Monthly Archives: July 2017

4 bước quản trị và giảm thiểu rủi ro hiệu quả với Enterprise Social Network

Leave a reply

Là một trong những yếu tố quyết định đến hiệu quả triển khai đối với một dự án bất kỳ, quản trị rủi ro chính là quá trình xác định trước các vấn đề có thể xảy ra trong quá trình triển khai, và đề ra giải pháp phù hợp tăng cơ hội thành công và giảm thiệt hại cho dự án. Tuy nhiên, thực tế trên thị trường vẫn còn không ít doanh nghiệp bỏ sót giai đoạn này, dẫn đến những thất thoát nghiêm trọng về thời gian và nguồn lực.

Bất kỳ dự án nào cũng phải đối diện với những rủi ro hữu hình hoặc vô hình, khó lường trước và tác động trực tiếp đến mục tiêu dự án, tiến độ, ngân sách, cũng như uy tín và quan hệ khách hàng cho doanh nghiệp. Vì thế, quản trị rủi ro là một quá trình cần được triển khai song song và xuyên suốt dự án, đóng vai trò như một biện pháp dự phòng, giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với những rủi ro tiềm ẩn.

Những năm gần đây, nhằm đáp ứng nhu cầu giám sát dự án, hạn chế/loại bỏ những rủi ro tiềm ẩn, phát sinh không cần thiết về nguồn lực, thời gian, chi phí, một số doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp Việt Nam đã từng bước triển khai những hệ thống cộng tác vào môi trường doanh nghiệp. Trong đó, nền tảng Enterprise Social Network là một trong những giải pháp nổi bật sở hữu tính năng vượt trội, hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao hiệu quả truyền thông giữa các bộ phận, giải quyết triệt để bài toán về quản trị rủi ro với mức chi phí hợp lý.

Vậy chính xác Enterprise Social Network hỗ trợ doanh nghiệp như thế nào trong việc cung cấp một giải pháp quản lý rủi ro toàn diện, đảm bảo hiệu quả và tiến độ triển khai cho dự án?

1. Đồng bộ hóa & xây dựng chiến lược quản trị rủi ro đa chiều

Theo đánh giá từ Deloitte Việt Nam, công tác quản trị rủi ro tại các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang được thực hiện một cách rời rạc giữa các bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp.

Điều đáng nói chính là rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc nào, từ giai đoạn đầu triển khai cho đến giai đoạn nghiệm thu dự án. Bên cạnh đó, những nhóm rủi ro diễn ra trong môi trường nội bộ bao gồm: sự thiếu nhất quán trong hoạt động truyền thông, thiếu tương tác trong các hoạt động của phòng ban lại đang được xem là nguyên nhân chủ yếu tác động tiêu cực đến hiệu quả triển khai, chi phí, tiến độ và hiệu suất của dự án.

Công tác quản trị rủi ro tại các doanh nghiệp Việt Nam thuộc mức độ 2 trong thang bảng 5 cấp độ của Deloitte. (ảnh sưu tầm)

Là một giải pháp toàn diện, Enterprise Social Network đáp ứng nhu cầu của nhà quản trị trong việc xây dựng một môi trường truyền thông nội bộ hiện đại, đồng nhất và xuyên suốt, loại bỏ tối đa những rủi ro phát sinh từ môi trường nội bộ, tác động đến chất lượng dự án. Enterprise Social Network sẽ nâng cao hiệu quả cộng tác, truyền thông cho đội ngũ nhân viên, tăng cường mối liên kết giữa các phòng ban, cho phép doanh nghiệp xây dựng chiến lược quản trị rủi ro đa chiều.

2. Kết nối & khuyến khích đội ngũ nhân sự tham gia vào quy trình quản trị rủi ro cho dự án

Một sai lầm mà nhà quản trị doanh nghiệp thường mắc phải chính là tập trung quá nhiều thời gian, nguồn lực để hạn chế những rủi ro có khả năng phát sinh thấp, thay vì ưu tiên xử lý những rủi ro có khả năng tác động nghiêm trọng đến chất lượng, tiến độ của dự án. Với Enterprise Social Network, doanh nghiệp có thể xây dựng một môi trường làm việc mở mà ở đó các rào cản về truyền thông giữa các nhóm/phòng ban được loại bỏ, đội ngũ nhân viên luôn tiếp cận được với nguồn thông tin dự án (tiến độ, chi phí, tình trạng, yêu cầu…) một cách tự chủ và linh hoạt. Môi trường đó khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình xác định rủi ro ngay từ giai đoạn đầu của dự án, đề ra giải pháp dự phòng, nâng cao chất lượng, và rút ngắn thời gian triển khai dự án.

Enterprise Social Network giúp doanh nghiệp phối hợp cùng đội ngũ nhân viên phân tích & đưa ra thứ tự xử lý rủi ro cụ thể.

Enterprise Social Network cũng cho phép doanh nghiệp phối hợp, tổng hợp ý kiến chuyên môn cùng đội ngũ nhân viên để xác định được những rủi ro tiềm ẩn, qua đó phân tích đánh giá chính xác mức độ nghiêm trọng, tính toán khả năng (xác suất) xảy ra, sức ảnh hưởng của những rủi ro này đến dự án, nhờ đó đưa ra thứ tự ưu tiên xử lý cụ thể, tiết kiệm chi phí triển khai cho doanh nghiệp, đây là điểm vượt trội lớn nhất giữa Enterprise Social Network với các phương pháp/ công cụ quản trị rủi ro truyền thống.

3. Tích hợp những hệ thống quản trị chuyên sâu, hỗ trợ theo dõi và kiểm soát rủi ro cho dự án

Thông qua những công cụ quản lý chuyên sâu được tích hợp sẵn trên Enterprise Social Network (Vd: hệ thống CRM, Call Center, quy trình quản lý kho vật tư chuyên sâu, quản lý hợp đồng, kênh thông tin extranet với bên thứ 3…) tất cả thông tin, tiến độ của dự án sẽ được cập nhật liên tục và tức thì vào hệ thống quản lý, tạo ra luồng thông tin xuyên suốt và minh bạch, cho phép nhiều phòng ban cùng theo sát tiến độ dự án, dễ dàng phát hiện ra những điểm bất thường trong quy trình, hệ thống tổ chức của nội bộ, cách phân chia trách nhiệm và quyền hạn, giảm thiểu tối đa những sai sót liên quan đến yếu tố con người.

Enterprise Social Network cho phép nhiều phòng ban cùng theo sát tiến độ dự án, dễ dàng phát hiện ra những điểm bất thường trong quy trình.

Đặc biệt, giải pháp này còn có thể được tích hợp vào ứng dụng trên các thiết bị di động giúp đội ngũ nhân viên, nhà quản trị truy cập mọi lúc mọi nơi, nắm bắt thông tin dự án nhanh chóng.

4. Tăng cường khả năng ứng phó khi rủi ro xảy ra

Trước những nỗ lực của doanh nghiệp trong việc quản trị, hạn chế khả năng phát sinh các nguy cơ tiềm ẩn, đôi khi vẫn có thể xuất hiện một số rủi ro nằm ngoài tầm kiểm soát ảnh hưởng nghiêm trọng đến dự án. Khi đó, nhiệm vụ của nhà quản trị trong giai đoạn này chính là xây dựng một kênh thông tin xuyên suốt, kết nối với đội ngũ nhân sự, nhờ đó đề ra những giải pháp ứng phó kịp thời giảm thiểu tối đa những nhân tố làm xáo trộn kế hoạch triển khai dự án.

Tuy nhiên, với cơ chế quản lý rời rạc, thiếu truyền thông đa chiều, không nhất quán tại đa số doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, khi rủi ro xảy đồng loạt trên nhiều phương diện, bộ phận khác nhau của dự án, việc triển khai những phương án dự phòng, điều chỉnh và kiểm soát thiệt hại rất khó đạt hiệu quả cao. Đặc biệt, khi số lượng dự án tăng lên, việc rủi ro xảy ra trên nhiều dự án khác nhau tại cùng một thời điểm sẽ đưa doanh nghiệp vào vị trí vô cùng bất lợi.

Với giao diện thân thiện, sở hữu một giao thức trực tuyến và hoạt động như một “mạng xã hội doanh nghiệp”, Enterprise Social Network cho phép cập nhật liên tục theo trình tự thời gian các thông tin xoay quanh dự án. Doanh nghiệp cũng có thể kết nối với đội ngũ nhân viên nhanh chóng và dễ dàng, giúp mỗi cá nhân nắm bắt được vai trò của mình trong toàn bộ quá trình ứng phó rủi ro. Nền tảng truyền thông đóng vai trò cốt lõi trên tất cả các lĩnh vực của dự án, khi đã có một kênh truyền thông xuyên suốt, gắn kết đội ngũ nhân viên vào từng giai đoạn của dự án, thì một khi có vấn đề nảy sinh, đội ngũ quản lý cùng các nhân sự chủ chốt sẽ có thể nhanh chóng phối hợp, cùng nhau xác định nguyên nhân phát sinh, và lựa chọn những phương án đối phó hợp lý, nâng cao tiềm năng cạnh tranh cho dự án.

Enterprise Social Network xây dựng kênh thông tin xuyên suốt cho phép bộ phận quản lý giám sát & đề ra phương án dự phòng phù hợp ngay khi rủi ra xảy ra.

Từ những yếu tố trên, Enterprise Social Network đã và đang trở thành trợ thủ đắc lực của nhà quản trị trong việc xây dựng một môi trường làm việc đồng nhất, xuyên suốt, tối ưu hóa khả năng tầm soát rủi ro dự án với mức chi phí triển khai linh hoạt.

Hiện tại giải pháp toàn diện này được YouNet SI tiên phong cung cấp, triển khai tại thị trường Việt Nam và Đông Nam Á.

4 hiều lầm về khả năng sáng tạo

Leave a reply

Cố tổng thống Mỹ John F. Kennedy từng nói: “Kẻ thù lớn của sự thật lại thường không phải là nói dối – có chủ ý, được sắp đặt và không thành thật – mà là hiểu lầm – kiên trì, có tính thuyết phục và phi thực tế.”

Trong cuốn sách The Myths of Innovation (Những hiểu lầm về sáng tạo), tác giả Scott Berkun đã khám phá những ý niệm lãng mạn về cách xuất hiện của sáng tạo. Sau đây là 4 điều được phần lớn mọi người thắc mắc nhiều nhất về sáng tạo.

Sáng tạo là bẩm sinh hay được rèn giũa?

Câu trả lời là cả hai. Hãy lấy Mozart làm ví dụ. Đúng là ông có khả năng soạn nhạc đáng ngạc nhiên, nhưng ông còn được sinh ra ở một đất nước được xem là cái nôi của âm nhạc thế giới, có một người cha là giáo viên dạy nhạc, và bị bắt luyện tập bốn giờ mỗi ngày trước khi vào học mẫu giáo.

Scott Berkun đã nghiên cứu về rất nhiều thiên tài và những nhà sáng tạo và luôn tìm thấy rất nhiều nhân tố, một số trong khả năng kiểm soát của họ, một số không, và điều đó giúp họ có thể đạt được thành tựu.

Hình bản quyền bởi StockUnlimited.

Thử thách khó khăn nhất mà một người sáng tạo phải đối mặt là gì?

Điều đó còn phụ thuộc vào mỗi nhà sáng tạo, nhưng khó khăn thường thấy nhất là làm cách nào để thuyết phục phần còn lại của thế giới về ý tưởng của họ. Tìm sự hỗ trợ, dù là tình cảm, tài chính hay trí tuệ cho một ý tưởng lớn là rất khó và còn phụ thuộc vào những kỹ năng chẳng liên quan gì tới khả năng sáng tạo hay tài năng.

Đó chính là sát thủ đối với rất nhiều người: Họ phải dành nhiều thời gian để thuyết trình và thuyết phục mọi người hơn là để sáng tạo và họ thường không có kỹ năng cũng như sự kiên trì để làm việc đó.

Người phát minh và sáng chế lấy ý tưởng từ đâu?

Scott Berkun từng dạy một khóa tư duy sáng tạo ở Đại học Washington và cơ sở chính đó là các ý tưởng là sự kết hợp của những ý tưởng khác. Những người đạt được danh hiệu “sáng tạo” chỉ là những người có nhiều dạng kết hợp các ý tưởng hơn, tìm thấy những ý tưởng thú vị nhanh hơn và sẵn sàng thử nghiệm những ý tưởng đó. Vấn đề ở đây là hầu hết các trường học và tổ chức đều đào tạo chúng ta bỏ những thói quen này.

Hình bản quyền bởi StockUnlimited.

Tại sao những người sáng tạo lại hay phải đối mặt với sự phủ nhận và từ chối?

Đó là bản chất của con người – tự bảo vệ mình trước những thay đổi. Chúng ta thích nghĩ rằng mình đã là người cấp tiến, nhưng mọi làn sóng sáng tạo đều chậm hơn rất nhiều so với những gì chúng ta đã được nghe kể. Điện thoại, điện tín, máy tính cá nhân và internet, tất cả đều mất nhiều thập kỷ để phát triển từ ý tưởng thành những thứ bình thường mà con người vẫn sử dụng.

Ở góc độ hình thái, con người bị đe dọa bởi những thay đổi và phải mất nhiều thời gian để thuyết phục họ thay đổi hành vi hoặc từ bỏ tiền bạc.

Tỷ phú Lý Gia Thành: Muốn biết nhân phẩm của một người chỉ cần nhìn 1 thứ là được

Leave a reply

Có nhiều cách khác nhau để đánh giá nhân phẩm một con người song nếu muốn nhìn thấu đối phương, bạn chỉ cần nhìn cách họ xử lý việc này là đủ!

Có nhiều cách khác nhau để đánh giá nhân phẩm một con người song nếu muốn nhìn thấu đối phương, bạn chỉ cần nhìn cách họ xử lý việc này là đủ!

Câu chuyện thứ nhất

Cuối tuần, tôi đang ngồi đọc sách trong thư phòng thì đột nhiên nhận được điện thoại của chị họ. Trong điện thoại, giọng chị hốt hoảng: “Mau đến đây đi, xảy ra chuyện chết người rồi!” Gác điện thoại, tôi không lập tức lao đi mà uống một ngụm trà, bất lực thở một tiếng dài thườn thượt.

Từ cách đây 2 năm, khi chị họ thuê một cửa hàng ngay ngoài cổng khu dân cư nhà tôi làm ăn buôn bán, cái gọi là tình huống khẩn cấp cứ liên tiếp xảy ra. Thế nhưng lần nào cũng chỉ là giúp chị giải quyết vài chuyện vặt vãnh.

Mấu chốt của vấn đề nằm ở chỗ cửa hàng đó là do chị họ tôi và một người đồng hương hùn vốn vào mở chung. Ban đầu, hai người hợp tác khá ăn ý, việc gì cũng thương lượng bàn bạc thấu tình đạt lý.

Thế nhưng thời gian lâu dần, mâu thuẫn bắt đầu xuất hiện. Phàm là có liên quan đến một chút ít lợi ích, hai người lập tức phát sinh cãi vã, chẳng ai chịu nhường ai, không ai chấp nhận thua thiệt về mình.

Khi cả hai bên đã rơi vào trạng thái chẳng thể nói thêm gì với nhau, họ lại gọi tôi ra phân giải, hết lần này đến lần khác. Và lần này cũng không ngoại lệ.

Nguyên nhân sự tình là bởi buổi trưa đông khách, mỗi người phải tiếp đón hơn chục khách hàng, doanh thu không ít. Vốn dĩ cả hai đều rất hào hứng nhưng đến lúc rảnh tay, kiểm tra lại hóa đơn thấy thiếu mất 50 NDT (khoảng 160 nghìn đồng).

Chỉ có vậy, trong tích tắc cả hai đã rối cả lên, người này nói người kia tính nhầm 50 NDT cho khách.

Họ cứ thế chẳng ai nhường ai, tranh cãi ầm ĩ. Lời qua tiếng lại, những lời nói khó nghe mỗi lúc một nhiều. Cuối cùng, không kiềm chế được, hai bên còn thượng cẳng tay, hạ cẳng chân. Chị họ tôi xé rách quần áo của đối phương. Người đồng hương cũng chẳng vừa, túm tóc chị tôi giật mạnh…

Lần này, tôi chẳng nói gì ngoài việc đề nghị cả hai giải tán!

Trên thực tế, khi xảy ra tranh chấp lợi ích, nếu cả hai đều là người hẹp hòi ích kỷ cá nhân, chỉ biết nghĩ từ góc độ của bản thân, lo mình bị thiệt mà không nghĩ tới cảm xúc của người khác, một đối tác như vậy sớm muộn cũng giải tán, giải tán sớm thực sự là lựa chọn tốt nhất.

Câu chuyện thứ hai

Trong cuộc sống này, ai cũng có suy nghĩ tính toán vì lợi ích cá nhân, ai cũng mong mình đạt được lợi ích lớn nhất, đó là lẽ thường tình.

Nhưng đứng trước lợi ích vẫn giữ bản thân không lung lay, giữ vững phẩm đức làm người, duy trì giới hạn của đạo đức, đó mới là điểm sáng thực sự của nhân phẩm.

Tôi vẫn còn nhớ mẹ tôi và một cô chơi với nhau rất thân. Cô ấy rất khéo, mỗi lời cô nói ra đều khiến người khác cảm thấy dễ chịu. Tôi và mẹ đều rất thích cô nhưng về sau, họ không qua lại nữa.

Tôi hỏi mẹ sao cô ấy không đến chơi nữa, mẹ kể cho tôi nghe một chuyện nhỏ.

Trong một lần đi mua sắm, cả hai mua một túi hoa quả lớn đem về nhà rồi mới chia. Về sau, mẹ tôi đến nhà cô lấy, mới phát hiện cô giữ lại tất cả những quả to, đẹp cho mình và gói cho mẹ tôi tất cả những quả xấu, nhỏ.

Cô cho rằng mẹ tôi sẽ không biết song thực ra người tinh mắt chỉ cần nhìn là biết. Sau lần đó, mẹ tôi còn phát hiện thêm một vài việc nữa mà qua đó, bà nhận thấy chỉ cần có xung đột lợi ích với ai, cô đều phải giành phần hơn bằng mọi giá.

Mẹ tôi không nói ra, nhưng bà cho rằng kết giao với người như vậy không có ý nghĩa gì nên cả hai không qua lại như trước nữa.

Khi đó, mẹ có nói với tôi một câu mà cho đến giờ tôi vẫn nhớ: Muốn nhìn thấu nhân phẩm của một người, chỉ cần quan sát thời điểm họ và con có xung đột về lợi ích là đủ.

Khi bạn và người khác đang đứng trước sự xung đột về lợi ích, đặc biệt là khi lợi ích bị hao tổn, phản ứng của họ sẽ thể hiện rõ nhất nhân phẩm trong con người đó.

Chuyện của tỉ phú Hong Kong Lý Gia Thành

Tờ “Tin nhanh tài chính” của Trung Quốc đã từng giới thiệu đặc điểm kinh doanh của tỉ phú Hong Kong Lý Gia Thành, trong đó có một đặc điểm khiến người người ấn tượng: 7 phần hợp lý, 8 phần cũng được, vậy tôi chỉ lấy 6 phần.

Bài báo đã lấy một câu chuyện, có người muốn tìm Lý Gia Thành hợp tác phát triển thị trường nhà đất, ông Lý hỏi đối phương chia lợi nhuận trong hạng mục này như thế nào. Người kia đưa ra con số 5%.

Trước đề nghị này, Lý Gia Thành đã chủ động đưa ra con số 10% lợi nhuận dành cho đối tác, cao gấp 2 lần con số ban đầu mà người kia đưa ra. Tại sao lại như vậy? Đó chính là điểm cao minh, hơn người của vị tỉ phú người Hong Kong.

Ông đã để đối tác nhận được lợi ích cao gấp đôi dự tính ban đầu. Hành động nằm ngoài dự tính này sẽ khiến cho đối phương tâm phục, trong quá trình quản lý công trình không những không ăn bớt mà còn tận tâm tận lực quản lý tốt công trình đó.

Bằng cách này, ông Lý không chỉ đạt được mục đích của mình mà con xây dựng được tiếng tốt để đời.

Làm kinh doanh hay làm người, Lý Gia Thành hiểu sâu sắc một điều: Đứng trước sự cám dỗ, ông không để mình bị lợi ích thao túng. Đó chính là bí quyết của một thương nhân thành đạt. Tỉ phú Hong Kong là một gương sáng, đáng để nhiều người học tập về lối sống, cách làm người.

Có người từng hỏi Lý Trạch Giai – con trai Lý Gia Thành: “Bố anh đã dạy cho anh những bí quyết kiếm tiền thành công gì?”

Trạch Giai đã trả lời rằng: “Thực ra bố tôi không dạy cho tôi bất cứ phương pháp kiếm tiền nào cả. Ông chỉ dạy tôi các đạo lý làm người mà thôi.”

Bôn ba phấn đấu nhiều năm, tôi phát hiện ra một quy luật: Phàm là đứng trước những xung đột về lợi ích, một khi vẫn giữ được cái tâm sáng, biết suy nghĩ cho đối phương, không tính toán thiệt hơn, những người đó đi đến đâu cũng cảm nhận được sự ấm áp.

Ánh sáng toát ra từ trong nhân phẩm khiến họ dù có làm việc gì cũng thuận lợi, cho dù gặp phải khó khăn tạm thời cũng sẽ có quý nhân tương trợ, việc tất sẽ thành.

Trái lại, với những người thích tính toán so đó, chỉ biết đến lợi ích của bản thân, cuối cùng sẽ đánh mất danh tiếng. Những người như thế thường khó có thể tìm kiếm được những đối tác ưu tú, càng không có những người bạn thật lòng.

Nhân phẩm tốt hay xấu quyết định trực tiếp đến thành bại của cả đời người.

7 Cách Tìm Ra Đam Mê Nghề Nghiệp Từ Sâu Bên Trong Của Bạn

Leave a reply

Bạn đang loay hoay giữa muôn vàn câu hỏi về nghề nghiệp thực thụ dành cho mình? Bài viết sau gợi ý những cách bạn có thể áp dụng để tìm ra công việc được định sẵn cho bạn.

Lập danh sách những điều bạn có thể làm tốt

Hãy cố gắng nhìn nhận một cách đầy đủ về những gì bạn có thể làm tốt, kể cả khi những điều đó không có vẻ gì là có thể phát triển thành một “sự nghiệp”. Tốt nhất, bạn nên lập một bản danh sách càng cụ thể càng tốt, dù cho bạn giỏi giúp đỡ, an ủi người khác, hay giỏi vẽ hoặc viết, hay thậm chí chỉ là…giỏi đi học/làm học sinh chăm chỉ.

Lập danh sách những thứ khiến bạn thấy cực kỳ thích thú

Bạn thích môn tiếng Anh hay Nghệ thuật? Tài chính hay Xã hội học? Bạn thích đọc loại sách nào? Bạn có xu hướng click vào những bài viết về chủ đề gì? Trên mạng xã hội, bạn thường follow các nhân vật hoạt động trong lĩnh vực nào? Tất cả những điều này hoàn toàn không phải ngẫu nhiên, vì thực ra chúng là chi tiết quan trọng nói lên con người của bạn. Sau khi xâu chuỗi hết những xu hướng sở thích hiện tại, nhiều điều về bản thân bạn có thể được tiết lộ hơn bạn nghĩ đấy.

Tìm điểm giao giữa hai bản danh sách nêu trên

Để tránh rơi vào những lựa chọn hão huyền (như đăng ký học bác sĩ phẫu thuật trong khi bản thân thấy máu là ngất xỉu chẳng hạn!), hãy lựa chọn tin tưởng vào những gì bạn đã hiểu rõ về bản thân mình: bạn thích thú với công việc gì, bạn có những sở trường/năng khiếu gì để làm tốt công việc đó. Hai yếu tố này được xác định nhờ “giao điểm” của hai bản danh sách bạn đã lập ở mục (1) và (2). Một khi đã hiểu rõ về bản thân mình, bạn chẳng còn phải sợ sẽ “lạc trôi” trong muôn vàn lựa chọn nghề nghiệp của thời đại nữa.

Hãy tưởng tượng bạn đang ở tuổi 80 và sắp lìa xa cuộc đời

Hãy đặt mình vào trong viễn cảnh này và thử nghĩ đến điều làm bạn tự hào khi để lại cho hậu thế. Khi bạn lìa xa cõi đời, điều gì sẽ khiến bạn tự hào vì mình đã sống? Điều gì sẽ khiến bạn hãnh diện với chính bản thân mình? Câu trả lời cho những câu hỏi này có thể là ngọn đèn dẫn đường cho bạn đến với công việc thật sự dành cho bạn.

Bạn thường thích làm nghề gì khi còn nhỏ?

Những nghề nghiệp bạn “nhập vai” khi còn nhỏ không nhất thiết là nghề nghiệp thực sự của bạn khi lớn lên, nhưng nó mang tính biểu tượng về các xu hướng công việc của bạn sau này. Nếu khi còn nhỏ bạn thích làm giáo viên, bạn có xu hướng thích các công việc liên quan đến hướng dẫn, dẫn dắt. Nếu bạn thích làm phi hành gia, bạn sẽ muốn khám phá và chinh phục điều gì đó vượt ra khỏi cuộc sống đều đặn, tẻ nhạt. Những nghề nghiệp khiến chúng ta mê mẩn thưở thơ bé có thể là hình ảnh phản chiếu con người thực bên trong mỗi chúng ta, vì vậy hãy nhớ về những kí ức và ước mơ tuổi thơ để cảm thấy bớt hoang mang hơn ở tuổi trưởng thành bạn nhé.

Hãy suy nghĩ về những gì bạn muốn làm mỗi ngày

Hãy nghĩ về việc bạn muốn làm mỗi ngày chứ không phải chức vụ hay những danh hiệu hào nhoáng. Điều gì khiến bạn hứng thú mỗi ngày và có thể dành 8 tiếng/ngày để hoàn thành kể cả khi có gặp khó khăn và thử thách? Nếu bạn chỉ tập trung nghĩ về những hình ảnh chung chung (“tôi sẽ trở thành một phiên dịch viên”, “tôi sẽ trở thành một giám đốc đa tài”, v.v…), thực chất bạn chỉ đang để tâm đến cách người khác nhìn nhận cuộc đời bạn chứ không phải cách bạn muốn sống cuộc đời mình.

Điều gì khiến bạn cảm thấy an bình (với chính bản thân mình)?

Không phải sự vui vẻ hay thậm chí là “ cảm giác hạnh phúc” – những cảm xúc này thường bột phát và bạn không nên dựa vào chúng để lựa chọn sự nghiệp của cuộc đời mình. Hãy tập trung để ý đến những việc giúp bạn cảm thấy an lành và bình yên với chính tiếng gọi nội tâm của mình. Khi đã tìm được một công việc như vậy, đừng dễ dàng từ bỏ chỉ vì sợ sự nhận xét của người xung quanh.

Nguyên CEO Trương Công Thắng tái xuất sau một thời gian dài không tăng trưởng, “những ngày tươi sáng” sắp trở lại với Masan Consumer?

Leave a reply

Ông Trương Công Thắng – người đã đưa Masan Consumer trở thành một đế chế về hàng tiêu dùng nhanh, đã quay trở lại tập đoàn sau gần 4 năm vắng bóng.

Nguyên CEO Trương Công Thắng tái xuất sau một thời gian dài không tăng trưởng, "những ngày tươi sáng" sắp trở lại với Masan Consumer?

Đại hội đồng cổ đông bất thường ngày 23/6 vừa qua của Masan Consumer ( MCH ) đã thống nhất việc tăng số lượng thành viên HĐQT lên 6 và bầu bổ sung 1 thành viên vào HĐQT. Theo đó, các cổ đông của công ty đã thống nhất bổ nhiệm ông Trương Công Thắng giữ chức Chủ tịch HĐQT Công ty, ông Nguyễn Đăng Quang rút xuống đảm nhiệm vị trí thành viên HĐQT.

Ông Thắng – người rời khỏi vị trí Tổng giám đốc vào năm 2013 – vốn là một trong những lãnh đạo kỳ cựu của Masan Consumer, một trong những người có đóng góp lớn trong việc đưa doanh nghiệp này trở thành một “thế lực” trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng tại Việt Nam.

Sự xuất hiện trở lại của ông Thắng trong bối cảnh hoạt động kinh doanh của Masan Consumer có xu hướng chững lại. Theo báo cáo kết quả kinh doanh quý đầu tiên năm 2017, doanh thu hợp nhất của Masan Consumer giảm 17% từ 2.400 tỷ xuống 2.000 tỷ đồng.

Sự sụt giảm được ban lãnh đạo giải thích là do công ty tập trung tăng trưởng bán hàng đến người tiêu dùng và tối ưu hàng tồn kho tại các nhà phân phối. Thay đổi này, theo Masan Consumer sẽ gây tác động đến kết quả kinh doanh nửa đầu năm nhưng cho rằng công ty sẽ có vị thế tốt hơn vào nửa cuối 2017 và đảm bảo tăng trưởng bền vững trong trung, dài hạn.

Mặc dù vậy, sự xuất hiện trở lại của ông Thắng có thể xem như nước cờ chiến lược, “chiếc đai” an toàn cho Masan Consumer khi chính vị lãnh đạo này đã đóng vai trò quan trọng gây dựng lên công ty cách đây 10 năm – thời điểm mà Masan Consumer vẫn còn khá mờ nhạt trên thị trường hàng tiêu dùng nhanh.

Với hàng chục năm kinh nghiệm làm việc tại các tập đoàn đa quốc gia như P&G, ông Thắng trở thành một cái tên sáng giá trong đội ngũ lãnh đạo khi gia nhập Masan từ năm 2002. Sau đó 5 năm, đến ngày 25/12/2007, ông Thắng chính thức giữ vị trí Tổng giám đốc điều hành, đồng thời là người đại diện theo pháp luật của Masan Consumer.

Nhờ kinh nghiệm trong những năm tham gia Masan và thời kỳ làm việc tại P&G đã giúp ông Thắng nhanh chóng đưa ra chiến lược phát triển phù hợp cho Masan Consumer.

Dấu ấn của vị lãnh đạo này tại doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh (FCMG) của Masan có được ngay trong năm đầu tiên chèo lái con thuyền Masan Consumer. Năm 2008, doanh thu của công ty tăng gần gấp 3 lên 1.922 tỷ đồng so với 660 tỷ đồng của năm 2007. Lợi nhuận sau thuế gấp 4,5 lần, đạt hơn 380 tỷ đồng.

Sau giai đoạn bùng nổ...

Sau giai đoạn bùng nổ…

... doanh thu và lợi nhuận của Masan Consumer đã chững lãi/suy giảm kể từ năm 2014

… doanh thu và lợi nhuận của Masan Consumer đã chững lãi/suy giảm kể từ năm 2014

Mặc dù vậy, vị lãnh đạo này cho rằng, kết quả kinh doanh năm 2008 của công ty vẫn còn khiêm tốn do chưa dự báo đúng mức độ tăng trưởng quá nhanh của các ngành hàng mà công ty hướng tới trong thị trường. Theo đó, Masan Consumer đã đề ra chiến lược nâng cao năng lực sản xuất của các nhà máy cũng như hoàn thiện chuỗi hoạt động từ nguồn cung ứng – thu mua, kế hoạch và Logistics.

Đà tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận vì thế mà được duy trì và tăng cao trong những năm sau đó. Chỉ sau 6 năm, đến năm 2013 doanh thu của Masan Consumer đã đạt gần 12.000 tỷ đồng với 3.270 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, biên lợi nhuận gộp duy trì trên 40% – con số giúp hàng tiêu dùng nhanh trở thành một trong những lĩnh vực mang lại tên tuổi cho Masan.

Năm 2013 cũng đánh dấu sự thành công của Masan trong hầu hết các lĩnh vực hoạt động, không chỉ có mảng kinh doanh nước chấm. Mảng đồ uống đã ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu gấp gần 10 lần từ năm 2011 đến 2013, trong khi mảng mỳ ăn liền tăng gấp đôi từ 1.477 tỷ lên 4.041 tỷ đồng vào năm 2013.

Đầu năm 2014, ông Trương Công Thắng xin từ nhiệm vị trí Tổng giám đốc vì lý do cá nhân, Masan đã công bố bổ nhiệm ông Seokhee Won (Phó Chủ tịch cấp cao của Unilever với 22 năm công tác) vào vị trí Tổng giám đốc của Masan Consumer.

Sau sự rút lui của vị thuyền trưởng này, mặc dù Masan Consumer vẫn tiếp tục tăng trưởng về doanh thu nhưng tốc độ đã chững lại và bốc lộ nhiều yếu tố không chắc chắn. Đặc biệt trong bối cành ngành hàng tiêu dùng nhanh FMCG có tăng trưởng với tốc độ cao trong những năm gần đây.

Theo báo cáo của Nielsen, gia vị được sử dụng nhiều nhất tại Việt Nam là nước mắm và nước tương nhưng các thương hiệu chính của Masan Consumer vấp phải sự cạnh tranh khá mạnh đến từ Knorr của Unilever, Maggi của Nestlé hay Aji-ngon của Ajinomoto.

Ngành gia vị/nước chấm – chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu doanh thu của Masan Consumer, duy trì tốc độ tăng trưởng chỉ còn từ 2 – 5% mỗi năm trong 3 năm gần đây.

Thị phần nước mắm và tương ớt vẫn duy trì mức tăng nhẹ thì thị phần sản phẩm nước tương (dòng sản phẩm mang lại tên tuổi cho Masan gắn liền thương hiệu Tam Thái Tử và Chinsu) giảm từ 71,2% còn 70% toàn thị trường.

Mỳ ăn liền – đóng góp từ 30 – 40% cơ cấu doanh thu của Masan Consumer với 2 dòng sản phẩm chính là Kokomi và Omachi sau khi đạt đỉnh doanh thu vào năm 2014 với 4.187 tỷ đồng đã sụt giảm liên tục trong 2 năm sau đó. Thị phần của Masan trên thị trường cũng giảm từ mức 25,7% năm 2013 xuống 24% năm 2016 (theo báo cáo thường niên).

Còn dòng sản phẩm đồ uống, mức tăng trưởng chủ yếu nhờ chiến lược M&A do công ty thực hiện. Cuối năm 2015, Masan Consumer đã thâu tóm Nước khoáng Quảng Ninh, sau khi mua gần 66% cổ phần của doanh nghiệp này. Đây cũng là nguyên nhân giúp doanh thu Masan Beverage năm 2015 tăng gấp đôi 2014.

Kết quả sụt giảm nhìn thấy rõ nhất khi doanh thu của công ty từ năm 2013 đến 2016 tăng từ ngưỡng 12.000 tỷ lên 13.800 tỷ đồng nhưng lợi nhuận sau thuế lại giảm từ ngưỡng hơn 3.200 tỷ chỉ còn 2.800 tỷ đồng.

Do vậy, sự trở lại của ông Thắng với vai trò cao hơn – Chủ tịch HĐQT của Masan Consumer có thể là lời giải giúp công ty này thoát khỏi chuỗi thời gian chững lại trong những năm gần đây.