“Đổi” Diana lấy 4.000 tỷ: Ông Phú đã bán quá rẻ?

Leave a reply

Năm 2011, Doji Group của ông Đỗ Minh Phú đã bán 95% cổ phần của Diana cho Unicharm của Nhật Bản với giá 184 triệu USD. Sau 3 năm, doanh thu của Diana đã tăng hơn gấp đôi còn lợi nhuận gấp 8 lần.

Trong vài năm gần đây, khá nhiều doanh nghiệp lớn của Việt Nam đã bán cổ phần chi phối cho doanh nghiệp nước ngoài. Những thương vụ đình đám nhất có thể kể đến như Marico mua ICP – công ty sản xuất dầu gội X-Men, Unicharm mua Diana, SCG mua Prime Group…

Các thương vụ này đều được trả giá rất cao, lên đến hàng trăm triệu USD, gấp vài chục lần lợi nhuận của doanh nghiệp tại thời điểm giao dịch.

Tuy nhiên trong hầu hết các thương vụ trên, các doanh nghiệp được mua lại đều đã có sự đột phá về kết quả kinh doanh. Điều này cho thấy nhà đầu tư nước ngoài đã có sự tính toán rất kỹ khi trả giá.

Tại thời điểm thương vụ tiến hành, mức giá có thể “đắt” nhưng chỉ ít năm sau, những ông chủ cũ của công ty dường như đã bán đi với giá “rẻ”. Minh chứng rõ nhất cho thương vụ này là việc tập đoàn Doji của ông Đỗ Minh Phú đã bán 95% cổ phần của Diana cho tập đoàn hàng tiêu dùng Unicharm của Nhật Bản vào cuối năm 2011.

Diana là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm chăm sóc cá nhân với các dòng sản phẩm băng vệ sinh Diana, tã giấy trẻ em Bobby, tã giấy người lớn Caryn…

Để nắm quyền kiểm soát Diana, Unicharm đã chi ra 184 triệu USD, tương ứng định giá công ty ở mức 194 triệu USD (hơn 4.000 tỷ đồng theo tỷ giá thời điểm đó).

Lợi nhuận tăng 8 lần sau 3 năm

Vào thời điểm năm 2011, đây là một trong những thương vụ M&A có giá trị lớn nhất đối với một doanh nghiệp tư nhân của Việt Nam. Mức giá gần 4.000 tỷ đồng cho một doanh nghiệp có doanh thu 1.000 tỷ đồng và lợi nhuận chỉ 40 tỷ vào năm 2010 khiến khá nhiều người ngạc nhiên.

Tuy nhiên, ngay trong năm 2011, Diana có có sự tăng trưởng mạnh: đạt 1.700 tỷ doanh thu và và 100 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế. Như vậy tại thời điểm hoàn tất giao, Unicharm đã định giá Diana ở mức 40 lần lợi nhuận của công ty (P/E 40 lần).

Diana tiếp tục duy trì mức tăng trưởng cao trong các năm sau đó. Chỉ sau 3 năm kể từ khi “đổi chủ”, tình hình tài chính của Diana đã thay đổi rõ rệt. Kết thúc năm 2014, công ty đạt 3.900 tỷ doanh thu và hơn 800 tỷ lợi nhuận sau thuế.

Với P/E bình quân của các công ty lớn trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng ở mức 15-20 lần, thì giá trị hợp lý của của Diana phải ở mức 12-15.000 tỷ đồng (500-700 triệu USD).

Điều này cho thấy phía ông Đỗ Minh Phú và Doji đã bán đi Diana với giá khả rẻ. Nếu giữ lại Diana đến ngày nay mới bán thì sẽ thu được số tiền lớn hơn 184 triệu USD rất nhiều.

Tất nhiên đó cũng chỉ là “nếu như”. Liệu Diana có đạt được kết quả như ngày nay nếu không có Unicharm? – vấn đề này chỉ những người trong cuộc mới biết được.

Hiện tại, phía Doji vẫn còn giữ lại 5% cổ phần và ông Đỗ Anh Tú – em trai ông Đỗ Minh Phú – tiếp tục giữ vai trò Tổng giám đốc của Diana.

Bán Diana đầu tư vào Ngân hàng Tiên Phong

Phía Doji có nhiều toan tính khi bán Diana. Một phần trong khoản tiền thu về được dùng để đầu tư vào Ngân hàng Tiên Phong (TPBank).

Từ khi có sự tham gia của Doji và ông Đỗ Minh Phú với vai trò Chủ tịch Hội đồng quản trị, tình hình kinh doanh của ngân hàng này đã tốt lên rất nhiều.

Và biết đâu những khoản đầu tư từ số tiền bán Diana lại thu về lợi ích lớn hơn nhiều so với việc nắm giữ Diana.

Quyền lực của kênh thương mại truyền thống

Leave a reply

Trong những ngày qua, khi báo giới liên tục đưa tin về sự phát triển của hệ thống Vin Mart, hay Vin Group mua lại Maximart thì theo báo cáo mới nhất của Nielsen, kênh thương mại truyền thống vẫn chiếm ngôi vua trong hệ thống phân phối.

Cũng theo phân tích của Nielsen, các thương hiệu nếu phân tích sâu hơn về phân khúc thị trường và khai thác thêm về sự hiểu biết của người bán hàng và người mua hàng, doanh thu sẽ được tối đa hóa tốt hơn.

Nhìn về tổng quan, tại châu Á, kênh thương mại truyền thống (GT) chiếm gần một nửa tổng doanh số bán lẻ đối với ngành FMCG. Xét triên toàn Châu Á, trong năm 2014, 47,9% tổng doanh số bán lẻ đến từ kênh thương mại truyền thống, so với 17,2% đến từ kênh siêu thị – kênh thương mại chiếm tỷ trọng lớn thứ hai doanh thu bán hàng. Riêng một số thị trường trọng điểm như Tp. Hồ Chí Minh, kênh thương mại truyền thống chiếm đến 70% doanh số bán lẻ.

>> Tìm việc làm ngành FMCG

Nguồn: Nielsen 9/2015

Có thể điểm qua một số thông số của kênh thương mại truyền thống Việt Nam như sau:

Nguồn: Nielsen 9/2015

Những con số trên cho thấy tiềm năng vô cùng to lớn cho việc tiếp thị thương hiệu tại các điểm bán. Nếu như làm một phép tính đơn giản: số lượng cửa hàng tạp hóa x số lượt khách/tháng / số lần đi mua sắm/tháng/người ta sẽ có cơ hội tiếp cận với hơn 62 triệu người tiêu dùng trong mỗi tháng, và gây ấn tượng 16 lượt/tháng. Chưa kể đến nếu xem xét mỗi cửa hàng là một nút thắt trong hệ thống truyền miệng thì hệ thống thương mai truyền thống sẽ là một vũ khí vô cùng lợi hại trong cho cuộc chiến nhận biết thương hiệu, giành thị phần, nâng cao tình yêu thương hiệu cũng như lòng trung thành của người tiêu dùng.

Quay trở lại với bức tranh toàn cảnh của hệ thống thương mại truyền thống, Nielsen đã chỉ ra rằng mặc dù hệ thống này rất phong phú nhưng cũng đang phân mảnh.

Để gợi ý giải quyết vấn đề phân mảnh của thị trường, Nielsen đã lấy ví dụ một dự án đã được tiến hành tại một công ty FMCG. Samuel – giám đốc thương mại của một nhà sản xuất FMCG ở Việt Nam – đã tìm cách phân loại các cửa hàng dựa trên những phản hồi thực tế của nhân viên kinh doanh. Sau đó dựa trên kết quả phân loại này, Samuel đã có kế hoạch tập trung các nỗ lực bán hàng vào hệ thống thương mại truyền thống. Nhưng kết quả đạt được không đúng như mong muốn của Samuel, một phần vì hệ thống phân loại đã không chính xác do nhân viên kinh doanh thiếu hiểu biết về insight của chủ cửa hàng cũng như người mua hàng. Đồng thời Nielsen cũng chỉ rõ rằng một chiến lược cho toàn bộ hệ thống thương mại truyền thống sẽ không hiệu quả cho thị trường Đông Nam Á.

Qua đó, Nielsen cũng nhấn mạnh rằng: để giải bài toán chiến thắng tại điểm bán hàng cần có một cái nhìn đa chiều hơn để tìm ra phương án phân loại cửa hàng hiệu quả nhất. Theo đó, insight của chủ cửa hàng, người mua hàng, của chính cửa hiệu cần được kết hợp khéo léo để có thể chiêu dụ người mua hàng tại các điểm tiếp xúc trong suốt hành trình mua hàng của họ.

Thấu hiểu insight sẽ là cách tiếp cận tốt nhất để giải quyết bài toán chiêu thị tại điểm bán lẻ.

Phân loại cửa hàng – Insight cửa hàng

Để phân loại cửa hàng, Nielsen đưa ra ba cách tiếp cận như sau: tiếp cận theo thuộc tính địa lý, tiếp cận theo thuộc tính khả năng bán hàng và tiếp cận dựa trên đồng thời khả năng bán hàng và các thuộc tính hiện hữu khác. Mỗi cách phân loại đều có ưu điểm và hạn chế riệng, ứng dụng cách phân loại nào tùy thuộc vào ngân sách, nguồn lực, và hệ thống tổ chức bán hàng của công ty.

Phân loại cửa hàng theo thuộc tính vị trí

Tiêu chí phân loại: mật độ cửa hàng, GDP, mật độ dân số, tình trạng kinh tế/ thu nhập.

Sau khi hệ thống đã được mô hình hóa, việc xác định điểm bán tiềm năng với chi phí thâm nhập thấp nhất.

Một ví dụ về cách phân loại cửa hàng theo thuộc tính vị trí.

Phân loại cửa hàng theo thuộc tính khả năng bán hàng

Tiêu chí phân loại: số lượt khách đến mua hàng và doanh số bán ra.

Sau khi đã giải xong bài toán phân loại, doanh nghiệp cần giải tiếp bài toán thâm nhập thị trường. Đồng thời, Nielsen cũng đã lưu ý doanh nghiệp về số lượng cửa hàng nên mở thông qua đưa ra mô hình giả định về mối liên hệ giữa số lượng cửa hàng và doanh số thu về. Theo giả định này, không nhất thiết phải tiếp cận với toàn bộ điểm bán trên địa bàn.

Phân loại cửa hàng theo thuộc tính khả năng bán hàng kết hợp với các thuộc tính hiện hữu khác

Cách phân loại này dựa trên khả năng bán hàng của từng điểm và các đặc tính hiện hữu của cửa hiệu như: sự hiện diện của các loại hình POS, thương hiệu, các chủng loại sản phẩm nội địa, đa quốc gia, … Từ đó, cửa hiệu có thể được phân loại và sắp xếp hợp lý để thu hút sự chú ý của người mua hàng.

Mô hình một điểm bán hiệu quả trên kênh truyền thống.

Tuy nhiên, lưu ý rằng việc đưa hàng vào đúng điểm là chưa đủ để mang về thắng lợi trên hệ thống bán hàng truyền thống.

Hiểu về insight người bán lẫn người mua

Những tiêu chí cơ bản để thu thập Insight người bán / chủ tiệm lẫn người mua hàng.

Hiểu điều người bán hàng và người mua hàng nghĩ

Hiểu về người bán / chủ cửa hàng tạp hóa

Phải nhận định rằng, người bán hàng không chỉ là đối tác làm ăn mà còn là đại sứ thương hiệu tại điểm bán, cho nên việc “mua chuộc” họ rồi tiến tới “đánh cắp trái tim” là điều dĩ nhiên phải làm. Để làm được những điều này, trước hết cần phải hiểu profile của họ: các đặc điểm nhân khẩu (tuổi, gốc gác, các mối quan hệ gia đình, xã hội, …), hành vi, nhu cầu, tâm lý cần được nắm rõ. Kế đến là cần hiểu người bán hàng muốn phát triển cửa hàng của họ như thế nào, và họ thích bán những gì. Và không thể bỏ qua các thông tin như thời gian kinh doanh của cửa hiệu/tuổi thọ, sự khác biệt giữa các cửa hiệu, cộng đồng mà họ phục vụ cũng như tính hiệu quả trong hoạt động bán hàng của chủ cửa hàng. Từ những hiểu biết này, có thể đề ra một phương án tiếp cận và làm việc với chủ cửa hiệu,như giá cả, chiết khấu, các chương trình khuyến mãi, hay là size sản phẩm, ngành hàng nên đưa vào,…

Và khi người bán hàng đã “si mê” công ty, những giá trị họ mang về cho công ty sẽ vô cùng lớn: không chỉ đơn giản là doanh số mà còn là những hiểu biết về người mua hàng cũng như việc hỗ trợ công ty trưng bày tại điểm bán.

Hiểu về người mua hàng

Trong báo cáo, Nielsen đã đưa một số thông tin về hành vi mua hàng như sau:

Khuynh hướng mua hàng tại các kênh của người tiêu dùng

Theo trên có thể thấy, người mua hàng ghé các cửa tiệm tạp hóa gần nơi sinh sống để phục vụ nhu cầu hàng ngày và tức thời của họ. Những món hàng họ hay mua là:

Khảo sát cho thấy, họ thường đã có kế hoạch mua gì, của thương hiệu nào trước khi đến cửa hàng. Đồng thời báo cáo cũng chỉ ra rằng người mua hàng thường mua theo thói quen – tức là mua những thương hiệu đã từng mua – đồng thời họ sẵn sàng mua size lớn hơn và thử các mẫu mã mới.

Đóng lại bản báo cáo, Nielsen kết luận rằng kênh thương mại truyền thống là một kênh bán hàng phức tạp và có tính cạnh tranh cao. Và để chiếm được ưu thế trong kênh này, nhà sản xuất nhất định phải nắm vững và hiểu sâu sắc ba trụ cột tạo nên thị trường: cửa hàng, người bán và người mua.

‘Đại chiến’ thị trường bia Việt

Leave a reply

Thị trường bia Việt một lần nữa “dậy sóng” trước hàng loạt thông tin mua bán sáp nhập và các công bố từ cam kết trong Hiệp định kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP) của các nước.

Sự kiện tập đoàn bia đến từ xứ sở hoa anh đào Sapporo mới đây công bố “mua đứt” phần vốn góp của VN trong liên doanh Sapporo Việt Nam (SVL) cho thấy, thị trường bia Việt luôn nóng với sự tấn công không khoan nhượng của các hãng bia ngoại. Chưa hết, sau khi tuyên bố sở hữu hoàn toàn SVL, trao đổi với báo giới tại buổi công bố thay đổi nhận diện bao bì một số sản phẩm, đại diện Tập đoàn Sapporo (Nhật) cũng cho biết, công ty sẽ đẩy mạnh doanh số bán hàng thông qua chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối trên cả nước. Hiện nhà máy của tập đoàn này đặt tại Long An và cũng là nhà máy duy nhất của hãng cung cấp bia cho các thị trường Đông Nam Á, Hàn Quốc và Úc.

Thị trường béo bở

Trước thương vụ của Sapporo, thông tin Bộ Công thương quyết tâm đẩy mạnh cổ phần hóa, thoái vốn nhà nước khỏi Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) cũng gây nóng trên thị trường chứng khoán. Theo kế hoạch, trong 89% cổ phần của Sabeco mà nhà nước đang sở hữu, sẽ bán tối đa 53% vốn cho các nhà đầu tư chiến lược. Ngay lập tức, Công ty Thai Beverage đánh tiếng mua phần vốn này với giá gần 1 tỉ USD, rồi Singha Bia cũng đến từ Thái cũng cho biết muốn làm đối tác chiến lược của Sabeco. Chưa hết, nhất loạt các hãng bia ngoại như: Asia Pacific Breweries, Sabmiller, Asahi Breweries, Kirin Brewery… đều lên tiếng trên thị trường muốn trở thành đối tác chiến lược của Sabeco.

Sẽ có cuộc chiến giành thị phần giữa các hãng bia nội ngoại – Ảnh: Ng.Ng

Trao đổi với Thanh Niên, ông Mikio Masawaki, Tổng giám đốc SVL không giấu tham vọng sẽ tiếp tục nghiên cứu tung sản phẩm mới tại VN bởi thị trường vẫn còn tiềm năng do tuổi trung bình người tiêu dùng trẻ, yêu thích những sản phẩm mới, hiện đại. Trong 10 năm tới, tầng lớp trung lưu của VN cũng sẽ tăng gấp 2 – 3 lần và tham vọng tập đoàn này đặt ra là đưa doanh thu của Sapporo tại thị trường VN chiếm 50% doanh thu nước ngoài của tập đoàn tại Nhật.

Mặt khác, theo tờ Nikkei, sau khi Bộ Ngoại giao Nhật công bố chương trình cắt giảm 81% thuế của các mặt hàng nông nghiệp, hai thị trường bia mà các công ty Nhật đang kỳ vọng là VN và Malaysia. Tương tự, đánh giá cơ hội từ TPP, trên một số kênh truyền thông, đại diện Hiệp hội Rượu bia Mỹ cũng cho rằng, VN là thị trường có cơ hội lớn nhất trong 12 thị trường thuộc khối TPP mà nhà kinh doanh rượu bia Mỹ kỳ vọng. Với TPP, theo cam kết, VN cũng sẽ giảm dần từ 35% thuế trên bia về 0% theo lộ trình 11 năm. Theo dự báo của Hiệp hội Bia rượu nước giải khát VN (VBA), giá bia nhập khẩu chắc chắn sẽ giảm mạnh sau TPP.

Trước đó, vào tháng 5 vừa qua, Công ty Anheuser – Busch Inbev (AB InBev), hãng bia hàng đầu thế giới đến từ Mỹ, đã khánh thành nhà máy sản xuất bia công suất 50 triệu lít mỗi năm tại Bình Dương. Theo kế hoạch, hãng bia này sẽ tăng lên 100 triệu lít/năm trong giai đoạn tiếp theo. Sản phẩm của hãng này, theo chia sẻ của đại diện AB InBev, sẽ phục vụ thị trường VN, xuất khẩu sang Ấn Độ, Lào, Campuchia và Philippines. “Sự cạnh tranh từ thị trường trong nước hiện nay khá lớn và gay gắt. Chúng tôi chưa thể kết luận được mức giảm chi phí sản xuất như thế nào, song sau TPP, chắc chắn sẽ có sự thay đổi về giá thành sản phẩm bia nói chung”, đại diện hãng bia ngoại tại VN dự báo.

Tận dụng hệ thống phân phối nội

Thực tế, cái tên Sabeco quá nóng trong thị trường bia là điều dễ hiểu, khi nhãn hàng này hiện đang chiếm lĩnh đến 46% thị phần. Thông tin từ VBA, năm 2014, tổng lượng bia sản xuất và tiêu thụ trên cả nước ước đạt 3,14 tỉ lít, tăng 8,1% so với năm trước. Năm 2015, dự báo con số này sẽ tiếp tục tăng lên khoảng 3,3 tỉ lít. Theo báo cáo của VBA, VN hiện xếp thứ 5 trong 10 nước châu Á về tiêu thụ bia, rượu bình quân, chỉ đứng sau Nhật Bản, Hàn Quốc, Thái Lan và Trung Quốc.

Theo chuyên gia tư vấn chiến lược Robert Trần, Tổng giám đốc Robenny, phụ trách khu vực châu Á – Thái Bình Dương và Mỹ, trong làn sóng dự báo có nhiều nhà đầu tư ngoại vào VN đón đầu TPP, không thể thiếu các nhà đầu tư chiến lược trong lĩnh vực tiêu dùng nhanh. Bởi thị trường VN hiện đang cực kỳ hấp dẫn nhờ kế hoạch thoái vốn nhà nước khỏi những miếng bánh béo bở trong ngành bia, sữa, thực phẩm… Và Sabeco hay Habeco đều được đánh giá là những miếng bánh ngon trong “rổ” cổ phần hóa này. “Cũng như ngành bán lẻ, việc mua số lượng lớn cổ phần các công ty bia nội để tham gia vào thị trường ngay là chiến lược các tập đoàn nước ngoài đang nhắm đến. Không những sở hữu được mấy chục nhà máy bia với công suất lớn, khối lượng bất động sản của các công ty bia nội cũng là khối tài sản lớn đủ hấp dẫn các nhà đầu tư ngoại”, ông Robert Trần phân tích.

Với các nhà đầu tư mới, theo TS Nguyễn Văn Thuận, Trường ĐH Tài chính – Marketing, vấn đề khó khăn thường xảy ra cho các nhà đầu tư nước ngoài là xây dựng được kênh phân phối trải rộng trên toàn quốc. Trong khi đó các thương hiệu bia trong nước đã có thế mạnh trong khâu phân phối. Đồng thời hiện nay với phong trào ưu tiên và ủng hộ sử dụng hàng Việt, các thương hiệu trong nước càng được lợi thế hơn và nhờ đó doanh số tiêu thụ cũng gia tăng. “Việc mua lại những nhà máy sản xuất ở các địa phương để từ đó phát triển nhanh hơn. Cộng với khả năng quản trị điều hành, bài toán vận chuyển… các nhà đầu tư ngoại dễ dàng tiết giảm chi phí và gia tăng lợi nhuận cho mình. Đặc biệt việc mua lại tỷ lệ lớn cổ phần của các thương hiệu bia trung bình, có nhà máy sản xuất ở các tỉnh thành để nắm quyền chi phối sẽ dễ thực hiện hơn. Vì vậy sự cạnh tranh giữa một số thương hiệu nội lớn như Sabeco, Habeco với các nhà đầu tư ngoại sẽ tiếp tục diễn ra gay gắt”, TS Thuận nói.

Cũng như ngành bán lẻ, việc mua số lượng lớn cổ phần các công ty bia nội để tham gia vào thị trường ngay là chiến lược các tập đoàn nước ngoài đang nhắm đến. Không những sở hữu được mấy chục nhà máy bia với công suất lớn, khối lượng bất động sản của các công ty bia nội cũng là khối tài sản lớn đủ hấp dẫn các nhà đầu tư ngoại.

Ông Robert Trần, chuyên gia tư vấn chiến lược

>> Xem các vị trí đang đăng tuyển hot trong ngành fmcg, fmcg jobs

5 điểm khác biệt giữa giới trẻ Việt Nam và Singapore

Leave a reply

Những khác biệt lớn từ tư tưởng đến lối sống đã làm cho khoảng cách giữa hai quốc gia ngày càng xa trên biểu đồ GDP.

Làm sao để giới trẻ Việt Nam theo đuổi kịp Singapore thay cho thực trạng “chảy máu chất xám” đang diễn ra?

Trước năm 1975, Việt Nam với miền đất hứa Sài Gòn được ví là hòn ngọc Viễn Đông. Xét trên phương diện mọi mặt nước ta vẫn hơn hẳn Singapore – quốc đảo diện tích khiêm tốn tại phương Đông. Nhìn lại sau 30 năm thì nước bạn đã bỏ xa nước ta khoảng cách lớn, trở thành một trong bốn con rồng châu Á. Theo số liệu năm 2014 của Ngân hàng thế giới (World Bank) và Quỹ tiền tệ quốc tế IMF (International Monetary Fund), quy mô GDP bình quân đầu người tính bằng USD của Việt Nam còn rất thấp (1.970 USD/người): đứng thứ 7/11 nước trong khu vực Đông Nam Á, đứng thứ 34/47 nước và vùng lãnh thổ ở châu Á và đứng thứ 136/191 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới có số liệu so sánh.

Trong khi đó, Singapore có GDP bình quân đầu người là 56.797 USD/người. Và Singapore xếp thứ năm sau Qatar, Luxembourg, các Tiểu Vương quốc Ả-rập thống nhất, Na Uy trong danh sách 10 nước giàu nhất thế giới năm nay của tạp chí Forbes dựa trên GDP bình quân đầu người. Phải chăng việc chú trọng vào tài nguyên con người cùng xuất phát điểm đề cao giáo dục và đào tạo đã giúp Singapore có thành tựu rực rỡ như hôm nay. Nhìn lại vấn đề con người, cùng đặt lên bàn cân đối tượng thanh niên Việt Nam và Singapore, những người chủ tương lai của quốc gia, để chúng ta có cái nhìn toàn diện hơn.

Tính năng động và chủ động trong cuộc sống

Đầu tiên, phải thấy rằng thanh niên ở Singapore năng động và chủ động hơn trong việc lựa chọn nghề nghiệp và con đường sự nghiệp. Trẻ em Singapore đã được rèn luyện tính độc lập, không ỷ lại ngay từ bé. Họ tự tham gia các chương trình dã ngoại, ngoại khoá, rèn luyện kỹ năng sống một cách có ý thức và độc lập.

Ngay từ nhỏ, các bậc phụ huynh Việt Nam đã có tâm lý phó mặc con mình cho nhà trường mà không có sự phối hợp ăn ý. Hậu quả khi lớn lên, nhiều thanh niên vẫn còn mơ hồ con đường tương lai phía trước, lựa chọn sự nghiệp theo trào lưu đang “nóng” trong xã hội và phụ thuộc vào sự sắp đặt của bố mẹ. Thậm chí có thanh niên học đại học chỉ vì ý nguyện của gia đình. Theo Tiến sĩ Lê Đông Phương, Giám đốc trung tâm nghiên cứu Giáo dục Đại học và Nghề nghiệp, Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam, chính tư duy “cha mẹ chỉ đâu con đánh đó” đã khiến một bộ phận thanh niên đi lệch hướng. Thanh niên Việt Nam cần phải tự mình tìm con đường của bản thân.

Khao khát cống hiến và đãi ngộ nhân tài

50% thanh niên Singapore muốn làm việc cho nhà nước. Theo khảo sát năm 2012, Ủy ban phát triển kinh tế Singapore là nơi thanh niên Singapore hướng tới. Một trong những lý do chủ đạo là chính sách trọng dụng nhân tài của Singapore. Chính phủ Singapore xây dựng được một cơ chế tuyển dụng nhân tài để tạo điều kiện cho các cá nhân xuất sắc vươn lên bất kể chủng tộc, ngôn ngữ hay tôn giáo. Ngoài ra, Singapore dành tặng phần thưởng dựa trên năng lực và thành tích của các cá nhân. Điều đó có nghĩa là tất cả mọi người đều có cơ hội cạnh tranh để tìm kiếm thành công.

Còn thanh niên Việt Nam lại mong muốn được tham gia các công ty tư nhân hoặc công ty nước ngoài do chính sách đãi ngộ tốt hơn. Làm việc trong các cơ quan hành chính đòi hỏi nhiều thủ tục nhiêu khê, phức tạp, “hành là chính” khiến người trẻ e dè. Rõ ràng, cơ chế làm việc ở cơ quan nhà nước Việt Nam không thật sự hấp dẫn lớp tri thức trẻ ngày nay. Hơn hết, Việt Nam hiện tại vẫn còn tư tưởng “con ông cháu cha”. Gần đây, phát ngôn gây tranh cãi của một quan chức nhà nước khi cho rằng “việc con em lãnh đạo được giao trọng trách quản lý là điều hạnh phúc cho dân tộc, không có gì phải nghi ngại” càng làm thanh niên Việt Nam bất mãn.

Tính cạnh tranh cao và sự công bằng

Ở đảo quốc sư tử, thanh niên vươn lên, phấn đấu trong công việc, tìm mọi cách để hoàn thành nhiệm vụ. Mặt khác, bên cạnh tinh thần tập thể, vai trò cá nhân được đề cao trong các công ty đa quốc gia giúp mỗi cá nhân định vị giá trị bản thân của mình. Giải thích về điều này, chính nền tảng sự độc lập đã được rèn luyện cho con trẻ ngay từ nhỏ, cộng với sự ưu đãi trọng dụng người tài một cách công bằng và hiệu quả đã khiến thanh niên Singapore phấn đấu hết mình cống hiến cho đất nước.

Trong khi đó, thanh niên Việt Nam lại phần lớn khá thụ động, thường có tư tưởng ngồi mát ăn bát vàng. Tại Việt Nam, đi đôi với tài năng cần có những mối quan hệ thân thiết hay bè phái khác thì mới đầu xuôi đuôi lọt mọi chuyện. Thanh niên Việt Nam nếu có tham vọng làm giàu nhưng thích đi đường tắt như sử dụng quyền lực của gia đình, lợi dụng mối quan hệ quảng giao. Số khác, lại chọn những công việc ổn định, lương vừa đủ với tư tưởng an phận, hoàn toàn không có tinh thần cầu tiến.

Chạy theo trào lưu đám đông

Thanh niên Singapore đa phần không bị tâm lý đám đông chi phối trong lối sống. Trong khi đó, thanh niên Việt Nam rất dễ bị ảnh hưởng bởi những trào lưu bên ngoài. Ví dụ tiêu biểu như trong việc sử dụng điện thoại. Trong khi giới trẻ Singapore lại chịu khó tìm hiểu về công nghệ và chọn điện thoại theo nhu cầu sử dụng và sở thích của cá nhân thì giới trẻ Việt Nam lại chạy theo xu hướng sử dụng iPhone vì sự đánh giá địa vị xã hội, dù phần lớn họ không biết tất cả tính năng của chiếc smartphone đang sử dụng.

Trào lưu đám đông thể hiện rõ nhất trong lĩnh vực giáo dục. Trong khi thanh niên Singapore chọn học theo nhu cầu và năng khiếu bản thân, thì tại Việt Nam giới trẻ lại chọn theo tính thời thượng xã hội. Cách đây 10 năm về trước, hàng loạt thanh niên Việt Nam chạy theo ngành kế toán ngân hàng. Trong thời gian gần đây, nổi lên xu hướng học ngoại thương. Các ngành khoa học xã hội và nhân văn của Việt Nam không được chú trọng phát triển. Vì vậy, nhiều thanh niên Việt Nam thậm chí không hề biết tham vọng của mình là gì mà chỉ chăm chú chạy theo sự biến động xã hội.

Sự cọ xát thực tế từ nền giáo dục tối ưu

Theo thống kê, gần 100% thanh niên Singapore tham gia vào các câu lạc bộ ở trường lớp và sinh hoạt ngoại khóa. Trong lĩnh vực giáo dục hiện đại tại Singapore, việc ra đề thi khơi gợi sự sáng tạo khiến thanh niên Singapore tránh tình trạng học thuộc lòng, học vẹt. Chính điều này tạo nên tâm lý thoải mái, ham học hỏi, tăng tính thực tế cho thanh niên Singapore.

Ngược lại, thanh niên tại Việt Nam lại phải tiếp thu một lượng lớn lý thuyết, việc học thêm khiến giới trẻ không đủ thời gian để tham gia các hoạt động ngoại khóa, tình nguyện, cộng đồng. Theo như một nghiên cứu của Giáo sư Phạm Minh Hạc, nguyên Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo thì hiện nay cũng chỉ có khoảng 20 – 30% sinh viên tham gia vào các hoạt động xã hội như công tác Đoàn, thanh niên, từ thiện… Chính vì thế, thanh niên Việt Nam đang thiếu hụt kỹ năng sống trầm trọng. Số liệu năm 2015, cả nước ta có khoảng 63% sinh viên thất nghiệp vì thiếu kỹ năng, 70,8% cử nhân ra trường lại làm những công việc trái ngành nghề được đào tạo, chỉ có khoảng 19% cử nhân làm đúng ngành nghề được đào tạo.

Thị trường bán lẻ Việt Nam: Sức hấp dẫn khó cưỡng

Leave a reply

Biến động trên thị trường bán lẻ vẫn chưa dứt và ngày càng mạnh hơn.

Gần đây hàng loạt thương hiệu bán lẻ đình đám dồn dập xuất hiện trên thị trường Việt Nam với những cái tên mới toanh như Aeon Mall, Auchan… Cuộc cạnh tranh trên thị trường bán lẻ ngày càng gay gắt.

Sau khi Việt Nam mở cửa thị trường bán lẻ từ năm 2009 theo cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), các đại gia bán lẻ nước ngoài đã không ngừng đổ bộ vào Việt Nam, từ Metro Cash&Carry, tới BigC, Lotte và bây giờ là Aeon, Auchan… Những lo lắng đối với ngành bán lẻ trong nước dường như ngày càng gia tăng khi các thương hiệu ngoại cứ dồn dập đến và cơi nới quy mô tại Việt Nam.

Trong những ngày đầu tháng 11, Aeon Mall của Nhật Bản trình làng một trung tâm thương mại lớn ở Long Biên có khả năng phục vụ hơn 1 triệu người.

Ngay sau đó, tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Pháp – Auchan cũng chính thức ký thỏa thuận hợp tác chiến lược với Công ty cổ phần Hóa dầu Quân đội (MIPEC). Cùng với đó Auchan cũng đã ký hợp đồng thuê mặt bằng của Trung tâm Thương mại Long Biên, để triển khai chuỗi siêu thị bán lẻ Simply Mart tại thị trường miền Bắc.

Theo kế hoạch, siêu thị Simply Mart đầu tiên sẽ được Auchan khai trương vào năm tới, rồi tiếp tục cơi nới dự kiến tới năm 2020 sẽ phủ kín khu vực phía Bắc với 20 siêu thị.

Không phải ngẫu nhiên mà các ông lớn ngành bán lẻ từ Nhật Bản, Đức, đến Pháp muốn đi sâu vào thị trường nội địa Việt Nam. Bởi theo phân tích của Công ty Nghiên cứu thị trường Statista (Đức), thị trường bán lẻ Việt Nam có thể đạt dung lượng 100 tỷ USD vào năm 2016.

Với cơ cấu dân số trẻ, tỷ lệ người dân đến các trung tâm thương mại ngày càng nhiều khiến khiến Việt Nam là mảnh đất nhiều tiềm năng với ngành bán lẻ. Sự quan tâm của nhà đầu tư nước ngoài với thị trường bán lẻ Việt Nam cũng là điều dễ hiểu.

Cũng theo bảng dữ liệu của Bộ Công thương, thị phần bán lẻ hiện đại ở Việt Nam mới chiếm khoảng 25% tổng mức bán lẻ, trong đó, có hơn 20 doanh nghiệp nước ngoài đang kinh doanh tại Việt Nam. Dưới con mắt của các bán lẻ ngoại, miếng bánh thị phần còn lớn.

Cũng không quá khó để nhận thấy rằng, doanh nghiệp bán lẻ nội chỉ đang tồn tại chứ chưa hề tạo được tiếng vang. Ở thành phố Hà Nội hay tại đầu tàu kinh tế TP HCM, các nhà bán lẻ như: Hapro, Fivimart, CitiMart…, có mặt tại nhiều địa chỉ với số lượng khá lớn.

Nhưng nghịch lý lại diễn ra, một số nhà bán lẻ nội vừa có lượng khách hàng tăng, kinh doanh tốt lên thì chất lượng đi xuống. Một số khác vừa có tín hiệu kinh doanh khả quan đã vội vàng bán thương hiệu. Còn các nhà bán lẻ ngoại, đầu tư hẳn chiến lược lâu dài. Họ dựa vào nguồn lực vốn, công nghệ, đầu tư bài bản nên dần lấn át các nhà bán lẻ nội.

Theo nhận xét của bà Nguyễn Thu Hà – Phó Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu quản trị kinh doanh (Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội) hạn chế lớn của bán lẻ Việt Nam là thiếu sự tương tác cá nhân giữa nhân viên siêu thị, trung tâm thương mại với khách hàng, dẫn đến việc thiếu thông tin về hàng hóa, không được tư vấn đầy đủ trước khi lựa chọn hàng hóa…

Bên cạnh đó, nhân viên các siêu thị thường có thái độ không tốt khi khách hàng muốn đổi hàng hoặc xử lý vấn đề phát sinh, dịch vụ giao hàng chưa chuyên nghiệp.

Bản thân các doanh nghiệp cũng chưa quan tâm đúng mức việc đào tạo nhân viên vì quan niệm, nhân viên chỉ cần biết giá hàng hóa, trả lời khách hàng những thắc mắc cơ bản là đủ. Điều này càng tạo cơ hội cho các nhà bán lẻ ngoại tranh thủ được thời cơ phát triển thị trường” – Bà Hà nhấn mạnh.

>> Báo cáo FMCG tháng 09/15

>> Việc làm ngành FMCG

>> FMCG jobs