Vì sao phí logistics cao gấp ba lần Singapore?

Leave a reply

Phí logistics tại Việt Nam chiếm tới 25% GDP cả nước, cao hơn Thái Lan 6%, Trung Quốc 7%, Malaysia 12%, còn nếu so với các nước như Mỹ, Singapore thì tỷ trọng này cao hơn tới ba lần.

Hiệp hội các doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam (VLA) cho biết cả nước hiện có khoảng 1.300 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics, trong đó có khoảng 25 doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên, số ít doanh nghiệp nước ngoài này lại chiếm tới khoảng 70-80%, thậm chí có thông tin cho biết chiếm đến 90% thị phần vận tải viễn dương tại Việt Nam, tức vận chuyển hàng hóa xuất khẩu từ cảng của Việt Nam ra nước ngoài và ngược lại.

Tại hội thảo “Chiến lược phát triển hệ thống logistics vùng đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL)” được tổ chức tại thành phố Cần Thơ ngày 13-11-2015, việc các hãng tàu nước ngoài chiếm một thị phần lớn như trên được một số đại biểu nêu ra, cho rằng đó là nguyên nhân của tình trạng phí logistics tại Việt Nam cao hơn so với các nước.

Cụ thể, số liệu thống kê được Ngân hàng Thế giới (WB) công bố vào năm 2010, cho thấy phí logistics tại Việt Nam chiếm 25% GDP cả nước, trong khi đó, của Mỹ là 7,7%; Singapore là 8%; châu Âu 10%; Nhật Bản 11%; Ấn Độ 13%; Malaysia 13%; Trung Quốc 18%; Thái Lan 19%. Còn theo số liệu được Bộ Giao thông Vận tải công bố vào năm 2013, phí logistics của Việt Nam chiếm 20,9% GDP cả nước, dù có giảm nhưng vẫn cao hơn so với các nước nêu trên và cao hơn hẳn mức bình quân chung của thế giới là 14%.

Nếu lấy lý do vào những năm 2010-2011, các hãng tàu nước ngoài thu một loại phụ phí gọi là phí mất cân đối container (CIC, CIS, EIS… tùy thuộc vào cách gọi của mỗi hãng tàu), thì điều này chỉ có thể là nguyên nhân gây nên tình trạng phí logistics tại Việt Nam vào năm 2010 cao hơn năm 2013. Nếu cho đó là nguyên nhân khiến phí logistics tại Việt Nam cao hơn các nước khác thì sẽ không hợp lý, bởi về nguyên tắc, khi các hãng tàu áp dụng thu phụ phí ở Việt Nam thì họ cũng có thể thu ở các nước khác- nơi các hãng tàu này có hoạt động.

Trao đổi với TBKTSG bên lề hội thảo này, ông Phạm Anh Tuấn, Phó tổng giám đốc thường trực kiêm Giám đốc dự án của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế cảng – kỹ thuật biển (PORTCOAST), cho rằng vận tải viễn dương được điều hành bởi các hãng tàu lớn của nước ngoài. Về nguyên tắc, khi hành trình đã được định hình cố định, mức phí về cơ bản sẽ được áp dụng chung hoặc tương đối bằng nhau trong việc vận chuyển một đơn hàng có sự tương đồng về khối lượng và khoảng cách. “Cho nên, không thể có việc hãng tàu nước ngoài áp giá vận chuyển cho Việt Nam cao hơn các nước được”, ông Tuấn nói.

Mặt khác, theo ông Tuấn, trước đây, do các hãng tàu nước ngoài khống chế thị phần tại Việt Nam, cho nên họ có đề ra và thu một số loại phụ phí như báo chí, doanh nghiệp phản ánh trong thời gian qua. “Tuy nhiên, Chính phủ đã kiên quyết giảm việc thu phụ phí, cho nên bây giờ phí tương đồng nhau hết giữa các nước”, ông khẳng định.

Nếu không phải xuất phát từ vận tải viễn dương thì phí logistics tại Việt Nam cao hơn các nước là do đâu?

Ông Tuấn cho rằng chuỗi cung ứng liên quan đến vận tải hàng hóa qua cảng biển được chia thành hai loại. Thứ nhất là vận tải nội địa, tức vận tải từ cảng này đến cảng khác ở trong nước. Thứ hai là vận tải từ cảng của Việt Nam ra nước khác (vận tải viễn dương). Phí logistics được tính bao gồm cả phí nội địa và phí vận tải viễn dương, nghĩa là nó được tính từ người sản xuất cho đến người tiêu thụ mà vận tải viễn dương chỉ là một khâu trong đấy, ông Tuấn giải thích.

Với cơ cấu phí logistics như thế này, trong khi vận tải viễn dương không phải là nguyên nhân, thì nguyên nhân chỉ có thể xuất phát từ trong nước.

Ông Tuấn cho rằng chính phần nội địa là nguyên nhân khiến phí logistics của Việt Nam cao hơn các nước. “Bao nhiêu chuyến vận tải đường bộ từ nhà máy sản xuất này đến nhà máy kia, rồi chi phí vận tải từ kho bãi đến cảng biển, chi phí xếp dỡ ở kho bãi, chi phí đóng gói, bao bì, hải quan các thứ”, ông Tuấn dẫn chứng.

Một điểm quan trọng có ảnh hưởng đến phí vận tải nội địa, theo ông Tuấn, đó là do sự tác động của hình thức đầu tư hạ tầng. “Bây giờ Nhà nước không đứng ra đầu tư hạ tầng, mà kêu gọi đầu tư theo hình thức BOT, mà đầu tư BOT thì về nguyên tắc người ta đầu tư, người ta phải thu phí, chính vì vậy mà các loại hàng hóa phải cõng luôn loại phí này, trong khi đó, ở nước ngoài, Nhà nước đầu tư và không thu phí”, ông Tuấn nói.

GS.TS. Võ Tòng Xuân, Hiệu trưởng Đại học Nam Cần Thơ, dẫn báo cáo của WB thực hiện năm 2014, cho rằng trình độ quản lý hạ tầng logistics kém; khả năng vận chuyển kém khi có đến hơn 30% chuyến xe tải trở về xe không sau khi giao hàng; thông quan chậm so với các nước; kế hoạch, phương tiện vận chuyển bị cắt khúc; tốn nhiều chi phí “bôi trơn”… là những nguyên nhân khiến phí logistics Việt Nam cao.

Để giảm được phí logistics, theo ông Tuấn, nhất thiết phải tối ưu hóa chuỗi dịch vụ này từ trong nước, mà muốn làm được như vậy phải đảm bảo tối ưu hóa được năm yếu tố. Thứ nhất, tối ưu chi phí vận tải (hiện chi phí vận tải chiếm 58% phí logistics của phần nội địa, tương đương 238.564 tỉ đồng). Thứ hai, tối ưu phí xếp dỡ (hiện chiếm 21%, tương đương 85.149 tỉ đồng). Thứ ba, phí lưu trữ (chiếm 10%, tương đương 43.143 tỉ đồng). Thứ tư, phí bao bì (hiện chiếm 8%, tương đương 34.993 tỉ đồng). Thứ năm, phí cảng và hải quan (chiếm 3%, tương đương 12.826 tỉ đồng).

 

9 Things You MUST Do When a Key Employee Leaves

Leave a reply

On a random Tuesday at 5:00pm in November, my Chief Sales Officer sat in my office, and told me he was resigning for a better opportunity. My initial response of shock had to be curbed with remembering, this is a SUCCESS. This person who I supported, coached, befriended and learned from for the last eight years was offered an unbelievable opportunity. If I was to truly believe in our core value of helping people become better than they believed possible, I could tell him nothing but “Congratulations, I’m happy for you.”

But, after that’s said, there are some things you HAVE to do:

1. Make it clear that their role is significant.

This should be an immediate reaction to a resignation for someone you want to save. Can we save you? Why are you really leaving? Ask specific questions to get honest feedback, and discover what active and immediate steps you can take to keep them. Show that you care, that you want them to stay. The CEO should be involved on the same day of the notice, if possible. Reinforce the true appearance that their loss is a great one. Unfortunately for me, the offer was too good, and we didn’t have a chance.

2. Don’t assume you must instantly replace him/her.

Our preference is always to promote from within, but it’s not always clear what the capabilities of potential candidates from within are (especially when they’ve been evaluated by the departing employee). Further, as the enterprise evolves, so does the job description of the departing employee. It’s imperative that you take time to evaluate the needs of the vacant role, compare them against the existing employees’ capabilities, and only then determine how the role should be defined, who should fill it, and when. It’s better to make the right decision than a fast decision.

3. Think it through, but do it quickly.

Every action has an equal and opposite reaction. When you get big news, you have to make big plans, and fast. Don’t get bogged down by emotion and stall from thinking about the next steps.

4. Get data and input from as many stakeholders as possible.

The first thing I did was pick up the phone and notify important stakeholders. If they didn’t answer, I left a voicemail and took follow-up calls later. Then I met face-to-face to talk though my succession plans. Gather input on your proposed plan.

5. Listen.

I had a plan, but I had to be flexible. I considered all of the input I received. I heard their concerns and responded. People wanted to know whether others were leaving too–even if I was leaving? How will you manage the transition? What about us? When I offered solutions, I was cognizant of my role as CEO. The more you include yourself in the plan, the more they believe you are in control.

6. Communicate the departure company-wide as soon as possible.

Don’t let rumors spread. It’s imperative that the person leaving be able to make the announcement. It’s also important to be candid with your employees. Be clear that the departure is unwanted, change is unavoidable, but we have a solution to make it through the turbulence.

7. Acknowledge people’s feelings.

Separations of good people can cause tears. Take the time to validate the uneasiness that people feel and to answer questions, and perhaps give a few sympathetic hugs.

8. Get the word out.

Start communicating the new plan to everyone involved, starting from the top down. Order is important. The conversations were frank, 15 minutes at the most. It was necessary to give each affected person the attention they needed to allay their fears and reinforce trust in the new plan.

9. Conduct an exit interview. Give the employee the chance to say what they dared not to while they were there, including ways that you can improve as their boss. Discuss things you can do more of, less of, or modify.

I accomplished all of these tasks just three days after the announcement, but it was a whirlwind that I’m still coming down from. And at of the end of the day, I’m still losing this key person. I think the only reason that I was able to accomplish this in such a short period of time was because of the way we drum our core values consistently, including Experiment Without the Fear of Failure. If our solution doesn’t work, we’ll try again. My employees have a lot of faith in me, which made this difficult situation much easier for everyone to bear. They know it’s not a perfect solution, it’s just the best of the bad options.

When people change, the organization must also change. Your role as a leader is to create an environment that embraces change. So even when a star leaves, the sun still shines.

Bí quyết giúp nhân viên thông minh hơn của CEO Nike

Leave a reply

Trong hồ sơ cá nhân của Mark Parker, Fortune cho biết vị CEO này rất nổi tiếng vì thường xuyên đặt những câu hỏi khiến nhân viên của Nike phải vò đầu suy nghĩ.

Fortune đã trích dẫn câu nói của Andy Campion – Giám đốc tài chính của Nike như sau: “Điều thú vị là Parker thường sử dụng những câu hỏi và để các lãnh đạo khác tự đi tìm câu trả lời như một cách trao quyền cho họ”.

Một bài báo trên USA Today vào năm 2009 cũng ghi nhận rằng trong phòng thí nghiệm của Nike “không hề có tiếng nói chuyện khi Parker bước vào và bắt đầu với hàng loạt câu hỏi.”

Parker thừa nhận rằng đặt câu hỏi là một phần quan trọng trong chiến lược lãnh đạo giúp hỗ trợ và phát triển nhân viên của Nike. Năm 2012, ông chia sẻ với Fast Company rằng: “Tôi đặt rất nhiều câu hỏi để mọi người suy nghĩ về nhiều điều. Tôi không nói “Hãy làm thế này, thế kia”. Tôi không phải một nhà quản lý kiểu vi mô. Tôi không tin vào cách đó… Tại Nike, chúng tôi có những người cực kỳ tài năng. Họ biết họ phải làm gì”.

Nghiên cứu chỉ ra rằng cách làm của Parker dựa trên một chiến thuật trong quản lý, theo đó, những nhà lãnh đạo đặt câu hỏi và khuyến khích nhân viên tìm câu trả lời sẽ đạt hiệu quả cao hơn những người cố gắng tự mình làm tất cả.

Viết trên Harvard Business Review, Liz Wiseman và Greg McKeown cho biết có hai kiểu lãnh đạo. Kiểu thứ nhất là những người có xu hướng làm giảm trí thông minh của các thành viên trong đội vì họ cho rằng khả năng của mỗi người là cố định. Kiểu lãnh đạo thứ 2 tin rằng khả năng của nhân viên là có thể cải thiện.

Wiseman và McKeown nhận thấy rằng những nhóm được dẫn dắt bởi kiểu lãnh đạo thứ 2 có năng suất tốt gấp đôi nhóm có lãnh đạo thuộc kiểu thứ nhất.

Một đặc điểm nổi bật của kiểu lãnh đạo thứ 2 là đặt những câu hỏi khó và thúc đẩy nhân viên tự đi tìm câu trả lời. Vì việc tự tìm ra giải pháp sẽ giúp họ tin rằng mình có khả năng giải quyết vấn đề một cách có tổ chức.

“Ngừng lo lắng về tất cả các câu trả lời. Hãy sử dụng kiến thức về kinh doanh để đặt những câu hỏi sâu sắc và nhắc các nhân viên của mình dừng lại, suy nghĩ và tiếp tục suy nghĩ”, Wiseman và McKeown viết.

Đối với Parker, không ngừng đặt câu hỏi cho nhân viên là cách để đảm bảo rằng mọi người không bao giờ cảm thấy thỏa mãn với việc suy nghĩ một chiều. Hơn thế nữa, đó cũng là bí quyết CEO Nike thúc đẩy nhân viên bắt đầu tự đặt câu hỏi về chính công việc và bản thân họ.

“Điều khó nhất với một công ty là thay đổi, khi mà mọi người không nghĩ rằng thay đổi là điều cần thiết”, Parker từng chia sẻ với USA Today.

10 Networking Mistakes Most Job Seekers Are Still Making

Leave a reply

I’ve followed thousands of job seekers and one of the biggest sticking points for them tends to be their mistakenetworking strategy. Some people hate the process and find it incredibly daunting; others embrace it but can still get frustrated when things don’t move as quickly as they hoped. Here are the top 10 networking mistakes I see most people make and how to course correct for a smoother search.

  1. Asking if anyone is hiring. Most people you talk to won’t know of a job that is right for you that is available right now. So if you ask them if they know of any open jobs and they don’t, you are unlikely to secure a conversation with them. A better strategy is to tell them you have no reason to believe they know of anyone who is hiring right now, but wanted to talk to them because you are interested in learning more about a particular job role, industry, or company that they have knowledge of. By changing the expectation of the conversation, you increase the likelihood of engaging in a meaningful conversation with the contact, telling them more about yourself and your capabilities, and asking if there is anyone else you should talk to. Successful networkers leverage the relationships they have to gain new introductions to people who can help them in their search. By repeating this conversation with many people in your professional and social circles, you will eventually gain an introduction to someone who is actually hiring for a position that is right for you.
  2. Asking for the name of the HR Manager. Many people think that the HR Manager or internal recruiter is the decision maker for all positions posted within an organization. But in actuality, these people are gate keepers and part of their role is to screen people out of the hiring process. Rather than ask for a contact in HR, ask your network if they can introduce you to someone who works in the department you are interested in, preferably the person who would be your boss or your boss’ boss if you were working there. If that doesn’t work, ask for introductions to others in the company who may be willing to introduce you to someone closer to the department you are interested in. Just because you are a marketing guy doesn’t mean someone in accounting who knows someone in sales can’t introduce you to someone in the marketing group.
  3. Assuming you can only get hired when there is an open job. Smart managers are always on the lookout for talent. If you can build and nurture relationships with the people who will value your talent before there is an open job, you are much more likely to remain top-of-mind with them when an opportunity becomes available. Additionally, many hiring managers who spot talent are willing to create a position for the right person to secure their placement on the team.
  4. Reaching out to people on LinkedIn you don’t know. While it’s true that LinkedIn is a fantastic tool for networking, it generally doesn’t work well unless you’ve warmed up the leads you have there. Reaching out to someone you don’t know and expecting a response is almost as effective as opening up the phone book, picking someone at random, calling them, and asking them to meet with you. A better strategy is to find the person you want to meet and view the “get introduced” feature on LinkedIn to see who is one or two degrees away from you and that connection and ask for an introduction that way.
  5. Expecting too much too soon. If you are in the process of building a relationship with someone, you will need to build it authentically first before expecting that person to help you. Think of ways to give to your network first; engage on LinkedIn by following their feeds, liking, commenting, or sharing their status or agreeing to introduce them to people they would like to meet. Just because you met someone at a recent event or connected to them on LinkedIn doesn’t mean they are ready to share their contact list with you.
  6. Assuming if someone doesn’t respond right away they never will. During a job search, waiting for someone to respond to an email or a phone call can feel like an eternity. When a response does not come right away many job seekers become anxious or even depressed and take the lack of a response personally. Get used to the fact that you may not be the first thing on your contact’s “to-do” list. Let the initial request to speak sit for a few days before sending a follow up. And in the meantime, try to source others who may be able to help you with your search. Often those initial contacts circle back a week or two later and profusely apologize for not responding to you more promptly.
  7. Assuming the people who know you best will be the most likely to help you. This is rarely the case. It’s unlikely that you will find your next job through your old boss, sibling, or spouse. And you might find that the expectations you have for these people helping you hardly resemble what they are able to do. You are more likely to find your next job through your sister’s friend’s boss’ neighbor than you are from your direct contact. It’s just the nature of networking and the web of contacts. You have to talk to a lot of people to find the one who can ultimately help you.
  8. Thinking LinkedIn job postings are more effective than job boards. While it’s true that LinkedIn shows users who they know at a company where a job is posted, it’s still challenging to land a job this way. Like job boards, positions posted on LinkedIn are part of the open market; the listings that everyone gets to see. When you network you are sourcing leads through what’s called the hidden job market; the positions that are filled word-of-mouth and possibly never listed. Your odds of landing a position are much greater when you are one of a few candidates being considered than when you are one of hundreds being considered.
  9. Assuming only people in your professional network can help you land a job. Many people think that if a person is not in their field they have limited value helping them find a job. Most people use LinkedIn as their primary method for staying in touch with connections. Few explore their Facebook contacts but in fact the people you know on Facebook may be stronger affinities than those you know on LinkedIn. You can search Facebook for people who work at certain companies or hold certain roles much the same way you can on LinkedIn. You may find out that you have friends who have other friends or friends of friends who are connected to the very decision makers you are trying to meet.
  10. Giving up. Networking is a lot of work. There are a lot of dead ends; people who will never return your calls, won’t share contacts, will tell you they will help you but don’t…Job search includes a lot of rejection and requires a thick skin. You will learn a lot about people during a search. You have to kiss a lot of frogs to find the prince. But you will also meet a lot of amazing people, build new friendships, and receive help from people you never expected to be able or willing to help you at all. Keep at it. Job search is a temporary situation. When the process is completed, you will emerge as a stronger, more self-aware, and more empathic person. And hopefully you will be able to “pay it forward” to others who find themselves in a job search down the line.

Kinh tế Nhật Bản chính thức suy thoái

Leave a reply

Chính phủ Nhật Bản ngày 16-11 công bố số liệu cho thấy tổng sản phẩm quốc nội (GDP) quí 3-2015 của nước này giảm 0,8% so với cùng kỳ năm ngoái – theo báo Wall Street Journal. Đây là quí giảm thứ hai liên tiếp, nghĩa là kinh tế Nhật đã rơi vào suy thoái.

Đây là quí thứ 2 liên tiếp tăng trưởng kinh tế của Nhật Bản sụt giảm do chi tiêu tiêu dùng phục hồi yếu và chi phí đầu tư của các công ty ảm đạm, trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang đối mặt với sự không chắc chắn với các cảnh báo về sự tăng trưởng chậm lại của các nền kinh tế mới nổi, trong đó có Trung Quốc.

Trong quí 3-2015, chi tiêu tiêu dùng – chiếm khoảng 60% GDP của Nhật Bản – chỉ tăng 0,5% so với quí trước đó.

Cùng kỳ, chi phí đầu tư của các công ty giảm 1,3% so với quí trước đó.

Trước đó trong quí 2-2015, GDP của Nhật Bản sau khi điều chỉnh giảm 0,7% so với cùng kỳ năm ngoái.

Từ góc độ kỹ thuật, suy giảm hai quí liên tiếp đồng nghĩa nền kinh tế Nhật Bản đã rơi vào suy thoái, cho dù một số dữ liệu gần đây cho thấy nền kinh tế Nhật Bản đã vượt qua giai đoạn tồi tệ nhất.

Đây là thất bại nữa của Thủ tướng Nhật Bản Shinzo Abe trong nỗ lực thúc đẩy nền kinh tế Nhật Bản trở lại quỹ đạo tăng trưởng cao hơn.

Kể từ khi Thủ tướng Abe lên nắm quyền, nền kinh tế Nhật Bản suy giảm 5 quí trong tổng cộng 11 quí, cho thấy dù Thủ tướng Abe đã thực hiện các biện pháp để thúc đẩy tăng trưởng nhưng tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Nhật Bản vẫn còn yếu.