Công nghệ thay đổi khiến thị trường thay đổi nhanh chóng. Điều này đang gây sức ép lên các nhà cung cấp dịch vụ và các nhà thiết kế chính sách phải thay đổi theo để đảm bảo các bên vận hành hiệu quả và nâng cao tính cạnh tranh.

Dưới đây là góc nhìn của “người trong cuộc”:

Ông Nguyễn Hưng – Tổng giám đốc TPBank: Rút ngắn đường đến khách hàng

TPBank sinh sau đẻ muộn nên thời điểm muốn phát triển mạng lưới vật lý là khó khăn vì lúc đó quy định của nhà nước mỗi năm ngân hàng không được mở quá 5 chi nhánh. Như vậy, nếu mở 100 chi nhánh để đạt độ phủ cơ bản mất 20 năm, làm sao có thể cạnh tranh? Đó chính là áp lực khiến chúng tôi quyết tâm trở thành một trong những ngân hàng đi đầu về công nghệ số.

Quan điểm của chúng tôi ngay từ đầu là phát triển các ứng dụng ngân hàng điện tử sao cho đơn giản để mọi tầng lớp tiêu dùng đều tiếp cận được.

Ban đầu số lượng khách hàng chưa nhiều nhưng khi họ đã biết đến thì độ trung thành của họ rất cao, hiện 2/3 lượng giao dịch của chúng tôi theo kênh điện tử. Chi phí giao dịch truyền thống cao hơn cả chục lần chi phí giao dịch trên kênh điện tử, nên khi có 70 – 80% số khách hàng giao dịch kênh điện tử thì cơ hội giảm chi phí là rất lớn.

>> Tín dụng ngân hàng: “Bóc ngắn cắn dài”

Chúng tôi phải liên tục tìm ra kênh mới, gần đây nhất là ngân hàng tự động LiveBank – một máy giao dịch trực tuyến tích hợp tất cả sản phẩm ở quầy truyền thống và phục vụ người dùng 24/7.

Theo tôi, các quy định nhà nước vẫn đang dựa trên các giao dịch truyền thống trên kênh giấy tờ, nếu cứ theo quy trình này sẽ là rào cản khiến ngân hàng chậm phát triển. Khi chuyển sang kênh điện tử, cần có những quy định phù hợp, phải chấp nhận các phương thức khác, cho phép xác thực từ xa bằng một số phương thức như chữ ký số, token, hay mã số bí mật theo công nghệ mới.

Chẳng hạn máy trực tuyến hiện cho phép giao dịch 24/7 lúc nào cũng có tư vấn viên từ xa, chụp hình và lấy vân tay khách hàng, có thể xác định được khách hàng thay cho giấy tờ chữ ký truyền thống có thể làm giả mà có khi ngân hàng cũng không xác định được.

Ông Trần Phương – Phó tổng giám đốc BIDV: Tiết kiệm chi phí và tính lan tỏa cao

Khác TPBank, BIDV là ngân hàng có 60 năm với một hệ thống cả ngàn điểm giao dịch, cả ngàn máy POS và ATM, vì vậy thách thức là làm sao xây dựng kênh phân phối số hóa với sản phẩm dịch vụ tiện ích tốt nhất để cân bằng cho các hoạt động ngân hàng.

Trong 5 năm qua BIDV đã tập trung đẩy mạnh đề án số hóa, đưa ra nhiều sản phẩm trực tuyến, phát triển hệ thống ghi nhận trên các kênh mạng xã hội để thu nhận các nhu cầu khách hàng và điều chỉnh kịp thời.

Tính trong giai đoạn 2013 – 2016 lượng khách hàng giao dịch qua kênh trực tuyến tăng 7,1 lần về số lượng và hơn 60% chuyển từ giao dịch truyền thống sang các kênh điện tử. Chúng tôi cũng đang triển khai các sản phẩm dịch vụ để biến máy rút tiền thành máy giao dịch tích hợp hầu hết các tính năng của quầy giao dịch truyền thống.

>> 10 lý do Singapore là “mảnh đất màu mỡ” cho fintech

Tính hiệu quả cũng đo được từ nhiều giác độ. Thứ nhất là tiết kiệm: chi phí giao dịch trên kênh điện tử chỉ bằng 15% ở quầy truyền thống. Thứ hai là sức lan tỏa lớn: trong 3 năm, lượng khách hàng cá nhân sử dụng ngân hàng số tăng từ khoảng 6,5 triệu lên hơn 9 triệu hiện nay.

Tài chính toàn diện là một định hướng lớn triển khai trong nhiều năm, từ Internet Banking, Mobile Banking, Home Banking, thu chi hộ hóa đơn tiện ích (điện, nước, viễn thông). Điển hình, BIDV mở kênh cho học sinh nộp phí thi đại học qua ngân hàng số thay vì họ phải đến Hà Nội, 78.000 học sinh đã nộp phí trên kênh này.

Tôi muốn nói, các dịch vụ cho doanh nghiệp nhỏ và vừa hay cho khách hàng cá nhân sẽ tạo nên hiệu quả rất lớn về mặt xã hội chứ không riêng cho họ hay cho doanh nghiệp. Đây cũng chính là nội dung tích cực mà chúng tôi hướng tới.

Ông Azhar Bin Adnan – Giám đốc marketing CMC Telecom: Quy luật cạnh tranh đang thay đổi

Sai lầm phổ biến nhất mà các ngân hàng thường mắc phải trong quá trình thích nghi với công nghệ số là tập trung vào các quy trình giao dịch hơn là đổi mới trải nghiệm của khách hàng. Theo truyền thống, các tiêu chuẩn hoạt động của ngân hàng được dựa trên chi nhánh địa lý trong khi với mô hình mới, việc thiết kế lại cấu trúc công nghệ phải dựa trên kinh nghiệm của khách hàng.

Chính vì vậy việc thu thập tất cả thông tin khách hàng trực tuyến vào một hệ thống quản trị khách hàng được xem là một năng lực chiến lược cốt lõi. Ví dụ “Dự án Cầu Vồng” của Citibank năm 2014 là nền tảng ngân hàng chung trên toàn cầu phục vụ hơn 40 quốc gia, hoặc tại Úc, Citibank đạt hơn 1 triệu khách hàng dù chỉ có 13 chi nhánh.

Công nghệ số và hành vi khách hàng sẽ thay đổi quy luật cạnh tranh, vì vậy các ngân hàng buộc phải đoán biết trước các đối thủ tiềm năng. Các công ty Fintech thực sự đã phá vỡ thị trường ngân hàng truyền thống, tại Việt Nam ta thấy các công ty Fintech cũng đã nắm lấy cơ hội này, họ dùng ý tưởng mới để kiếm tiền từ sự phát triển công nghệ số.

Theo tôi các ngân hàng cũng có cơ hội tương tự nếu họ dám thay đổi mô hình truyền thống để có thể tiếp cận bất cứ khách hàng tiềm năng nào mà không cần mở một chi nhánh mới. Các ngân hàng và các định chế tài chính cần đánh giá lại các trải nghiệm của khách hàng bởi công nghệ tự nó không mang lại lợi thế cạnh tranh mà chính ở sự chủ động xây dựng trải nghiệm khách hàng độc đáo và tính cá nhân hóa cao. Và ở đó chắc chắn sự an toàn tài chính của khách hàng phải được đảm bảo.