gia tăng. Hiện tại 11,5% đội ngũ kỹ thuật viên là nữ.

Ảnh hưởng hành vi

Các nhà nghiên cứu nhận thấy một chức danh cao cấp hơn có thể khiến nhân viên hành động có trách nhiệm hơn vì họ thấy vui vẻ hơn trong công việc. Giáo sư xã hội học Jeffrey Lucas phát hiện ra rằng khi các nhân viên làm việc tốt được cho giữ chức danh quan trọng, họ sẽ ít có khả năng rời bỏ công ty hơn.

Ông đã thực hiện hai thí nghiệm và khám phá ra những người giữ chức danh quan trọng “thể hiện mức độ hài lòng, quyết tâm và hiệu suất cao hơn, đồng thời ít có ý định nhảy việc” hơn những người khác. Nghiên cứu này là từ năm 1999, và như vậy đã gần hai thập kỷ. Tuy nhiên, Lucas, hiện làm việc tại Đại học Maryland, cho biết ông nghĩ rằng những phát hiện này vẫn còn có giá trị.

Ông nói, “trên thực tế, rất nhiều nghiên cứu kể từ sau bài nghiên cứu đó đã chứng thực mọi người thích hưởng những lợi ích đến từ các vị trí cao cấp hơn.” “Tuy nhiên cái quan trọng là những chức danh này phải có khả năng khẳng định địa vị, nếu không thì chúng sẽ không có tác động tích cực.”

Những người có chức danh cao thường ứng phó tốt hơn trong trường hợp bị từ chối, theo một nghiên cứu hồi 2013 của Đại học Berkeley. Maya Kuehn, hiện đang bảo vệ bằng tiến sỹ, trong một thử nghiệm, đã chỉ định những người tham gia đóng những vai trò ở cấp độ thấp hoặc cao và nói rằng họ không được mời đến cuộc họp mặt văn phòng.

Những thành viên được chỉ định ở mức độ thấp cho biết họ cảm thấy bị tổn thương, trong khi những người được chỉ định vị trí cao tìm cách khác để gắn kết với các đồng nghiệp.

Hơn cả ăn ý

Những công việc thể hiện một cơ cấu phẳng có thể khiến những người thấp cổ bé họng cảm thấy tự tin hơn. Brian Robertson nói rằng hệ thống holacracy (mô hình quản trị không cần sếp) của mình giúp người lao động cảm thấy bản thân không chỉ là một bánh răng trong guồng máy.

Khi Brian Robertson thành lập công ty phần mềm HolacracyOne vào năm 2007, ông đã cơ cấu lại hệ thống phân quyền truyền thống ở nơi làm việc với mục đích tăng khả năng tự chủ và tự quản của người lao động.

Phương pháp này, với tên gọi holacracy đã được khoảng 1.000 công ty và tổ chức tiếp nhận. Robertson nói mô tả công việc đóng vai trò quan trọng trong cấu trúc này – thay vì chỉ có một công việc, các nhân viên sẽ nắm nhiều vai trò và những nhiệm vụ này được cập nhật thường xuyên.

Đây là một điều chỉnh phù hợp cho những người ưa thích địa vị. Đối với những người khác, nó giúp họ cảm thấy “mình không chỉ là một bánh răng trong guồng máy”.

Thay vì cho rằng chức danh mang lại danh tính cho mình, người ta lại bắt đầu nghĩ rằng ‘tôi biết mình là ai, tôi biết mình đam mê điều gì và làm cách nào để thể hiện mình,” Robertson nói.

Có lúc “lực bất tòng tâm”, điều kiện kinh doanh khắc nghiệt, đối thủ to lớn, hùng mạnh, tiềm lực của ta thua kém nhiều mặt…thì hãy chọn con đường thua cuộc khôn ngoan.

Hiểu xây dựng chiến lược chỉ để chiến thắng, tăng trưởng hay phát triển bền vững là những cách hiểu lạc quan trong bối cảnh “tươi sáng”, môi trường kinh doanh thuận lợi. Nhưng nếu người nghe, người hiểu cứ thế áp dụng máy móc vào doanh nghiệp thì sẽ hết sức nguy hiểm.

Có người nói chiến lược là để tăng trưởng (to grow), người khác nói là để chiến thắng (to win), hoặc để giành lợi thế cạnh tranh (to gain competitive advantage), và nhiều ý kiến khác cho rằng chiến lược là để phát triển bền vững (for sustainable development)… Nghe hoành tráng và hấp dẫn lắm, chứ ít ai nói chiến lược là để thu hẹp, cắt giảm…, càng ít người nói là để rút lui khỏi một số ngành hay thị trường. Và gần như chưa thấy ai nói chiến lược là để… thất bại theo cách thức tối ưu.

Hiểu chiến lược chỉ để chiến thắng, tăng trưởng hay phát triển bền vững là những cách hiểu lạc quan trong bối cảnh “tươi sáng”, môi trường kinh doanh thuận lợi. Nhưng nếu người nghe, người hiểu cứ thế áp dụng máy móc vào doanh nghiệp thì sẽ hết sức nguy hiểm. Chiến lược để cạnh tranh và chiến thắng thì miễn bàn, nhưng cũng có lúc “lực bất tòng tâm”, điều kiện kinh doanh khắc nghiệt, đối thủ to lớn, hùng mạnh, tiềm lực của ta thua kém nhiều mặt… thì làm sao chiến thắng được.

Khi đó, hãy chọn con đường thua cuộc khôn ngoan, thay vì cứ đối đầu trực diện, quyết đánh bại đối thủ, giành chiến thắng thì chẳng khác nào “lao đầu vào đá”. Thua cuộc khác với bỏ cuộc, mặc dù trong nhiều trường hợp, bỏ cuộc cũng là lựa chọn mang tầm chiến lược và cũng có thể là lựa chọn khôn ngoan.

Thua cuộc là chấp nhận đứng thứ nhì, thứ ba, hoặc ở vị trí thấp hơn, sao cho đối thủ không nhìn thấy, hoặc có thấy thì cũng chẳng cần quan tâm. Khi đó, mục tiêu của doanh nghiệp không phải là số 1, là dẫn đầu hay chiến thắng áp đảo, mà là sự nhượng bộ cần thiết, sự “nép mình” khôn ngoan như cách “tránh voi chẳng xấu mặt nào”.

Bỏ thành thị, về nông thôn cũng có thể coi là chiến lược chấp nhận thất bại (ở thành thị) mà nhiều doanh nghiệp đã và đang làm. Bỏ phân khúc cao, tập trung vào phân khúc thấp về bản chất là chiến lược thua cuộc (ở phân khúc cao) mà nhiều doanh nghiệp vẫn đang áp dụng. Cầm cự ở mảng taxi và dịch chuyển đầu tư sang mảng xe ôm công nghệ là chiến lược thua cuộc ở thị trường taxi, nhưng tìm cách chiến thắng ở thị trường xe ôm. Thu hẹp dòng sản phẩm này, đẩy mạnh phát triển dòng sản phẩm kia là chiến lược lùi bước ở dòng sản phẩm thu hẹp đó (để tìm kiếm cơ hội ở dòng sản phẩm khác).

Một đại gia ngành ngân hàng từng áp dụng chiến lược thất bại (trong ngành ngân hàng) để mở rộng mặt trận mía đường và các mặt trận khác. Một đại gia bán phở từng áp dụng chiến lược từ bỏ (exit) việc kinh doanh phở để… nghiên cứu xem có thể làm gì khác, và còn chưa biết sẽ làm gì… Ai bảo những thất bại hay bỏ cuộc này là không có chiến lược hay kém khôn ngoan?

Còn hàng trăm, hàng ngàn ví dụ có thể nêu ra ở đây để chứng minh rằng thua cuộc hay chấp nhận thất bại ở một mặt trận nào đó, hay thậm chí tất cả các mặt trận để rút về làm chuyện khác, mở mặt trận khác cũng là chiến lược cần được hoạch định một cách cẩn trọng và chuyên nghiệp.

Chúng ta thường nói, thường nghe về chiến lược chiến thắng (winning strategy) hay chiến lược tăng trưởng (growth strategy), nhưng những chiến lược mà nhiều doanh nghiệp vẫn thường áp dụng là chiến lược thu hẹp (retrenchment strategy), chiến lược cắt giảm (divestiture strategy), chiến lược thanh lý (liquidation strategy) và cả chiến lược rút lui hay đào thoát (exit strategy).

Lẽ thường, chiến thắng hay tăng trưởng luôn có sức hấp dẫn rất cao, và nhiều doanh nghiệp cũng vì thế mà bất chấp, cứ lao vào. Còn thu hẹp, từ bỏ, hay rút lui luôn kém hấp dẫn, nếu không muốn nói là hết sức khó khăn. Vậy nhưng, như trên đã nói, tiến hay lùi đều cần chiến lược. Lùi một bước để tiến hai bước, hay lùi để giảm thiểu thiệt hại đều cần sự tính toán, cân nhắc hết sức cẩn trọng.

Thoái lui hay thoát ra một cách khôn ngoan để dành tâm sức, nguồn lực làm việc khác, tại sao không?