Muốn thành công, các doanh nhân hãy để 4 kiểu người này “bao vây” mình, theo Entrepreneur.
Nhà đầu tư thiên thần Gerard Adams – triệu phú tự thân ở tuổi 24 – cho biết, làm việc chăm chỉ và có mục tiêu rõ ràng là những yếu tố cần thiết để thành công, tuy nhiên, những người chúng ta tiếp xúc thường xuyên cũng có tác động không nhỏ đến sự thành công đó.
Gerard Adams cho biết: “Bạn là sự tổng hợp của tất cả những người bạn đã và đang tiếp xúc. Họ có ảnh hưởng lớn đến cách bạn suy nghĩ và hành động mỗi ngày. Vì vậy, hãy dành thật nhiều thời gian cho những người có khả năng truyền cảm hứng, giúp đỡ và thúc đẩy bạn thành công. Thành công trong kinh doanh cũng giống như trong mọi lĩnh vực khác, chẳng hạn, một cầu thủ chỉ có thể thành công nếu xung quanh anh ta là những người có tinh thần đồng đội cao”.
Gerard Adams cho rằng, doanh nhân nên để mình bị “bao vây” bởi 4 kiểu người sau đây:
1. Chăm chỉ
Kiểu người này có khả năng thúc đẩy tinh thần làm việc của những người xung quanh họ.
Việc so sánh thành công của người này với thành công của người khác chẳng khác nào so sánh quả táo với quả cam. Điều chúng ta có thể làm là so sánh nỗ lực của bản thân với nỗ lực của những người làm việc chăm chỉ.
2. Có thái độ tích cực
Khi làm bất kỳ việc gì, chúng ta cũng dễ dàng đạt được hiệu quả cao nếu ở trong trạng thái hạnh phúc.
Thái độ tiêu cực dẫn đến một tinh thần làm việc trì trệ và không thể đem lại cảm hứng giúp chúng ta đổi mới và thành công. Những người có suy nghĩ và thái độ tiêu cực có thể triệt tiêu sự sáng tạo và mọi nỗ lực của bạn, trường hợp xấu nhất có thể gây nguy hại cho “sức khỏe” của cả doanh nghiệp.
Ngược lại, những người có thái độ tích cực sẽ giúp bạn dễ dàng thành công. Do đó, nếu muốn công ty hoạt động hiệu quả, hãy mang sự hạnh phúc đến nơi làm việc để duy trì nhuệ khí và tạo điều kiện cho tất cả mọi người đồng lòng hướng về phía trước.
3. Thích đặt câu hỏi
Là doanh nhân, chúng ta nên liên tục đặt câu hỏi về công việc kinh doanh và về chính bản thân mình. Như Albert Einstein đã từng nói: “Điều quan trọng là không ngừng đặt câu hỏi”.
Những người có “sở thích” đặt nhiều câu hỏi sẽ tiếp cận vấn đề hoặc ý tưởng dưới một góc nhìn mới mẻ, và những câu hỏi của họ có thể dẫn đến những thay đổi mang tính đột phá.
4. Thích mơ mộng
Người không có tinh thần doanh nhân sẽ gọi giới doanh nhân là “những kẻ mơ mộng”. Tuy nhiên, chúng ta đều hiểu rằng thiết lập mục tiêu và nỗ lực làm việc có thể giúp chúng ta biến những điều không thể thành có thể.
Để duy trì và phát triển tinh thần này, chúng ta phải để mình bị “bao vây” bởi những người có cùng chí hướng như vậy – những người có thể thậm chí không hoạt động cùng lĩnh vực nhưng biết sống có mục tiêu. Nhìn thấy sự nỗ lực để đạt được mục tiêu của họ sẽ giúp bạn có thêm động lực đạt được mục tiêu của riêng mình.
Nếu đã cố gắng hết sức mà buổi đàm phán vẫn thất bại, bạn cần phương pháp tiếp cận mới.
Theo Deepak Malhotra – Giáo sư khoa Quản trị Kinh doanh thuộc Trường Đại học Harvard, tác giả cuốn Negotiating the Impossible, nhiều người gặp thất bại trên bàn đàm phán là do họ quá cứng rắn.
Dù vậy, điều đó vẫn dễ chịu hơn việc bạn bị đối phương từ chối ngay cả khi đã đưa ra những yêu cầu thỏa đáng, thậm chí có lợi cho họ.
Dưới đây là 5 lý do khiến buổi đàm phán trở nên thất bại và cách xử lý chúng, theo GS. Deepak Malhotra. Bài viết được đăng trên tạp chí Harvard Business Review.
1. Biện minh thay vì giải thích
Việc nói với đối tác những thứ bạn muốn là chưa đủ, bạn phải giải thích cho họ lý do tại sao đó là một yêu cầu chính đáng. Bất kể lời đề nghị đó có hợp lý (đối với bạn) như thế nào thì nó vẫn bị lờ đi hoặc bị người khác từ chối nếu bạn ra sức biện minh thay vì cung cấp lý do rõ ràng.
“Tôi luôn nhắc nhở sinh viên và khách hàng rằng: Đừng nói thẳng tuột yêu cầu của mình mà hãy kể câu chuyện dẫn dắt người nghe tới điều mà mình muốn. Nếu bạn muốn độc quyền trong cuộc mua bán sắp tới thì hãy để đối tác biết tại sao bạn lại làm vậy trong thời điểm này. Nếu bạn cần thêm thời gian để cân nhắc lời đề nghị thì hãy cho đối tác biết lý do tại sao họ nên dời thời gian chốt giao dịch với bạn”, Malhotra cho biết.
2. Không thuyết phục những người liên quan
Bí quyết ở đây là đừng bao giờ ép buộc người khác phải lựa chọn giữa việc ra quyết định thông minh và giữ thể diện bản thân. Ví dụ: Bạn có thể đưa ra một vài dấu hiệu nhượng bộ để đối tác có thể tuyên bố với mọi người rằng họ là người chiến thắng, nếu điều đó không ảnh hưởng nhiều tới mục đích thương lượng của bạn.
5. Ra quyết định nửa vời
Tại sao đối tác nên đồng ý giao dịch với bạn nếu điều đó dễ khiến bạn “được nước lấn tới”? Tại sao họ cần xem xét lại điều kiện thỏa thuận nếu bạn chỉ đang trong giai đoạn khảo sát thị trường và chưa đưa ra lựa chọn cuối cùng?
Điều mà hầu hết mọi người quan tâm đó là ngay cả khi đồng ý với mọi yêu cầu của bạn thì cũng chưa chắc cuộc mua bán được thực hiện. Và đó là nguyên nhân khiến họ thường không sẵn lòng đổ thêm thời gian và vốn liếng để làm theo sự điều chỉnh hoặc ý tưởng cải tiến mà bên bạn cung cấp.
Điều bạn cần làm lúc đó là khiến họ tin tưởng vào tương lai cuộc giao dịch, bằng những câu nói như: “Thỏa thuận này sẽ giúp giao dịch của chúng ta sớm hoàn tất”. Hoặc nếu cần thêm thời gian, bạn có thể làm dịu bớt cảm giác lo lắng của đối phương bằng cách: “Chúng tôi sẽ chấp nhận điều đó như là lời đề nghị cuối cùng của bạn”.
Nếu cảm thấy đối phương lo lắng về việc bạn sẽ tham khảo mức giá của những đối thủ khác hoặc bạn sẽ tiếp tục thương lượng về hợp đồng thì bạn cũng nên thể hiện quan điểm chắc chắn theo đuổi thương vụ này để họ yên tâm.
Dù người trực tiếp đàm phán đồng ý với quan điểm của bạn nhưng nhiều khả năng họ vẫn đưa ra lời từ chối nếu bản thân họ không thuyết phục được những người có liên quan khác. Có thể bạn xứng đáng hưởng mức lương cao hơn hiện tại nhưng bộ phận nhân sự sẽ giải thích trường hợp ngoại lệ này với những người còn lại như thế nào?
Công việc của bạn không chỉ đơn giản là thuyết phục người đang trực tiếp đàm phán với mình mà còn gián tiếp thuyết phục những nhân vật đứng “phía sau hậu trường” như sếp, hội đồng quản trị, đối tác, và những người có liên quan khác.
“Hãy để mắt đến tất cả những người có thể ảnh hưởng đến cuộc đàm phán (bao gồm cả phía bên kia) và nghĩ ra một câu chuyện giúp đối phương thuyết phục họ nếu cần”, ông nói.
3. Bỏ qua khó khăn của đối phương
Họ đồng ý rằng mọi yêu cầu của bạn là hợp lý, họ có thể thuyết phục những người còn lại rằng bạn xứng đáng với nó. Nhưng câu trả lời vẫn là không. Tại sao vậy?
Theo Malhotra, đôi khi vấn đề không phụ thuộc vào quyết định cá nhân của người đàm phán. Họ có thể cho bạn thêm thời gian suy nghĩ nhưng bản thân họ cũng đang chịu áp lực hoàn thành công việc đúng tiến độ. Họ có thể giảm giá bán cho bạn nhưng điều đó sẽ làm giảm ngân sách chung của công ty.
Bí quyết ở đây là sự linh hoạt. Nếu bạn đưa thêm một phương án khác trong đó cân nhắc những khó khăn của đối phương thì chắc chắn họ sẽ xem xét lại tình hình thay vì từ chối thẳng thừng.
4. Làm xấu hình ảnh đối phương
Dù thỏa thuận bạn đưa ra công bằng, thậm chí là “hời” với đối phương thì họ cũng sẽ nói từ chối nếu việc đồng ý thương vụ đó khiến hình ảnh của họ trông xấu đi. Nếu trước đó họ đã lỡ hứa với báo chí, sếp, thành viên hội đồng quản trị… rằng vụ mua bán này sẽ đem về doanh thu “khủng”, và hiện tại con số đó ít hơn mức kỳ vọng ban đầu, thì họ sẽ dễ dàng từ bỏ nó dù đó là hành động không khôn ngoan.
Ba lần thất bại khi muốn gia nhập thị trường Việt
Nam, AirAsia đang chuẩn bị cho lần thứ tư với những khó khăn mới, trong
đó có việc đối đầu trực tiếp với Vietjet Air.
Đã ba lần Tony Fernandes muốn đưa AirAsia vào Việt Nam, một trong
những thị trường hàng không phát triển nóng nhất Đông Nam Á. Cả ba lần
ông đều thất bại. Quá tam ba bận, nhà lãnh đạo kiên trì của hãng hàng
không giá rẻ lớn nhất khu vực vẫn quyết tâm chuẩn bị cho lần thứ tư.
Tuy nhiên lần này, ông có thể sẽ gặp một đối thủ xứng tầm là Vietjet
Air, hãng hàng không chỉ trong 7 năm đã thâu tóm 45% thị phần nội địa,
chủ yếu nhờ sao chép và biến tấu chính mô hình kinh doanh táo bạo của
AirAsia.
Kỳ phùng địch thủ
Fernandes, từng là một nhân viên kế toán và cựu quản lý của Warner
Music, đã khởi nghiệp hàng không chỉ với 1 ringgit (0,24 USD), một khoản
nợ 40 triệu ringgit và sự tự tin. Ông sẽ đối đầu với tỷ phú đang lên
của Vietjet, bà Nguyễn Thị Phương Thảo, người đã kiếm được 1 triệu USD
đầu tiên nhờ buôn hàng hóa khi còn du học ở Moscow (Nga). Bà Thảo đã
tiến xa và trở thành nữ tỷ phú tự thân đầu tiên của Đông Nam Á, một phần
nhờ tới sự thành công của Vietjet Air.
Cả hai đều hiểu về tiềm năng to lớn của thị trường Việt Nam, một nền
kinh tế mới nổi với tăng trưởng hàng năm ở mức 6-7% trong ba năm gần
nhất. Trong dân số 95 triệu người, trên 40% thuộc nhóm tuổi 25-59. Tuy
nhiên, tỷ lệ dân từng sử dụng hàng không giá rẻ lại nằm trong nhóm thấp
nhất Đông Nam Á, tỷ lệ máy bay của các hãng giá rẻ trên dân số chỉ là
1,7 chiếc trên 1 triệu dân, so với mức 2,1 của Philippines và 2,6 của
Indonesia theo số liệu từ Vietjet Air.
Đó chính là tiềm năng khiến Fernandes kiên định với mục tiêu thâm
nhập thị trường Việt Nam, mảnh ghép còn thiếu của hãng hàng không đến từ
Malaysia vốn đang khai thác thị trường Ấn Độ, Indonesia, Nhật Bản,
Philippines và Thái Lan.
“AirAsia là một hãng hàng không Đông Nam Á. Và trong Đông Nam Á, Việt
Nam là quốc gia duy nhất với dân số đáng kể mà chúng tôi chưa thể thâm
nhập”, Fernandes chia sẻ đầu tháng 12/2018.
Động thái gần nhất của ông với thị trường Việt Nam cũng là vào tháng
12/2018 khi AirAsia đàm phán thành công thương vụ thiết lập liên doanh
với Thiên Minh Group vào nửa cuối năm 2019. AirAsia sẽ nắm 30% cổ phần
của liên doanh này.
Tuy nhiên bầu trời Việt Nam đã chật chội với một vài cái tên lớn đang
vùng vẫy. Ngoài Vietjet Air, hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines
và nhánh bay giá rẻ Jetstar Pacific, liên doanh cùng với Qantas của
Australia, đang hiện diện trên bầu trời. Cái tên thứ tư, Bamboo Airways,
cũng đang mong muốn có chuyến bay thương mại đầu tiên trong vài tuần
tới.
Vietjet, vốn tập trung vào cùng phân khúc giá và có chiến lược
marketing tương tự AirAsia, sẽ được coi là trở ngại lớn nhất cho tham
vọng của AirAsia tại thị trường Việt Nam.
Thành lập năm 2007, Vietjet Air có chuyến bay đầu tiên vào năm 2011
và ghi nhận tăng trưởng doanh thu trung bình năm khoảng 46% trong 3 năm
gần nhất. Đội bay của hãng có 60 máy bay vào nhóm mới nhất trong ngành
hàng không với tuổi đời trung bình chỉ khoảng 3 năm tuổi. Hãng cũng đã
đặt thêm 371 máy bay các loại và sẽ nhận hàng dần tới năm 2025, theo
thông tin từ Vietjet Air.
Hãng bay giá rẻ lên sàn từ tháng 2/2017 này gần đây đã vượt mặt
AirAsia về vốn hóa thị trường với mức vốn hóa 3,6 tỷ USD vào tháng
11/2018, trở thành hãng bay có vốn hóa thị trường cao thứ hai Đông Nam
Á, chỉ đứng sau Singapore Airlines. Trong khi đó, vốn hóa thị trường của
AirAsia đang ở mức 2,5 tỷ USD, dù hãng đang thống trị thị trường khu
vực với mạng lưới liên doanh vận hành 208 máy bay và đang đặt hàng thêm
375 máy bay các loại.
Kẻ liên tiếp gặp sự cố, người lỗ khắp nơi
Tuy nhiên, cả hai hãng đều đang đối mặt với những thách thức. Gần hai
tuần trước, cơ quan chức năng hàng không Việt Nam đã phải hãm phanh với
Vietjet Air và đưa hãng bay này vào diện kiểm soát đặc biệt sau hàng
loạt những sự cố được cho là “đe dọa nghiêm trọng” tới an toàn bay.
Trong vài tuần gần đây, một máy bay của Vietjet Air đã hạ cánh nhầm
được băng sau khi buộc phải quay đầu hạ cánh khẩn cấp vì lỗi kỹ thuật và
nhiều chiếc khác đã xuất hiện báo động giả liên quan đến phần mềm cài
đặt trên lô máy bay mà Vietjet Air nhận hàng từ năm ngoái.
Vietjet dự kiến sẽ vẫn nằm trong diện kiểm soát tới ngày 15/1, thời
điểm mà cơ quan chức năng quyết định liệu hãng có nên tiếp tục tăng
chuyến hay không. Người phát ngôn của Vietjet Air cho hay hãng đang phối
hợp với đơn vị chức trách để đảm bảo “mức độ an toàn cao nhất” trong
quá trình vận hành.
Cùng lúc, AirAsia cũng đang gặp sóng gió vì giá nhiên liệu tăng cao
và tình trạng cầu vượt cung trên khắp mạng bay của hãng. Tất cả liên
doanh ngoài Malaysia của AirAsia đều báo lỗ trong quý III/2018, khi mà
lợi nhuận ròng giảm 2/3 vì chi phí tài chính tăng cao, báo hiệu cho “sự
khởi đầu của giai đoạn khó khăn phía trước”, theo chuyên gia Raymond Yap
từ CIMB Research nhận định.
AirAsia cũng sẽ phải chấp nhận những bước lùi trung kế hoạch mở rộng
sang thị trường Trung Quốc. Vào tháng 8/2018, hãng đã phải hủy bỏ dự án
gia nhập thị trường bằng phương án lập liên doanh với một đối tác có
quan hệ với chính quyền Trung Quốc, trong bối cảnh quan hệ hai nước đi
xuống sau khi chính phủ mới của Malaysia lên cầm quyền.
Fernandes trong tuần qua cũng thừa nhận công ty cần tập trung khai
thác các thị trường hiện tại để có lãi trước khi tìm kiếm những liên
doanh mới. “AirAsia sẽ không mở thêm một hãng hàng không nào trong 3 năm
tới”, Fernandes chia sẻ trên mạng xã hội ngày 2/1, cho rằng liên doanh
tại Việt Nam sẽ là dự án cuối cùng trước khi các thị trường như
Indonesia hay Philippines sinh lời.
Việt Nam giờ có thể chính là chìa khóa giữ đà tăng trưởng của hãng
tại khu vực, tuy nhiên thành công hay không thì chưa thể chắc chắn.
Đặt cược vào Việt Nam
Thị trường láng giềng này đã nằm trong tầm ngắm của AirAsia từ năm
2005, chỉ 4 năm sau khi hãng được thành lập. Ban đầu hãng đưa ra đề nghị
hỗ trợ Pacific Airlines của Việt Nam, tuy nhiên đã thất bại trước
Qantas và Pacific Airlines từ đó trở thành Jetstar Pacific.
Nỗ lực nghiêm túc đầu tiên của AirAsia để gia nhập thị trường Việt
Nam là vào năm 2007 khi hãng muốn thành lập liên doanh với Tổng công ty
Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (Vinashin), trong đó AirAsia nắm 30% cổ
phần. Truyền thông Việt Nam khi đó cho hay quan hệ đối tác này đã không
thành bởi cơ quan chức năng khi đó không mặn mà với việc cấp phép cho
hãng bay mới, đặc biệt là các hãng có đầu tư nước ngoài.
Ba năm sau, vào năm 2010, AirAsia thử liên doanh với chính Vietjet
Air. Tuy nhiên giống như nỗ lực không thành trước đó, hai bên không thể
bắt tay hợp tác.
Chưa đầy một năm sau đó, Vietjet Air đã tự cất cánh. Dưới sự điều
hành của bà Thảo, người đang sinh lời ở cả các lĩnh vực như bất động
sản, ngân hàng và công nghiệp, hãng hàng không giá rẻ này đã đi lên từ 1
máy bay với 2 chặng bay nội địa năm 2011 thành hơn 100 chặng bay, trong
đó khoảng 2/3 là bay quốc tế. Theo báo cáo tài chính năm gần nhất, gia
đình bà Thảo vẫn đang nắm 45% cổ phần của hãng bay.
Cú cất cánh của Vietjet đã bắt được thời điểm vàng. Hãng đã hưởng lợi
từ sự mở cửa của nền kinh tế. Nhu cầu di chuyển hàng không bắt đầu tăng
cao khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm
2007.
Giao thông đường bộ kém phát triển của Việt Nam cũng là một yếu tố
thuận lợi cho Vietjet Air. Một hành trình dài 38 giờ đồng hồ bằng tàu
hỏa để đi từ thủ đô Hà Nội tới TP.HCM đã được cắt ngắn thành một chuyến
bay thuận tiện kéo dài 1 giờ 45 phút.
Theo số liệu từ Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA), lĩnh vực
vận tải hàng không của VIệt Nam đã tăng trưởng trung bình 17,4%/năm
trong 10 năm qua. Bà Thảo, người mà những phi công của Vietjet Air biết
tới với biệt danh “công chúa” vì gu thời trang tỷ mỉ, cũng được ghi nhận
vì những đóng góp trong bước phát triển mạnh mẽ trên nhờ việc đưa vận
tải hàng không trở vừa túi tiền hơn với hành khách Việt Nam và cùng lúc
phá bỏ thế thống trị của hãng hàng không quốc gia.
Bà
Thảo không ngại sao chép công thức đã thành công ở nơi khác, trong
trường hợp này là công thức của AirAsia. Từ mẫu ghế máy bay bọc nhựa PVC
đen tới những chiếc máy bay thân hẹp tiết kiệm nhiên liệu hay việc bán
đồ ăn đặt trước trên chuyến bay, Vietjet đã học hỏi những sáng kiến
thành công nhất, và đôi khi cũng là gây tranh cãi nhất, của AirAsia.
Lấy ví dụ, AirAsia nổi tiếng với dàn tiếp viên nổi bật trong những bộ
đồng phục bó, sáng màu, những người thường vây quanh Fernandes trong
các sự kiện quảng bá cấp cao của hãng. Vietjet thậm chí còn đi xa hơn
khi sử dụng nữ tiếp viên mặc nội y để quảng bá và từ đó được truyền
thông quốc tế gọi bằng cái tên không chính thức là “hãng hàng không
Bikini”.
Nhưng quan trọng nhất, tâm điểm vẫn nằm ở việc giảm chi phí vận hành
để mở rộng mạng lưới bay giá rẻ. Là một trong những hãng có chi phí vận
hành thấp nhất ngành hàng không, theo số liệu từ CAPA, Vietjet
Air có được thị phần đáng kể là nhờ kết nối Hà Nội với TP.HCM bằng mức
giá rẻ. Tuy nhiên hãng vẫn đang thua kém đối thủ khi chi phí mỗi dặm bay
đã trừ phí nhiên liệu của Vietjet Air là 0,24 USD trong quý 3/2018, cao
hơn mức 0,19 USD của AirAsia.
Mở rộng mạng bay có thể giúp cân bằng khoảng cách về chi phí trên,
miễn là chi phí bay được kiểm soát tốt. Do đó, không giống AirAsia đi
tìm thị trường mới thông qua các liên doanh chiến lược, Vietjet đang
thêm các đường bay mới qua hình thức code sharing với các hãng hàng
không lớn như Japan Airlines hay Qatar Airways. Hãng gần đây đã khai
thác dịch vụ bay giữa hà Nội và Osaka cũng như lên kế hoạch bay đường
dài tới Ấn Độ, Nga và Australia theo chia sẻ của bà Thảo với Nikkei vào tháng trước.
Chiến lược này nhiều khả năng sẽ đưa bà Thảo vào thế cạnh tranh trực
tiếp với ông Fernandes và đội bay đường dài AirAsia X của ông, vốn đã
vận hành trên chính những đường bay này. Tuy nhiên, kế hoạch mở rộng của
Vietjet Air dường như chưa phải là điều đáng lo với lãnh đạo của
AirAsia X. “Chúng tôi không coi Vietjet Air là đối thủ cạnh tranh, ít
nhất là tới lúc này”, ông Benyamin Ismail, CEO của AirAsia X chia sẻ.
Theo ông, Malaysia Airlines mới là đối thủ quan trọng, khi mà hai hãng
tập trung vào cùng thị trường là Đông Nam Á, Australia, Trung Quốc và
Nhật Bản.
Với bà Thảo, giai đoạn phát triển tiếp theo của Vietjet Air sẽ xoay
quanh việc trở thành cái mà bà họi là “hãng hàng không tiêu dùng”, bán
các mặt hàng và dịch vụ phụ trợ như hàng miễn thuế, đồ du lịch trên các
chuyến bay. Hàng phụ trợ đóng góp 24% tổng doanh thu của các hãng hàng
không trong quý 2/2018, theo số liệu từ CAPA.
Vietjet cũng đang nghiên cứu việc bắt tay với Walmart, gã khổng lồ bán lẻ Mỹ, để đưa chiến lược này đi xa hơn.
Trong khi đó, AirAsia cũng đang tìm cơ hội từ những dịch vụ giá trị
gia tăng mà những công nghệ mới mang lại, khi mà doanh thu hàng phụ trợ
chỉ chiếm 19% doanh thu của hãng. “Tôi muốn nền tảng của tôi làm được
nhiều hơn là chỉ bán vé máy bay”, Fernandes chia sẻ với Nikkei.
Tháng 10/2018, hãng này cho hay đã bắt tay với Google Cloud để tích
hợp trí thông minh nhân tạo vào hệ thống kinh doanh với mục tiêu trở
thành công ty “công nghệ lũ hành” thay vì chỉ là một hãng hàng không giá
rẻ. “Chúng tôi cần phải trở nên nhanh nhẹn và linh hoạt khi là một công
ty kỹ thuật số”, ông Fernandes cho hay.
Sử dụng kho dữ liệu khách hàng khổng lồ của AirAsia, Fernandes dự
tính sẽ đưa ra nhiều dịch vụ mới bao gồm vận chuyển bưu phẩm hay thậm
chí là giải pháp thanh toán trực tuyến, đối đầu trực tiếp với các công
ty công nghệ khác. “Cạnh tranh là tốt. Nó giúp tôi tốt hơn”, Fernandes
nói.
Không dễ cho kẻ đến sau
Dù vậy một vài nhà phân tích vẫn cảnh báo rằng cạnh tranh ở thị
trường Việt Nam đang rất gay gắt và có thể khiến AirAsia thất bại lần
thứ tư. “Thị trường giờ còn khó khăn hơn khi Vietjet giờ đã lớn hơn
nhiều trong khi một hãng hàng không khởi nghiệp khác là Bamboo Airways
đang rất gần với việc cất cánh”, Brendan Sobia, chuyên gia từ CAPA, cho hay.
Hơn nữa, sẽ có những rào cản đáng kể về cấu trúc thị trường. Sẽ
“không thực tế” nếu nhận định rằng thị trường vận tải quốc tế tại Việt
Nam vẫn sẽ tăng trưởng ở mức 20% một năm khi mà các sân bay tại đây đều
đang quá tải, chuyên gia này nói thêm.
Tuy nhiên vẫn có những nhà phân tích khác tin vào cửa sáng cho
AirAsia, với mô hình đã định hình và mạng bay rộng lớn, có thể có thị
phần đáng kể tại Việt Nam nhanh hơn so với các thị trường khác. “Chúng
ta nhìn thấy thị trường Việt Nam có khả năng thành công nhanh hơn rất
nhiều nếu so với Philippines hay Indonesia, lại được hỗ trợ lượng khách
từ những liên doanh khác của AirAsia trong khu vực”, theo ông Ahmad
Maghfur Usman, nhà phân tích từ Nomura Research.
Vietjet Air của bà Thảo có thể chưa phải quá lo lắng về áp lực cạnh
tranh đến từ AirAsia trên thị trường sân nhà. Bà đã nghiên cứu thị
trường trong 6 năm trước khi có được giấy phép bay năm 2007. Mất thêm 4
năm để bà chuẩn bị cho chuyến bay thương mại đầu tiên. “Không dễ dàng để
vận hành một doanh nghiệp hàng không ở Việt Nam”, bà Thảo khẳng định
trong cuộc họp thường niên hồi tháng 4/2018 khi cổ đông của hãng lo lắng
về áp lực cạnh tranh trong tương lai gần.
Lâu nay, chúng ta nói về kinh tế số như thể đó là
một thực thể riêng biệt, hay là một phân ngành của nền kinh tế nói
chung. Nhưng nếu nhìn vào thực tế, kinh tế số là một giai đoạn phát
triển tự nhiên, đi cùng với tiến bộ công nghệ.
Cách đây hơn 10 năm, cảnh tượng dễ thấy trước các máy ATM cuối tháng
là hàng dài người xếp hàng chờ rút tiền. Thời đó, việc trả lương qua tài
khoản ngân hàng mới được phổ cập. Phần lớn người lao động thấy phiền
toái khi nhận lương qua thẻ, vì phải mất thêm công đoạn trước khi tiền
về ví. Ngày nay, các nhân viên văn phòng sẽ chuyển một phần tiền đó vào
ví điện tử, hoặc trực tiếp dùng dịch vụ ngân hàng Internet để tiện mua
sắm. Hóa đơn điện, nước, thẻ cào điện thoại, hay trả nợ… đều có thể
thực hiện chỉ bằng một cú nhấp tay. Đó chỉ là một mảng nhỏ trong hệ sinh
thái mới được tạo ra bởi công nghệ số.
Một giai đoạn phát triển tự nhiên
Lâu nay, chúng ta nói về kinh tế số như thể đó là một thực thể
riêng biệt, hay là một phân ngành của nền kinh tế nói chung. Nhưng nếu
nhìn vào thực tế, kinh tế số là một giai đoạn phát triển tự nhiên, đi
cùng với tiến bộ công nghệ. Sự ra đời của động cơ hơi nước, và sau đó là
động cơ diesel đã chuyển đổi hoàn toàn mô hình sản xuất nhỏ lẻ, tự cung
tự cấp thành nền kinh tế hàng hóa trên quy mô lớn. Cả thế giới đồng
thời trở thành thị trường và công xưởng khổng lồ. Khi điện được phát
minh ở Mỹ, đời sống kinh tế – xã hội của loài người biến chuyển nhanh
chóng: các bạn hãy thử tưởng tượng cuộc sống ở Hà Nội hay TPHCM sẽ ra
sao nếu bị cúp điện trong ba ngày.
Cuộc “Cách mạng Số” – hiểu đơn giản là quá trình chuyển đổi
phương thức xây dựng, lưu trữ, xử lý, và lưu chuyển dữ liệu dựa trên nền
tảng số nhị phân (0 và 1) – cũng đem lại những tác động tương tự. Kết
tinh thành công nhất của cuộc cách mạng này – Internet – làm xóa nhòa
không gian thực và không gian ảo, không chỉ trong đời sống cá nhân mà
còn cả trong nền kinh tế.
Điều thú vị của hệ sinh thái Internet là luôn có chỗ cho người mới nhờ sự tiện lợi, chi phí đầu vào thấp. Ảnh: Thành Hoa.
Tính theo giá trị vốn hóa thị trường, 7/10 công ty lớn nhất thế
giới (có vốn hóa trên 300 tỉ đô la Mỹ) thuộc về các doanh nghiệp
Internet, nổi bật là các công ty thương mại điện tử (Amazon, Tencent,
Alibaba), tập đoàn công nghệ (Microsoft, Alphabet), điện thoại thông
minh (Apple), hay mạng xã hội (Facebook). Trong đó, Amazon và Apple đã
có lúc vượt mức vốn hóa thị trường 1.000 tỉ đô la Mỹ. So sánh đơn giản
thì giá trị của Amazon gấp bốn lần tổng sản phẩm quốc nội của Việt Nam
trong một năm.
Những con số lớn lao trên có thể không mấy có giá trị, ý nghĩa
với nhiều người. Ai cũng có xu hướng thổi phồng số liệu để chứng tỏ thứ
mình cho là quan trọng. Nhưng với nhân viên văn phòng, cư dân thành phố,
những thiếu niên thế hệ cuối 9X hay đầu 2000, sức thu hút của công nghệ
số không nằm ở con số, mà là cách chúng thay đổi họ một cách tự nhiên.
Nó đến tự nhiên tới mức người ta không còn để ý mức độ phụ
thuộc của mình vào chúng. Một nhân viên cổ cồn trắng đặt cơm qua ứng
dụng, nhận hàng bằng Grab Food hay Go Food, thanh toán qua ví điện tử,
và viết review trên trang Facebook cá nhân để nhận mã giảm giá. Người
này sẽ sử dụng dịch vụ gọi xe công nghệ để về nhà, học cách nấu ăn qua
YouTube, tranh thủ bán hàng trực tuyến qua Shopee, xem phim trên
Netflix, tán gẫu với bạn qua các ứng dụng nhắn tin, rồi nghe nhạc trên
Spotify trước khi đi ngủ.
Hiện tại, hơn một nửa dân số nước ta có tiếp cận với Internet,
và 84% có điện thoại thông minh. Hàng tuần, thời gian lên mạng của người
Việt là 24,7 giờ, chỉ đứng sau Singapore ở khu vực Đông Nam Á, theo
hãng khảo sát thị trường Nielsen.
Hàng tuần, thời gian lên mạng của người
Việt là 24,7 giờ, chỉ đứng sau Singapore ở khu vực Đông Nam Á, theo hãng
khảo sát thị trường Nielsen.
…và cạnh tranh
Có lẽ không có bằng chứng nào cụ thể hơn cho sự trỗi dậy của
kinh tế số bằng việc xem xét cách chúng ta mở hầu bao: theo thông tin từ
Công ty cổ phần Thanh toán quốc gia Việt Nam (NAPAS), trong năm 2017,
số lượng giao dịch trực tuyến thẻ nội địa tăng khoảng 50% so với 2016,
với giá trị giao dịch tăng tới 75%. Chỉ trong vòng hai năm, từ
2016-2018, quy mô thị trường thương mại điện tử Việt Nam tăng gấp đôi,
đạt 8 tỉ đô la Mỹ năm 2018, theo báo cáo mới nhất của Google và Temasek
về nền kinh tế Internet ở Đông Nam Á. Tổng giá trị giao dịch trực tuyến
(GMV) ở Việt Nam đạt mức 4% GDP, cao nhất ở Đông Nam Á, được thúc đẩy
bởi thương mại điện tử, đạt 3 tỉ đô la Mỹ về GMV trong năm 2018.
Nhưng cũng giống như làn sóng tăng trưởng công nghiệp dựa vào
FDI, thương mại điện tử tiếp tục là sân chơi không dành cho doanh nghiệp
Việt. Ba “ông lớn” là Lazada, Tiki và Shopee lần lượt thuộc sở hữu hoặc
chiếm phần lớn vốn bởi các doanh nghiệp thương mại điện tử Trung Quốc
là Alibaba, JD.com và Tencent. Những sản phẩm “thuần Việt” hơn như
Adayroi.com hay Sendo chật vật trong việc giành miếng bánh béo bở của
thị trường.
Tuy nhiên, điều thú vị của hệ sinh thái Internet là luôn có chỗ
cho người mới. Sự tiện lợi, chi phí đầu vào thấp, khả năng học hỏi
nhanh, cùng với những tưởng thưởng xứng đáng cho sáng tạo, không gian
mạng dần trở thành vườn ươm cho những đầu óc Việt tài năng nhất. Nguyễn
Hà Đông có lẽ là cái tên đầu tiên đại diện cho thế hệ đó, với trò chơi
Flappy Bird làm mưa làm gió vào năm 2013. Về sau, sáng tạo không chỉ gói
gọn trong các trò chơi điện tử, mà mở rộng ra mọi ngóc ngách của nền
kinh tế số.
Xu hướng dịch chuyển sang khu vực kinh tế tự do
Những tác động về mặt kinh tế tất yếu sẽ kéo theo nhiều hệ quả khác.
Xu hướng dịch chuyển sang khu vực kinh tế tự do (gig economy)
đang hiện rõ, khi Internet tạo ra nhiều ngành kinh doanh mới. Điều này
không chỉ thể hiện ở số tài xế Grab hay Go Viet, mà còn đến từ những kỹ
sư lập trình tạo lập ứng dụng và bán lên các “kho hàng” của các hệ điều
hành, hay nhân viên văn phòng lập các trang bán hàng trực tuyến trên
Facebook và Instagram. Chưa có số liệu thống kê cụ thể, nhưng về mặt
quan sát, có thể thấy chúng ta đang tiến đến một thị trường lao động
năng động, nhiều cơ hội, nhưng cũng sẽ bấp bênh và rủi ro hơn.
Chỉ trong vòng hai năm, từ 2016-2018, quy mô thị trường thương mại điện tử Việt Nam tăng gấp đôi, đạt 8 tỉ đô la Mỹ năm 2018.
Các cộng đồng xã hội cũng có những đặc tính khác biệt so với
trước. Người đọc dễ tin tưởng vào các KOLs (key opinion leader – người
dẫn dắt dư luận) trên mạng trong bối cảnh báo chí đang đối diện với
nhiều vấn đề khi tự thích nghi với môi trường mới. Cư dân đô thị gắn kết
với nhau qua mạng xã hội để thảo luận và chia sẻ thông tin với nhau,
vai trò của loa phường lùi dần.
Đi kèm với những nét tích cực, không gian số cũng mang đến các
nguy cơ mới cần được điều chỉnh. Ngoài những vấn đề chính trị – xã hội
như nạn tin giả, có thể thấy hệ thống pháp luật hiện hành không bắt kịp
với thay đổi trong những mối quan hệ kinh tế mới.
Câu chuyện kiện tụng kéo dài giữa Vinasun và Grab, rồi vấn đề
“thí điểm” dịch vụ gọi xe công nghệ là một ví dụ điển hình. Đây đương
nhiên là khó khăn chung của tất cả các quốc gia, nhưng sự thận trọng quá
mức cùng với cách tiếp cận bảo thủ sẽ có tác động tiêu cực đến tiềm
năng phát triển của nền kinh tế số. Đầu năm 2019 này, Luật An ninh mạng
có hiệu lực là một trong những cố gắng nhằm kiểm soát tốt hơn không gian
Internet. Tuy thế, các quy định của luật và văn bản hướng dẫn bị nhiều
chuyên gia và doanh nghiệp cho là sẽ làm hạn chế môi trường kinh doanh
trên mạng.
Năm 2019, bởi vậy, sẽ là thời điểm rất quan trọng cho nền kinh
tế số ở Việt Nam, khi sự bùng nổ của công nghệ mới đối diện với chiếc
vòng kim cô siết chặt từ quản lý nhà nước.
ThaiBev vừa chính thức tăng vốn Vietnam Beverage
lên 111.890 tỉ đồng. Điều này đồng nghĩa với việc Sabeco sẽ trở thành
công ty nước ngoài.
Công nợ quốc gia giảm 5 tỉ USD
Sau một loạt lùm xùm về khoản nợ thuế lên đến 3.100 tỉ đồng, Sabeco
vừa được Thủ tướng chỉ đạo dừng cưỡng chế truy thu thuế. Thì trong thông
báo mới nhất, ThaiBev cho biết đã tiến hành tái cơ cấu khoản vay của
BeerCo (công ty con 100% thuộc sở hữu của ThaiBev) cho Công ty TNHH
Vietnam Beverage nhằm mua cổ phần Sabeco hồi tháng 12.2017.
Theo ThaiBev, công ty đã cân nhắc nhiều phương án cho việc tái cơ cấu
khoản nợ thông qua Vietnam Beverage, công ty đồng thời cam kết sẽ nỗ
lực nhằm tăng gấp đôi doanh thu của Sabeco, đảm bảo lợi ích cho các cổ
đông về giá cổ phiếu cũng như cổ tức chi trả hàng năm.
Ngày 3.12.2018, Sabeco đã được Ủy ban Chứng khoán Nhà nước (SSC) chấp
thuận nới tỉ lệ sở hữu nước ngoài lên 100%, đây chính là cơ sở để
ThaiBev tái cơ cấu khoản nợ của Vietnam Beverage. Ngoài ra việc chuyển
đổi khoản vay nói trên sẽ giúp giảm tổng nợ quốc gia của Việt Nam gần 5
tỉ USD.
Sabeco đã chính thức được tỉ phú Thái chuyển thành công ty ngoại.
Cụ thể, Vietnam Beverage và BeerCo đã ký một thỏa thuận chuyển đổi
toàn bộ số tiền cho vay và trả lãi 111.209 tỉ đồng (tương đương 4,89 tỉ
USD, chuyển đổi theo tỉ giá 22.730 đồng/USD) vào tăng vốn điều lệ cho
Vietnam Beverage. Vietnam Beverage đã được Sở Kế hoạch Đầu tư TP Hà Nội
chấp thuận tăng vốn từ 682 tỉ đồng lên 111.890 tỉ đồng.
Điều này cũng có nghĩa, BeerCo thực hiện mua lại khoản nợ của VietNam
Beverage, qua đó đạt tỉ lệ sở hữu 99,39%, Vietnam Beverage từ Công ty
TNHH một thành viên trở thành Công ty TNHH nhiều thành viên.Thông tin
đăng ký doanh nghiệp của Vietnam Beverage cho biết việc thay đổi vốn
điều lệ và loại hình doanh nghiệp đã được hoàn thành vào ngày 2.1.2019.
Phương án phù hợp nhất cho Sabeco
Vietnam Beverage hiện trở thành công ty nước ngoài với 4 đại diện
pháp luật gồm bà Trần Kim Nga, ông Michael Chye Hin Fah, ông Lee Man
Kong và ông Nantika Ninvoraskul. Hệ quả tiếp theo, Sabeco đã chính thức
trở thành công ty ngoại. Nợ nước ngoài của Việt Nam giảm gần 5 tỉ USD,
chuyển snag cho ThaiBev.
Cuối năm 2017, để phục vụ cho thương vụ mua cổ phần Sabeco, ThaiBev
thực hiện cơ cấu nguồn tiền từ 7 ngân hàng, tổng giá trị 5 tỉ USD.
Tháng
9.2018, ThaiBev tăng vốn tại hai công ty đang thuộc sở hữu trực tiếp
(100% vốn điều lệ) là International Beverage Holdings Limited (IBHL) và
BeerCo Limited (BeerCo). Theo đó, IBHL thực hiện tăng vốn từ 44,88 tỉ
HKD (tiền Hồng Kông) lên 59,43 tỉ HKD (tương đương 177.000 tỉ đồng); còn
BeerCo tăng vốn từ 3,03 tỉ USD lên 4,89 tỉ USD (tương đương 114.000 tỉ
đồng).
Việc tăng vốn tại IBHL được tài trợ bởi ThaiBev thông qua phát hành
trái phiếu, sau đó IBHL tài trợ cho BeerCo nguồn tiền để chi trả các
khoản vay.
BeerCo là công ty 100% thuộc sở hữu của IBHL, cả hai đều thuộc Tập
đoàn International Business Group, công ty thành phần của ThaiBev. Tại
Việt Nam, BeerCo sở hữu 49% vốn của Công ty TNHH Vietnam Beverage, công
ty nắm toàn bộ lượng cổ phần chi phối tại Sabeco (hơn 53%).
Trong khi đó, ngoài Sabeco, IBHL còn sở hữu một doanh nghiệp khác
đang kinh doanh tại Việt Nam là công ty International Beverage Vietnam
(thành lập năm 2016, chuyên kinh doanh rượu ngoại).
