Các nhà quản trị doanh nghiệp có thể tham khảo ba mô hình ra quyết định do những nhà lý thuyết quản trị sáng tạo ra, nhằm áp dụng vào quá trình đưa ra quyết định.
Trong mọi tổ chức luôn luôn tồn tại nhu cầu giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình quản trị. Để giải quyết các vấn đề này, người ta thường phải xây dựng và lựa chọn các phương án tối ưu, đòi hỏi nhà quản trị phải cân nhắc và đi đến quyết định. Quyết định quản trị là sự lựa chọn những phương án tốt nhất cho vấn đề đã xác định.
Mô hình ra quyết định hợp lý
Mô hình ra quyết định hợp lý đặt trên các giả định hợp lý, qua đó nhà quản trị đưa ra những lựa chọn thích hợp, tối đa hóa lợi nhuận trong khuôn khổ những ràng buộc nhất định.
Các giả định bao gồm vấn đề là rõ ràng, mục tiêu không quá phức tạp và phải thực hiện được, sự ưu tiên là ổn định và không thay đổi, giải pháp và kết quả được biết, không có ràng buộc về thời gian và chi phí. Người ra quyết định hợp lý sẽ xác định vấn đề một cách cẩn thận và có mục tiêu rõ ràng, cụ thể.
Mô hình ra quyết định hợp lý rất lý tưởng trong việc dẫn dắt cá nhân hoặc nhóm hướng tới tính hợp lý trong tiến trình ra quyết định. Trong thực tế, người ta hiếm khi ra quyết định một cách lý tưởng như vậy, đặc biệt trong các điều kiện ra quyết định có nhiều rủi ro và không chắc chắn.
Mô hình ra quyết định hợp lý có giới hạn
Mô hình ra quyết định nhấn mạnh những hạn chế về tính hợp lý của cá nhân người ra quyết định. Mô hình này giải thích tại sao nhà quản trị thường đưa ra những quyết định rất khác nhau, dù rằng họ có thông tin giống nhau.
Họ có thể dễ dàng chấp nhận một mục tiêu hay giải pháp, dù biết rằng đó chưa phải là mục tiêu hay giải pháp tốt nhất. Trong trường hợp này, sự lựa chọn có thể được nhận diện và đạt được dễ dàng, đồng thời ít gây tranh cãi so với mục tiêu và giải pháp tối ưu.
Mô hình này phản ánh một số khuynh hướng cá nhân hoặc tính cách của người ra quyết định. Chẳng hạn, người ra quyết định lạc quan bao giờ cũng chọn phương án tăng tối đa những kết quả cực đại, còn người ra quyết định bi quan sẽ lựa chọn phương án tốt nhất trong các kết quả tồi tệ nhất.
Có những người ra quyết định theo hướng giảm đến mức tối thiểu mức độ trục trặc mà họ phải gánh chịu sau sự việc đó. Một số người khác thì thiếu lý lẽ, giả định rằng mọi kết quả có thể xảy ra của quyết định đều có cơ hội xuất hiện như nhau.
Cũng có trường hợp nhà quản trị chọn không đúng mục tiêu hay không tìm kiếm giải pháp tối ưu do sự hài lòng về hiện trạng hoặc tính chấp nhận rủi ro cao.
Một vấn đề khác là phạm vi tìm kiếm mục tiêu hay giải pháp cho việc ra quyết định bị hạn chế, chẳng hạn về kiến thức, thông tin hay thời gian. Trong quá trình ra quyết định, người ra quyết định thường không có đủ thông tin cần thiết về những vấn đề cần giải quyết, và cũng không thể kiểm soát được sự ảnh hưởng của những điều kiện khách quan đối với kết quả ra quyết định. Do đó, mô hình ra quyết định hợp lý có giới hạn cho rằng người ra quyết định càng sớm chấm dứt việc đưa ra nhiều giải pháp khác nhau thì càng sớm tìm ra giải pháp có thể chấp nhận được.
Mô hình ra quyết định dựa trên quyền lực
Mô hình này phù hợp khi quyết định các vấn đề có liên quan đến giới hữu quan có quyền lực hay khi những người ra quyết định bất đồng về việc lựa chọn mục tiêu. Quyền lực là năng lực ảnh hưởng hoặc kiểm soát các quyết định và mục tiêu của cá nhân, nhóm, của bộ phận hoặc của tổ chức.
Quyền lực đủ mạnh mới ảnh hưởng và kiểm soát hoạt động liên quan đến tiến trình ra quyết định như định dạng vấn đề, chọn lựa mục tiêu, cân nhắc các phương án, chọn lựa phương án để thực hiện và triển khai hoạt động dẫn đến sự thành công của tổ chức.
Mô hình này bao hàm ý nghĩa người ra quyết định phải có đủ thẩm quyền và khả năng giải quyết những vấn đề nảy sinh, các quyết định cá nhân thường là những quyết định phải đòi hỏi cấp bách về thời gian và tinh thần trách nhiệm cao.
Tuy nhiên, nhà quản trị cũng cần tranh thủ được thông tin từ tập thể, vận động tập thể tham gia vào các quyết định để vừa bảo đảm tính sáng tạo vừa cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức. Tập thể sẽ phát huy tác dụng trong giai đoạn xác định mục tiêu và giải pháp vì tập thể có nhiều thông tin, thái độ và cách tiếp cận khác nhau.
Người ra quyết định phải có đủ thẩm quyền và khả năng giải quyết những vấn đề nảy sinh, các quyết định cá nhân thường là những quyết định phải đòi hỏi cấp bách về thời gian và tinh thần trách nhiệm cao.
Trong chiếc áo tỉ đô, để duy trì tăng trưởng ở mức 24-25%, Thế Giới Di Động liên tục xoay sở, chuyển đổi.
Trao đổi với truyền thông, ông Đoàn Văn Hiểu Em, CEO MWG cho biết Công ty nhìn thấy tiềm năng và cơ hội kinh doanh đồng hồ từ khá lâu nhưng chỉ thực sự triển khai ý tưởng này từ trước Tết. Sau 2 tháng ráo riết chuẩn bị, cửa hàng đầu tiên thử nghiệm bán đồng hồ đã xuất hiện tại 26 Phan Đăng Lưu (TP.HCM). MWG không lập cửa hàng riêng để bán đồng hồ mà dự tính sẽ bán lẻ đồng hồ tại các cửa hàng Thế Giới Di Động lẫn Điện Máy Xanh trên khắp cả nước và sẽ ưu tiên bán đồng hồ ở những cửa hàng đang thu hút lượng khách đông, đạt doanh thu cao. Lãnh đạo MWG gọi mô hình này là “shop in shop”.
MWG hiện đang bán khoảng 700 mẫu đồng hồ của 13 thương hiệu khác nhau. Có thể kể ra các thương hiệu như Micheal Kors, Fossil, Casio, Baby-G, G-Shock, Sheen, Edifice, Daniel Wellington, Megir và Mini Focus… Đây đều là những đồng hồ thời trang giá rẻ, dưới 7 triệu đồng. Trong đó, đến 60% mẫu đồng hồ ở MWG là thuộc phân khúc thấp, bán với giá từ vài trăm ngàn đồng đến 3 triệu đồng.
MWG chính thức tham gia bán đồng hồ thời trang, bên cạnh hoạt động bán đồng hồ thông minh (smart watch) cho Apple, Samsung, Xiaomi, Huawei, Garmin… đã triển khai từ lâu. Ông Đoàn Văn Hiểu Em cho biết, hiện MWG vẫn đang thử nghiệm ngành hàng đồng hồ nên chưa đặt nặng vấn đề mục tiêu doanh thu, lợi nhuận cho mảng này.
MWG đã nhảy vào lĩnh vực bán lẻ đồng hồ chậm chân hơn PNJ và Doji. 7 năm trước, PNJ tiên phong thử nghiệm bán lẻ đồng hồ thời trang tại các cửa hàng trang sức của mình. Đến nay, PNJ thiết lập được khoảng 20 cửa hàng chuyên kinh doanh đồng hồ, tập trung ở TP.HCM và các tỉnh phía Nam. Đặc biệt tháng 2 vừa qua, lần đầu tiên PNJ khai trương cửa hàng flagship theo mô hình PNJ Next, chuyên bán đồng hồ, phụ kiện, trang sức cho người trẻ thành đạt. Có thể thấy, trong mảng đồng hồ, PNJ đã đi trước MWG về quy mô bán hàng. Ngoài ra, so về sản phẩm, PNJ cũng hơn hẳn khi hiện đang kinh doanh hơn 1.000 mẫu đồng hồ, ở cả 3 phân khúc cao cấp, trung bình và giá thấp.
Dù thuộc phân khúc giá rẻ thì mức giá đồng hồ thấp nhất ở cửa hàng của PNJ là 2,6 triệu đồng. Nghĩa là ngay trong cùng phân khúc giá thấp, đồng hồ do PNJ phân phối vẫn có giá nhỉnh hơn so với mức độ bình dân mà MWG hướng tới.
Trên thực tế, theo ông Lê Trí Thông, CEO PNJ, Chiến lược của Công ty là tập trung vào tầng lớp trung lưu, có thu nhập cao. Ngoài ra, PNJ hiện cũng đang độc quyền phân phối cho 2 thương hiệu đồng hồ Thụy Sĩ. Tương lai hoạt động phân phối độc quyền này sẽ còn đẩy mạnh.
Rõ ràng, cùng là phân phối đồng hồ nhưng đường đi của PNJ và MWG đã có sự khác biệt. Riêng Doji cũng có những cách thức riêng khi chen chân nhảy vào mảng bán lẻ đồng hồ thời trang từ cuối năm ngoái. Đến thời điểm này, Doji mới chỉ cung cấp hơn 60 mẫu đồng hồ của 3 thương hiệu Emporio Armani, Michael Kors và Versace.
Nhưng cả Doji, MWG và PNJ đều giống nhau ở chỗ là nhắm tới đối tượng khách hàng nữ. Cụ thể, 100% đồng hồ bán ở Doji là dành cho phụ nữ. Con số này ở PNJ là 75%. MWG cũng bán đồng hồ nữ là chủ yếu. Đây được xem là lựa chọn hợp lý khi phụ nữ là đối tượng quan tâm nhiều đến thời trang. Ngoài ra, một lý do quan trọng khác là đồng hồ nữ ít bị làm giả hơn đồng hồ thời trang nam.
Mặt khác, khảo sát từ Công ty Chứng khoán Rồng Việt (VDSC), hầu hết đồng hồ giả, nhái trên thị trường đều là đồng hồ nam và có giá cao (trên 10 triệu đồng). Vì thế, để đi con đường thuận lợi hơn, cả PNJ, Doji và MWG đều chọn phân khúc đồng hồ nữ.
Cả ba công ty cũng cùng chung đánh giá, bán lẻ đồng hồ thời trang là lĩnh vực tiềm năng. Số liệu từ báo cáo của PNJ cho hay, thị trường đồng hồ ở Việt Nam hiện có giá trị khoảng 17.000 tỉ đồng, tương đương gần 750 triệu USD. Đây là quy mô thị trường đủ hấp dẫn bất kỳ doanh nghiệp nào. Đặc biệt, như VDSC nhận định “thị trường đồng hồ Việt Nam còn rất phân mảnh, phần lớn thị phần vẫn nằm trong tay các cửa hàng tư nhân nhỏ lẻ và chợ đồng hồ”. Đây chính là động lực thôi thúc các doanh nghiệp tham gia vào bán lẻ đồng hồ.
Một yếu tố khác thu hút các công ty nhảy vào lãnh địa bán lẻ đồng hồ là biên lợi nhuận gộp từ mảng này thường ở mức 60-70%. Tuy nhiên, VDSC nhìn nhận, lĩnh vực bán lẻ đồng hồ “không hề dễ ăn”. Bởi đồng hồ chính hãng vẫn có giá bán khá cao so với mức thu nhập chung để người Việt sẵn sàng mua và thay đổi. Hơn nữa, đồng hồ là mặt hàng có đồ bền cao, ít cần đến bảo trì thường xuyên nên hàng xách tay sẽ có ưu thế về giá hơn so với mua đồng hồ tại các cửa hàng trong nước.
Đây chính là thách thức cho MWG. Nhưng ông Đoàn Văn Hiểu Em có niềm tin rằng, đồng hồ ngày càng trở thành phụ kiện thời trang nên nhu cầu đồng hồ sẽ gia tăng. Ngoài ra, MWG sẽ tập trung nhiều hơn vào nhóm đồng hồ giá 2-3 triệu đồng, một ngách mà thị trường còn bỏ ngỏ.
MWG cần tìm những cách thức, hướng đi sao cho giải được bài toán duy trì đà tăng trưởng cao. Bởi với quy mô doanh thu của MWG đã lên tới hàng tỉ đô, để đạt tăng trưởng doanh ở mức 24-25%/năm như kế hoạch là cả thách thức. Vì thế, thị trường đang thấy MWG liên tục xoay sở, chuyển đổi, mở rộng. MWG dường như muốn truyền đi thông điệp: Công ty sẽ bán cả những món chưa từng bán và tiếp cận những khách hàng chưa từng tiếp cận bao giờ. Mục đích miễn sao MWG có thể gia tăng dược doanh thu, như kế sách ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch Hội đồng Quản trị MWG, từng tiết lộ.
Rõ ràng, MWG đang gặp những áp lực về tăng trưởng sau những năm tháng tăng trưởng nóng (trung bình tăng 52%/năm suốt thập niên qua). Trước mắt, các bước đi của MWG vẫn được giới phân tích nhìn nhận lạc quan. Nhưng lâu dài, khả năng tạo đột phá của MWG vẫn là ẩn số.
CEO Netflix Reed Hastings vừa “chia tay” nhóm công ty công nghệ hôm 19.3 khi cho rằng doanh nghiệp thực sự là hãng truyền thông hơn là hãng công nghệ.
Theo Recode, trong khi nhiều hãng công nghệ lớn khác không tự gán mác doanh nghiệp là công ty truyền thông, thay vào đó là chọn hướng “các nền tảng” nơi người dùng cung cấp nội dung thì Netflix đi ngược lại.
Đơn cử, CEO Facebook Mark Zuckerberg nhiều lần chỉ ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp của ông và các hãng truyền thông thông thường. Năm 2016, Zuckerberg cho hay: “Chúng tôi xây dựng công cụ, không sản xuất bất cứ nội dung nào”. Dù vậy, hãng có trả tiền để sản xuất một số chương trình gốc cho sản phẩm video Watch. Một số người cho rằng sự khác biệt giữa hãng công nghệ và truyền thông giúp giới doanh nghiệp thoái thác trách nhiệm với nội dung mà họ lưu trữ, quảng bá.
Song trong bối cảnh giới chính trị gia và các nhà quản lý chú ý hơn đến nhóm doanh nghiệp công nghệ, ông Hastings có cách tiếp cận khác khi gọi Netflix là công ty truyền thông. Bất chấp giá trị thị trường gần 159 tỉ USD rất giống một hãng công nghệ, Hastings cho hay việc phân phối chi tiêu giúp Netflix trở thành công ty truyền thông. Hãng chi 1,2 tỉ USD cho công nghệ, song chi đến 10 tỉ USD cho chương trình video.
CEO Netflix Reed Hastings. Ảnh: Reuters.
Hiện ứng cử viên tổng thống Mỹ thuộc đảng Dân chủ Elizabeth Warren, thượng nghị sĩ đến từ bang Massachusetts, đang kêu gọi Facebook, Amazon, Apple, Netflix và Google phải chia tách theo kế hoạch “chia nhỏ Big Tech”. Nếu được xem là một hãng công nghệ, Netflix có thể bớt bị chú ý hơn.
Cũng trong lần phỏng vấn hôm 19.3, ông Hastings cho hay dịch vụ phát trực tuyến hàng đầu thế giới sẽ không để chương trình và phim của họ có sẵn trên chương trình cung cấp video sắp tới của Apple. “Chúng tôi muốn khách hàng xem nội dung của chúng tôi trên dịch vụ của chúng tôi. Chúng tôi chọn không tích hợp với dịch vụ của họ”, CEO Netflix Reed Hastings cho hay.
Apple dự kiến tung dịch vụ truyền hình và video tại sự kiện diễn ra vào ngày 25.3 tới. Đây là động thái được cho là đẩy cao môi trường cạnh tranh với Netflix và nhiều dịch vụ khác cung cấp chương trình giải trí trực tuyến. Dịch vụ của Apple có thể bán lại các đăng ký từ CBS Corp, Viacom và nhiều doanh nghiệp khác. Walt Disney và WarnerMedia cũng có kế hoạch cung cấp dịch vụ phát trực tuyến thuê bao.
Do Thái là một dân tộc khá thần kỳ trên thế giới khi chiếm vô số vị trí trong bảng xếp hạng những người giàu nhất toàn cầu. Một trong số đó là Larry Ellison, nhà sáng lập tập đoàn Oracle nổi tiếng trên thế giới, người từng bỏ dở đại học tới 2 lần vì không đủ tiền đóng học phí và nay đứng thứ 7 thế giới về mức độ giàu có với 63,5 tỷ USD
Cậu bé Do Thái mồ côi nổi loạn
Lawrence Joseph Ellison sinh ngày 17/8/1944 tại Bronx, một quận của thành phố New York. Mẹ của ông, bà Florence Spellman là một bà mẹ đơn thân người Do Thái mới chỉ 19 tuổi.
Khi mới chỉ 9 tháng tuổi, Ellison mắc bệnh viêm phổi nên đã được mẹ gửi đến cùng chú dì là Lilian và Louis Ellison tại thành phố Chicago-Mỹ. Họ cũng trở thành cha mẹ nuôi của Ellison kể từ đó. Bản thân ông cũng không gặp lại mẹ ruột của mình cho đến tận năm 48 tuổi.
Nhớ lại thời gian đó, Ellison cho biết dì và là mẹ nuôi của mình rất ấm áp và tràn đầy tình yêu thương đối với ông, nhưng người chú lại có vẻ xa cách. Gia đình của ông lúc đó không quá giàu cũng chẳng nghèo. Cha nuôi của Ellison làm công chức nhà nước, kiếm được chút tiền đầu tư vào bất động sản nhưng hầu như mất trắng sau cuộc khủng hoảng kinh tế.
Ngay từ khi còn nhỏ, Ellison đã bộc lộ tính cách độc lập, nổi loạn của một cậu bé hiếu động. Tuy nhiên đi cùng với đó là năng khiếu toán học, khoa học. Chính sự tổng hợp này đã tạo nên một nhà tỷ phú đại tài, sẵn sàng mạo hiểm sau này.
Đến tuổi thành niên, Ellison theo học trường đại học Illinois và được đánh giá là một trong những sinh viên tiêu biểu của năm nhất. Bất hạnh thay, mẹ nuôi của Ellison qua đời khiến ông mất đi chỗ dựa tài chính và quyết định bỏ học năm thứ 2 để đi làm.
Dù khát khao với toán học và công nghệ nhưng Ellison lại phải bỏ dở việc học một lần nữa khi chuyển đến học tại đại học Chicago chuyên ngành máy tính.
Kể từ đây, Ellison đoạn tuyệt với con đường học hành và quyết tâm lập nghiệp để tìm kiếm thành công cho riêng mình.
Năm 1966, với chút tiền dành dụm, Ellison ở tuổi 22 chuyển đến California, gần thung lũng Silicon để lập nghiệp. Trong vòng 8 năm, Ellison đã trải qua rất nhiều công việc cũng như tự tích lũy kiến thức về vi tính, lập trình mà không qua một trường lớp bài bản nào. Từ vị trí kỹ thuật viên cho công ty dịch vụ tài chính Wells Fargo đến lập trình viên cho nhà sản xuất máy tính Amdahl.
Nhớ về quãng đời gian khổ đó, Ellison cho rằng chính những thử thách đã rèn luyện bản thân sự bền bỉ, nghị lực cũng như tích lũy kiến thức, quan hệ xã hội cho thành công sau này. Cũng chính quãng thời gian này, tỷ phú Ellison đã khám phá ra đam mê thực sự của đời mình: công nghệ máy tính.
Trong thập niên 1970s, khi làm cho công ty Ampex Corporation, Ellison đã tham gia 1 dự án xây dựng kho dữ liệu cho Cục tình báo trung ương Mỹ (CIA) mang tên Oracle và ông thực sự bị ấn tượng bởi hệ thống xử lý kho dữ liệu của dự án. Đây là bước tiền đề để Ellison thành lập nên thương hiệu Oracle nổi tiếng sau này.
Vào năm 1977, Ellison và đồng sự Bob Miner và Ed Oates thành lập công ty quản lý cơ sở dữ liệu có tên là Sofware Development Laboratories với số vốn ban đầu 1.400 USD, trong đó 1.200USD là do chính Larry tự bỏ tiền túi ra.
Hướng đi của công ty chịu ảnh hưởng bởi học thuyết của Edgar F. Codd – nhà khoa học máy tính nổi danh thuộc IBM, học thuyết đó xoay quanh một thứ gọi là “Mối quan hệ trong các cơ sở dữ liệu” – đó là cách mà các hệ thống máy tính lưu trữ và truy cập thông tin hết sức quen thuộc mà chúng ta hiện đang sử dụng hàng ngày hiện nay. Vào thời điểm thập niên 70’s thì đây là một học thuyết mang tính cách mạng lớn trong ngành công nghệ.
Vào năm 1979, công ty được đổi tên thành Ralational Software. Khi đó công ty của Ellison chỉ có 8 nhân viên bao gồm cả ông và 2 người bạn, còn doanh thu thì chẳng đến 1 triệu USD/năm.
Do nhiều yếu tố khách quan, Ellison bỏ qua Oracle 1 để tạo thẳng Oracle 2, phiên bản đầu tiên của hệ thống xử lý cơ sở dữ liệu. Đây là một bước đột phá khi thị trường này chưa có sự tham chiến của các ông lớn trong ngành.
Năm 1982, công ty đổi tên thành Oracle Systems Corpoảtion dựa trên sản phẩm chủ đạo Oracle 2 của mình và cái tên đó đã duy trì cùng với sự tăng trưởng mạnh mẽ cho đến ngày hôm nay.
Là một trong những start-up chọn hướng đi ban đầu đúng đắn, Oracle là một trong những cái tên phát triển nhanh chóng trong ngành công nghiệp máy tính. Năm 1986, Oracle lần đầu phát hành cổ phiếu, đưa doanh thu của công ty đạt mốc 55 triệu USD.
Suýt phá sản do thiếu kinh nghiệm
Tất nhiên, chặng đường lọt top 10 tỷ phú giàu nhất thế giới của Ellison chẳng dễ dàng đến thế, nhất là với một người rành công nghệ nhưng yếu kỹ năng quản lý.
Đầu thập niên 1990, Ellison đã cho phép những nhân viên bán hàng của họ trực tiếp đặt ra doanh số bán hàng trong các quý tương lai ngay trong quý hiện tại, điều đó tạo ra những doanh thu ảo và khiến cho toàn bộ những số liệu kinh doanh bị lệch một cách trầm trọng so với báo cáo.
Trước thông tin này, nhà đầu tư ồ ạt bán cổ phiếu của Oracle, khiến tổng vốn hóa thị trường giảm 80%. Oracle trên bờ vực phá sản và họ phải sa thải 10% nhân lực khi đó (khoảng 400 người).
Chưa đến một thập kỷ sau khởi đầu trong mơ, Oracle đứng trước nguy cơ phá sản và trở thành “miếng thịt” béo bở khi các đối thủ cạnh tranh thi nhau “cắt xén” thị phần. Đây là sự kiện mà mãi về sau tỉ phú Larry Ellison mô tả là “một lỗi lầm kinh doanh đáng kinh ngạc” khi dính líu tới cả những vụ kiện tụng pháp luật.
Nhưng với bản lĩnh của một lãnh đạo giỏi và bộ óc quản lý, kinh doanh nhạy bén, tỉ phú Larry Ellison đã tiến hành một cuộc “thay máu” mạnh mẽ và toàn diện cho Oracle, phần lớn các nhân viên cao cấp ban đầu bằng các nhà quản lý có kinh nghiệm hơn.
Lần đầu tiên, ông giao việc quản lý kinh doanh cho các chuyên gia, và chuyển trọng tâm sang phát triển sản phẩm. Một phiên bản mới của cơ sở dữ liệu Oracle 7 phát hành vào năm 1992, đã “càn quét” thị trường phần mềm quản trị. Chỉ 2 năm, cổ phiếu của công ty đã tăng trở lại.
Trong thập niên 1990, Oracle và Ellison đã hưởng thụ đỉnh cao vinh quang khi đánh bại các đối thủ khác trong mảng dữ liệu trực tuyến. Thậm chí vào năm 1997, Ellison được bổ nhiệm làm Giám đốc của Apple Computer sau khi Steve Jobs quay trở lại làm CEO của hãng. Tuy nhiên ông đã phải từ chức vào năm 2002 do quá bận khi điều hành một lúc nhiều doanh nghiệp.
Một trong những nguyên nhân nữa khiến Ellison và Oracle làm ăn phát đạt là bong bóng dot com. Tên miền dot-com (.com) bùng nổ vào cuối những năm 1990 đem lại lợi nhuận khổng lồ cho Oracle: Tất cả những công ty sử dụng tên miền “.com” cần cơ sở dữ liệu đều tìm đến Oracle.
Phải mãi đến khi Microsoft và IBM mở rộng kinh doanh ở mảng này thì công ty mới gặp được những đối thủ chân chính. Kể từ đó đến nay, Ellison tiếp tục thành công trong nhiều thương vụ đầu tư khác và được cả thế giới biết đến như một trong những tỷ phú giàu nhất toàn cầu.
Với nguồn tài lực khổng lồ và óc nhạy bén trong kinh doanh, Ellison chuyển hướng sang các mảng kinh doanh tiềm năng khác ngay trước khi cơn sốt tên miền “.com” hạ nhiệt. Vào năm 2009, Oracle mua Sun Microsystems, một công ty máy chủ khởi nghiệp cùng thời điểm năm 1982 với Oracle. Thương vụ thâu tóm này đem lại cho Oracle rất nhiều công nghệ quan trọng, bao gồm cả việc điều khiển cơ sở dữ liệu MySQL quen thuộc.
Vào năm 2014, Oracle thâu tóm nhà cung cấp phần mềm quản lý nhân lực PeopleSoft với giá 10,3 tỉ USD.
Kể từ năm 2010, tỉ phú Larry Ellison bắt đầu rút lui khỏi sân chơi của thế giới công nghệ, ông giao lại quyền điều hành cho những người tâm phúc của mình như Mark Hurd, Safra Catz,… để tập trung vào hưởng thụ cuộc sống xa xỉ hơn. Vào năm 2012, ông mua hẳn quyền sở hữu hòn đảo Lanai thuộc quần đảo Hawaii với mức giá khoảng 300 triệu USD.
Bí quyết thành công của tỷ phú thất học
Để có được những thành công đó, Ellison chắc chắn phải có những bí quyết riêng của mình. Nổi tiếng trong số đó là tính khí ngông cuồng mạnh mẽ nhưng vẫn giữ được cái đầu “lạnh”, Ellison sẵn sàng nhục mạ không tiếc lời và thậm chí kiện tụng thẳng tay với các đối thủ của mình.
Vị doanh nhân này còn được ví như một con cáo già trong thương trường, ông thậm chí có thể xoay chuyển thế cục tài tình, từ một nguy cơ mất trắng toàn bộ trở thành một cú ăn đậm.
Tỷ phú Ellison cũng cho biết thành công chẳng bao giờ đến nhờ may mắn mà cần phải làm việc chăm chỉ, nỗ lực hết mình bên cạnh tài năng kinh doanh. Ông cũng là người phá vỡ quy tắc truyền thống khi coi bằng cấp không phải là tất cả hay học tập là con đường duy nhất dẫn đến thành công.
Quyết định táo bạo bỏ học giữa chừng của tỷ phú này đã chứng minh cho thế giới thấy một người quyết tâm làm điều gì thì có thể đạt được ngay cả khi bị mọi người cho là điên khùng, gàn dở.
Do vậy, ông còn từng khiến thế giới kinh ngạc khi hợp tác với Microsoft – đối thủ cạnh tranh lâu năm và củng cố lại mối quan hệ với CEO của Salesforce – Marc Benioff, khách hàng đồng thời là đối thủ lớn của Oracle.
“Trước khi bắt tay thực hiện những sáng kiến mang tính đột phá, bạn nên chuẩn bị tinh thần cho việc bị cả thế giới nói rằng mình gàn dở”, tỷ phú Ellison tiết lộ.
Tỉ phú Larry Ellison cũng là một người rất ghét những nhân viên chỉ biết phục tùng. Đối với ông, một nhân viên giỏi là người phải có chính kiến mạnh mẽ cũng như sẵn sàn phản bác lại cấp trên vì lợi ích phát triển chung.
Những nhà điều hành kỳ cựu trước đây của Oracle bao gồm Marc Benioff của Salesforce, Tom Siebel của Siebel Systems, Craig Conway của PeopleSoft và cựu Chủ tịch HP Ray Lane. Tất cả những người này sau này đều trở thành đối thủ của Oracle nhưng nếu không có họ thì tỉ Larry Ellison và Oracle không thể có ngày hôm nay.
Một trong những bí quyết thành công khác được ông Ellison chia sẻ đó là thường xuyên trò chuyện, quan tâm đến đội ngũ nhân viên. Để chiêu mộ và giữ chân nhân tài, tỷ phú Ellison trả lương và chia thưởng cho nhân viên khá hậu hĩnh.
Nhà sáng lập hãng phần mềm Oracle khiến nhiều người ngạc nhiên khi tuyên bố mức lương cơ bản 1 USD trong năm 2010 khi công ty gặp khó khăn. Ông Ellison sẵn sàng dùng tiền túi để điều hành hoạt động công ty, điều mà không phải ai cũng có thể làm được.
Mặc dù chỉ nhận mức lương tương trưng 1 USD/năm nhưng khối tài sản của vị tỷ phú này vẫn không ngừng tăng lên nhờ những khoản thưởng, trợ cấp/bổng lộc và quyền chọn cổ phiếu trị giá hàng chục triệu USD.
Với vai trò nhà lãnh đạo của cả 1 đế chế kinh doanh, Ellison nhiều khi cũng đưa ra quyết định sai lầm, nhưng cái đáng quý ở đây là ông biết cách nhận lỗi và sửa sai. Chính điều đó khiến Ellison trở thành một tỷ phú thất học gàn dở nhưng vẫn được lòng rất nhiều người, cũng như luôn nằm trong top 10 người giàu nhất thế giới qua thời gian.
Nhờ hạ tầng công nghệ đã sẵn sàng, thanh toán di động đang bùng nổ với sự tham gia của 4 nhóm người chơi: Fintech, ngân hàng, nhà mạng và các công ty công nghệ.
Mới đây, MoMo tiếp tục công bố nhận được khoản đầu tư Warburg Pincus, công ty quản lý quỹ đầu tư vốn cổ phần tư nhân có nhiều năm kinh nghiệm ở thị trường Việt Nam. Không nói rõ giá trị đầu tư, phía MoMo chỉ cho biết: “Đây là khoản đầu tư cao nhất cho đến hiện tại của các nhà đầu tư nước ngoài cho lĩnh vực fintech và e-commerce tại Việt Nam”. Khoản đầu tư bổ sung vào MoMo của quỹ đầu tư đang quản lý tài sản trị giá hàng chục tỉ USD như Warburg Pincus cho thấy sự hấp dẫn của thị trường thanh toán di động tại Việt Nam.
Nhà nhà làm ví
MoMo có vẻ như là “điểm đến” yêu thích của các nhà đầu tư ngoại, trước đó là Standard Chartered Private Equity và xa hơn nữa là Goldman Sachs. Trong công bố chính thức, ví điện tử này cho biết hiện có 10 triệu người dùng và khối lượng giao dịch tăng gấp 3 lần trong năm qua.
Những con số này cho thấy tốc độ thanh toán qua di động và tại điểm bán ngày càng được ưa chuộng ở Việt Nam. Ông Phạm Thành Đức, CEO ví điện tử MoMo, cho biết kế hoạch năm 2019 sẽ tăng gấp đôi lượng khách hàng này. Để làm được điều đó, chiến lược 2018-2019, MoMo sẽ tập trung phát triển nền tảng thanh toán trên di động mọi thứ, mọi lúc, mọi nơi; đồng thời phát triển mạng lưới đối tác online, offline, O2O (online to offline) trên quy mô toàn quốc.
Tuy nhiên, MoMo không phải là ví điện tử duy nhất có tham vọng bành trướng tại thị trường Việt. Trong năm qua, bắt đầu rải tiền để quảng bá và hút người dùng còn có ví điện tử ZaloPay (của VNG) hay AirPay (của SEA), đều là các công ty internet có tên tuổi và thực lực.
Thị trường còn sôi động không kém với nhiều thương vụ mua lại và thâu tóm ví điện tử, như trường hợp Grab với Moca. Ứng dụng gọi xe này mới đây còn xuất hiện ở các điểm bán như nhà hàng, quán cà phê, thanh toán điện thoại để trả tiền chứ không còn đơn thuần là gọi xe nữa. Thậm chí, nhiều thông tin cho thấy Grab đang rốt ráo cho kế hoạch tham gia vào thị trường tài chính tín dụng tại Việt Nam.
Sự sôi động trên thị trường thanh toán di động cũng không thiếu phần các ngân hàng. Các ngân hàng tham gia rất năng động, thậm chí còn ra mắt những ứng dụng, nền tảng riêng dành cho việc thanh toán, bên cạnh ứng dụng mobile banking đặc trưng và phổ biến. Chẳng hạn, Vietcombank ra mắt VCB Pay, YOLO của VPBank, Sacombank Pay, QuickPay (TPBank) hay Ví Việt (LienVietPostBank).
Tính đến nay, đã có 76 đơn vị đã triển khai dịch vụ thanh toán qua internet và 41 đơn vị triển khai thanh toán qua di động. Bên cạnh đó, theo Ngân hàng Nhà nước, còn có khoảng 26 ví điện tử đã được cấp giấy phép hoạt động. Tuy nhiên, trong thời gian tới, các thương vụ M&A sẽ diễn ra nhiều hơn và giấy phép hoạt động là “đích nhắm” quan trọng, theo một chuyên gia trong lĩnh vực fintech. Tuy nhiên, một xu hướng thấy rõ là các trung gian thanh toán đều mong muốn trở thành “siêu ứng dụng” hay hình thành hệ sinh thái với các dịch vụ cộng gộp càng nhiều càng tốt.
Điển hình như MoMo, ví điện tử này công bố mối quan hệ với 10.000 đối tác trong nhiều lĩnh vực như tài chính tiêu dùng, bảo hiểm, thanh toán dịch vụ tiện ích, thương mại điện tử, mua sắm, vận tải và ẩm thực và lên đến 100.000 điểm chấp nhận thanh toán tại nhà hàng, quán cà phê, siêu thị, cửa hàng thời trang cho đến thức ăn đường phố. Con số này sẽ còn được mở rộng trong năm nay, đặc biệt là khi có thêm vốn ngoại rót vào.
Các ngân hàng cũng tích cực chạy đua. Mới đây, công bố của Sacombank cho biết hiện có khoảng hơn 7.000 đơn vị chấp nhận thẻ (POS), trong đó có khoảng 2.500 đại lý cho phép thanh toán bằng hình thức QR Code. Dự kiến con số này sẽ tăng khoảng 30-40% trong năm nay.
Đại diện Ngân hàng Sacombank cho biết, ứng dụng thanh toán của Ngân hàng không chỉ hướng đến đối tượng người dùng có tài khoản ngân hàng, mà bao gồm cả những người có tài khoản ở ngân hàng khác, hoặc những đối tượng chưa có bất kỳ tài khoản ngân hàng nào.
Trong khi đó, đại diện YOLO, nền tảng của VPBank, cho biết một ưu điểm của hệ sinh thái là cho phép ứng dụng giữ chân khách hàng tương tác trong nền tảng, ngay cả khi khách hàng không sử dụng sản phẩm của ngân hàng. Bên cạnh ví điện tử và ngân hàng, còn 2 nhóm có tiềm lực không kém, đó là các “ông lớn công nghệ” như Samsung, Google hay Apple và các nhà mạng như Viettel hay VNPT. Bản thân các tập đoàn này đều sở hữu “hệ sinh thái” là bộ dữ liệu khách hàng và rất nhiều dịch vụ kèm theo, theo cách thức riêng của mình.
Như vậy, có thể nhìn thấy ở trong ứng dụng sẽ là một cuộc chạy đua về số lượng dịch vụ kết nối. Thêm nữa, có thể thấy đa phần hiện nay các trung gian thanh toán đều tập trung vào đối tượng khách hàng là nhóm trẻ, có thu nhập từ mức trung bình đến khá, sống ở các địa phương có dịch vụ cộng thêm nhiều, quen thuộc với smartphone và cuộc sống kỹ thuật số. Tuy nhiên, chính công nghệ và các quy định của cơ quan quản lý cởi mở hơn mới là nhân tố quan trọng, dự kiến sẽ góp phần đẩy nhanh các ứng dụng thanh toán di động ra thị trường trong thời gian tới.
Sẵn sàng cho thay đổi lớn
Với các ngân hàng, năm nay tiếp tục là năm đầu tư cho công cụ thanh toán. Ông Thomas William Tobin, Giám đốc Khối bán lẻ Vietcombank, cho rằng: “2019 sẽ là năm thay đổi rất lớn trong công nghệ thanh toán, nhất là loại thẻ không tiếp xúc, sau khi Ngân hàng Nhà nước ban hành Bộ tiêu chuẩn cơ sở về thẻ chip nội địa và Bộ tiêu chuẩn cơ sở “Đặc tả kỹ thuật QR Code. Tới đây, Vietcombank sẽ nâng cấp các điểm chấp nhận thẻ để chấp nhận được thẻ không tiếp xúc”.
Đến nay, rất nhiều ngân hàng công bố định hướng triển khai các giải pháp công nghệ mới trên thế giới vào thanh toán di động, chẳng hạn như xác thực sinh trắc học, mã phản hồi nhanh (QR Code), mã hóa thông tin thẻ (Tokenization), thanh toán phi tiếp xúc (contactless), công nghệ mPOS. Năm 2019 có thể nói là năm thay đổi mạnh mẽ của công nghệ trong lĩnh vực thanh toán. Theo ông Nguyễn Đăng Hùng, Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Thanh toán Quốc gia Việt Nam (NAPAS), “hạ tầng cho thanh toán di động đã sẵn sàng”.
Cuối năm ngoái, Ngân hàng Nhà nước ban hành 2 tiêu chuẩn nội địa quan trọng: thẻ chip nội địa và mã giao dịch QR. Với những chiếc thẻ chip nội địa đầu tiên dự kiến sẽ ra mắt trong quý I năm nay, đây là lần đầu tiên ngành ngân hàng sẽ có một chuẩn chung về thẻ, giúp đồng bộ thẻ và các thiết bị chấp nhận thẻ với nhau.
Còn với QR Code, việc có chuẩn chung cũng sẽ giúp xóa bỏ tình trạng “mạnh ai nấy làm” đang diễn ra hiện nay. Chuẩn chung này sẽ giúp cho các ứng dụng của tổ chức tín dụng hay fintech này có thể được dùng để thanh toán dịch vụ đã kết nối với trung gian thanh toán khác. Tiêu chuẩn đồng nhất được xem là yếu tố cơ bản, giúp cho các giao dịch số AliPay hay WechatPay chiếm thị phần ở Trung Quốc. Vì vậy, điều tương tự cũng được kỳ vọng ở thị trường Việt Nam.
Một điểm nhấn khác là hệ thống thanh toán bù trừ tự động ACH, là cấu phần quan trọng giúp triển khai các dịch vụ thanh toán có giá trị nhỏ, hỗ trợ khách hàng của ngân hàng thực hiện giao dịch thông qua nhiều lựa chọn thông tin định danh khác ngoài số tài khoản hay số thẻ. Mới đây, Thủ tướng Chính phủ cũng đã gợi mở hướng đi mới, với phương án định danh tài khoản bằng số điện thoại. Nhờ đó nhà mạng cũng sẽ là một fintech tiềm năng với hệ thống và dữ liệu sẵn có.
Nhìn chung, đồng bộ về nền tảng giao dịch sẽ giúp các bên có thể tham gia vào cuộc chơi chung mà tất cả đều có lợi. Điều này cho phép các tổ chức trung gian thanh toán có thể mở rộng mạng lưới kết nối, không tốn nhiều chi phí như trước, mà còn đem lại sự thuận tiện cho khách hàng, một chuyên gia tài chính nhìn nhận.
Chẳng hạn, ví điện tử này kết nối được với 10.000 điểm bán, ngân hàng có 5.000 điểm bán. Khi có chuẩn chung về thanh toán, các khách hàng của ngân hàng cũng có thể tiếp cận đến 10.000 điểm bán của ví điện tử mà không cần phải cài thêm ứng dụng khác. Nghe có vẻ rất hấp dẫn nhưng vẫn còn những trở ngại trên chặng đường phát triển thanh toán di động số, dù nhận được sự cổ vũ đáng kể từ phía cơ quan quản lý.
Từ góc nhìn của phía ngân hàng, các chuyên gia cho rằng yếu tố phí giao dịch vẫn còn quan trọng, ảnh hưởng đến câu chuyện cạnh tranh từ máy POS, phát hành thẻ cho đến các giao dịch trực tuyến. Trong khi đó, theo bà Đàm Bích Thủy, Chủ tịch Trường Fulbright và cựu Tổng Giám đốc Ngân hàng ANZ Việt Nam, muốn thanh toán di động trở nên phổ biến, thì yếu tố đầu tiên là các ứng dụng đó làm sao phải thuận tiện nhất đối với người dân, bởi một khi trở thành thói quen sử dụng rồi thì sẽ khó bỏ được. Bên cạnh đó, vấn đề quan ngại tiếp theo chính là vấn đề chi phí và an toàn trong các giao dịch điện tử.
Lo ngại về an toàn cũng chính là nỗi lo chung của nhiều người dân, từ chuyện mất tiền trong thẻ cho đến lộ thông tin người dùng. Phó Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Nguyễn Kim Anh lưu ý rằng một xã hội không dùng tiền mặt không phải lúc nào cũng đem lại yếu tố tích cực.
“Thực tiễn diễn ra tại một số nước có mức độ phi tiền mặt cao với thanh toán điện tử phổ biến sâu rộng như Thụy Điển, Hàn Quốc ghi nhận mối lo của công chúng về việc đảm bảo quyền riêng tư dữ liệu khách hàng, rủi ro an ninh mạng, rủi ro vận hành như mất điện, thiên tai, tình trạng phân cách số (digital divide) giữa nhóm người am hiểu công nghệ với nhóm yếu thế như người già, trẻ em… Đây là điều cần lưu tâm trong quá trình phát triển thanh toán điện tử”, Phó Thống đốc Nguyễn Kim Anh nhấn mạnh.
