“Khi còn ở trường đại học, tôi đã muốn tham gia vào những công việc có thể làm thay đổi thế giới”, Elon Musk đã ​đề cập đến ước mơ thay đổi thế giới từ nhiều năm về trước. Tuy nhiên, có lẽ trong hành động gần đây của ông về việc xây dựng lại mạng lưới điện ở vùng Puerto Rico mới chứng minh được nó đúng hơn bao giờ hết.

Musk cho biết ông có thể xây dựng lại mạng lưới điện đã bị phá hủy do siêu bão Maria ở Puerto Rico bằng cách áp dụng năng lượng mặt trời hiện tại của Tesla hoặc công nghệ lưu trữ pin. Trong một bài tweet được đăng ngày 5/10, Musk cho biết: “Tesla đã làm điều này cho nhiều hòn đảo nhỏ trên thế giới mà không bị giới hạn khả năng mở rộng, vì vậy nó cũng có thể áp dụng cho Puerto Rico”.

Elon Musk “tweet” về việc xây dựng lại mạng lưới điện cho Puerto Rico sau siêu bão Maria

Trong vòng 12 tiếng đồng hồ, Thống đốc ​bang​ Puerto Rico đã phản hồi lại​ dòng​ tweet: “Chúng ta hãy cùng nói chuyện”. Có thể nói, trước khi bị siêu bão Maria phá hủy nặng nề, mạng lưới điện của Puerto Rico cũng đã không được tốt và một vài nhà dự báo thời tiết cũng cho biết họ sẽ có thể bị mất điện trong nhiều tháng.

Không chỉ nói được mà còn làm được

Elon Musk không chỉ nói được mà ông còn làm được. Đó cũng là cách để một người hấp dẫn người khác. Họ không chỉ nói được, họ còn có thể truyền cảm hứng, thách thức chúng ta. Họ không ngại đặt câu hỏi, và làm thay đổi cách nghĩ của chúng ta.

Không quảng cáo, mà kết nối

Các thương hiệu lớn không chuộng xu hướng quảng cáo. Họ hấp dẫn người khác bằng giao tiếp, bởi mọi người thường không muốn kết nối với thương hiệu, mà họ muốn kết nối với người khác. Vì vậy, muốn hấp dẫn mọi người, các thương hiệu có thể tạo ra nhiều cơ hội để mọi người được kết nối với người khác.

Càng nhiều người muốn giao lưu với bạn, nói về bạn, học hỏi từ bạn, và đặc biệt là thông qua bạn để kết nối với người khác, thì giá trị thương hiệu của bạn càng lớn. Và thực tế là giờ đây, cả thế giới đang nói về dòng tweet của Elon Musk đến Puerto Rico.28

Nhiều tên tuổi như Nissan Motor, Mitsubishi Motors, Toshiba và gần đây nhất là Kobe Steel đều vướng bê bối về hoạt động kinh doanh. 

Nhật Bản từ lâu đã nổi tiếng với các sản phẩm chất lượng, đồng đều với độ bền cao. Tuy nhiên, scandal làm giả số liệu mới đây nhất của Kobe Steel có thể khiến thương hiệu Made in Japan ảnh hưởng đáng kể.

Rắc rối của hãng thép lớn thứ 3 Nhật Bản bắt đầu từ cuối tuần trước, khi họ thừa nhận làm giả số liệu về chất lượng, độ cứng và độ bền của một số sản phẩm nhôm, đồng giao cho hơn 200 công ty. Trong đó có nhiều tên tuổi lớn như Boeing, Nissan hay Toyota.

Hôm qua, Kobe Steel cho biết số công ty bị ảnh hưởng đã lên tới 500. Thông tin này khiến vốn hóa của hãng chốt tuần mất tổng cộng 1,8 tỷ USD.

Kobe Steel không phải trường hợp cá biệt. Vài năm gần đây, nửa tá công ty lớn của Nhật Bản thừa nhận làm sai số liệu và sai quy trình. Việc này đã làm dấy lên câu hỏi vì sao nó lại xảy ra và liệu có Nhật Bản có tồn tại một vấn đề hệ thống hay không.

Các chuyên gia cho rằng nguyên nhân lớn là Nhật Bản tăng trưởng chậm lại từ thập niên 90. Việc này buộc các công ty thay đổi mô hình kinh doanh, và có vẻ đã gây ra tác dụng phụ.

“Các tập đoàn lớn từng hoạt động trong môi trường tăng trưởng tốt, dễ đoán và ổn định. Tuy nhiên, mọi thứ đã thay đổi. Và nhiều công ty phải tìm cách tiết kiệm chi phí”, Takuji Okubo – kinh tế trưởng tại hãng tư vấn Japan Macro Advisors giải thích.

Cho đến cách đây 20 năm, các công ty Nhật Bản vẫn tập trung vào chiến lược tăng trưởng. Tuy nhiên, khi nhận ra nền kinh tế trong nước không còn mạnh nữa, họ phải chuyển sang tái cấu trúc, cắt giảm chi phí và tối ưu hóa hiệu suất.

Trên BBC, Martin Schulz – nhà nghiên cứu cấp cao tại Viện Nghiên cứu Fujitsu tại Tokyo cho biết những điều chỉnh “đau đớn” này đã khiến nhiều công ty chật vật “thích nghi với luật chơi mới”. Bị thúc giục phải cải thiện hiệu suất, các lãnh đạo đã điên cuồng tìm cách đạt kết quả tốt.

Việc này khiến các nhân viên chủ chốt và quản lý phải căng mình làm việc. Trong một số trường hợp, họ phải làm quá giờ rất nhiều và tìm cách gian lận.

Nhu cầu mở rộng thị trường ra nước ngoài để đẩy cao lợi nhuận cũng làm nảy sinh các vấn đề khác với công ty Nhật, đặc biệt là chi nhánh ở nước ngoài. Florian Kohlbacher – Giám đốc Economist Corporate Network khu vực Bắc Á cho rằng một số công ty cố gắng tăng trưởng quá nhanh, bằng cách mở rộng ra nước ngoài khi chưa có quản lý đủ kinh nghiệm để giám sát.

Trước Kobe Steel, nhiều công ty tên tuổi của Nhật Bản cũng dính scandal, như Nissan Motor, Mitsubishi Motors và đại gia túi khí Takata. Takata đã phải nộp đơn xin phá sản hồi tháng 6, sau đợt thu hồi toàn cầu liên quan đến việc nổ túi khí, khiến 16 người thiệt mạng và nhiều người bị thương.

Mới 2 tuần trước, Nissan Motor cũng phải thu hồi 1,2 triệu xe, vì chúng do kỹ sư không đủ thẩm quyền kiểm định. Còn Toshiba vẫn đang chật vật khắc phục hậu quả từ scandal thổi phồng lợi nhuận cách đây vài năm.

Giới quan sát cho rằng chất lượng sản phẩm và mức độ tuân thủ quy định tại Nhật Bản vẫn thuộc top thế giới. Tuy nhiên, scandal liên quan đến giả mạo số liệu và làm sai quy trình vẫn có thể xuất hiện nhiều trong tương lai.

Kohlbacher cho biết việc này một phần do các công nghệ mới, như Internet of Things và các loại cảm biến, giúp việc phát hiện sai sót dễ dàng hơn. Bên cạnh đó, quá trình số hóa lại giúp lan truyền thông tin về việc này nhanh hơn.

Dù vẫn chưa rõ số liệu tại Kobe Steel đã bị phát hiện như thế nào, Schulz cho rằng “trong môi trường doanh nghiệp ngày càng minh bạch như hiện nay, các công ty cần thành thật về các sai sót càng sớm càng tốt”. Sau khi luật bảo vệ người tố giác có hiệu lực năm 2006, nhiều vụ lừa đảo và làm sai nữa có thể được công bố.

Trường hợp tiêu biểu nhất là của đại gia thiết bị y tế Olympus năm 2011. Khi ấy, chính giám đốc người Anh của công ty này – Michael Woodford đã cho biết công ty gian lận kế toán tới 1,4 tỷ USD. Olympus đã che giấu khoản các khoản lỗ đầu tư từ thập niên 90.

Woodford cho rằng văn hoá của Nhật Bản phần nào khiến những vấn đề của Olympus thêm trầm trọng. Sự tôn trọng những thành viên kỳ cựu tạo ra một môi trường khiến những quyết định quản lý yếu kém tồn tại suốt nhiều năm.

Dù vậy, nhiều người tin rằng các scandal gần đây cũng có thể tạo ra ảnh hưởng tích cực. “Có vẻ ngày càng nhiều công ty nhận ra rằng chỉ tập trung vào chi phí và tăng lợi nhuận không phải là chiến lược cho tương lai”, Schulz cho biết. Kohlbacher thì kỳ vọng “các công ty sâu sát hơn với hoạt động của mình, và đảm bảo khắc phục bất kỳ vấn đề nào trước khi nó quá lớn”.

Tuy vậy, nhiều người cũng cho rằng cần có các biện pháp trừng phạt mạnh tay hơn với công ty vi phạm. Vì việc tự kiểm điểm, tự giải quyết dường như không có tác dụng. Đại gia quảng cáo Nhật Bản – Dentsu tuần trước bị phạt hơn 500.000 yen (4.400 USD) vì vi phạm luật sử dụng lao động.

Thay vì nhấn mạnh vào vấn đề hệ thống tại Nhật Bản, ông Okubo cho rằng các sự việc xuất hiện ngày càng nhiều là bằng chứng cho thấy “quản trị doanh nghiệp tại Nhật Bản đang có tác dụng”. Vì các công ty đã dám công bố vấn đề nội bộ để giải quyết chúng.

Còn với những doanh nghiệp muốn tránh mắc phải scandal, Okubo khuyên “đã đến lúc mỗi công ty cần ngừng quảng bá mình là hàng Nhật Bản. Thay vào đó, họ nên bắt đầu xây dựng thương hiệu cho riêng mình”.

Giám đốc thiết kế Jony Ive của Apple đã có một buổi trò chuyện và trả lời những câu hỏi tại New York vào hôm 06/10 vừa qua. Đây là một trong số những lần hiếm hoi vị giám đốc thiết kế của Apple xuất hiện công khai để trả lời phỏng vấn.

Nhà thiết kế người Anh có ảnh hưởng ít hơn tới các sản phẩm của Apple trong những năm gần đây, tuy nhiên anh vẫn là một người vô cùng quan trọng tại Apple. Jony Ivey đã từng dẫn dắt đội ngũ thiết kế của Apple, phát triển từng sản phẩm quan trọng nhất của công ty bao gồm cả những chiếc iPhone và iPad.

Cuộc nói chuyện vào hôm thứ 6 vừa qua của Jony Ive có nhắc tới cựu CEO Steve Jobs, iPhone X và quá trình thiết kế tại Apple.

Người phỏng vấn Jony Ive trong sự kiện lần này chính là David Remnick – tổng biên tập của New Yorker. Mở đầu cuộc phỏng vấn, David Remnick đã ví giám đốc thiết kế của Apple giống với Michelangelo – một họa sĩ, nhà điêu khắc, kiến trúc sư, nhà thơ và kỹ sư thời kỳ Phục hưng Ý.

Jony Ive bắt đầu với việc chia sẻ quá trình thiết kế các sản phẩm tại Apple: “Tôi cho rằng đó là một cái gì đó rất quan trọng, khi mỗi một sản phẩm được tạo ra, nó chứng tỏ giá trị và sự đầu tư, nỗ lực rất lớn của những người thiết kế. Tuy nhiên rất khó để mọi người có thể nhìn thấy được những nỗ lực ở phía sau”.

Remnick: Điều gì mà anh ghét nhất?

Ive: “Hầu hết mọi thứ, thật vậy. Hầu hết mọi thứ được xây dựng theo một cách mà chúng ta gọi là cơ hội, chúng tôi quan tâm đến chi phí và các kế hoạch. Không phải như mọi người nghĩ, chúng không được xây dựng hướng đến con người. Chúng ta có thể không lý giải được vì sao mình lại thích một thứ gì đó, cũng tương tự chúng ta không biết lý do vì sao mình không thích một thứ gì đó.

Remnick: Công việc của anh là sự giao thoa giữa công nghệ, kinh doanh và nghệ thuật?

Ive: Đôi khi có những điều làm bạn phát điên và bạn nghĩ rằng phải tìm ra một cách làm tốt hơn. Thiết kế của iPhone ra đời như vậy, một phần động lực của chúng tôi đến từ sự hổ thẹn khi sử dụng những chiếc điện thoại cũ. Tôi nghĩ rằng những chiếc điện thoại cũ đã phá hủy linh hồn và là minh chứng cho sự thiếu tham vọng.

Điều thú vị nhất tôi thấy ở Steve Jobs, đó là mục tiêu của Apple không phải là tiền. Khi gia nhập công ty vào năm 1992, tôi bị hấp dẫn bởi nền văn hóa. Và khi Steve Jobs quay trở lại vào năm 1996, tất cả những gì ông tập trung không phải là lợi nhuận mà là tạo ra một sản phẩm tốt nhất.

Steve Jobs đã đến phòng thiết kế, ngay lập tức ông ấy nhận ra những điều bất ổn. Ông ấy nói rằng chúng tôi làm việc không hiệu quả, và tôi người đứng đầu phòng thiết kế phải chịu trách nhiệm về điều đó.

Tôi đã đi ăn trưa với Steve Jobs mỗi ngày. Ông ấy nói rằng nếu một ngày thứ ba mà không có một ý tưởng mới, nó chỉ đơn giản là một ngày thứ ba nhàm chán.

Remnick: Hậu quả của việc sử dụng iPhone là gì?

Ive: Đó là việc sử dụng liên tục, bạn không thể đặt nó xuống.

Remnick: Anh đang chờ đợi những xu hướng công nghệ nào tiếp theo?

Ive: Có rất nhiều công nghệ mới xoay quanh màn hình hiển thị trên smartphone, những con chip silicon cũng trở nên nhỏ hơn và mạnh hơn. Chiếc iPhone mà chúng tôi vừa ra mắt vài tuần trước là kết quả của quá trình làm việc trong 5 năm. Có những xu hướng sẽ xảy đến và tôi biết điều đó, hầu hết là những gì chắc chắn sẽ xảy đến.

Remnick: Cái giá mà bạn phải trả cho sự tập trung vào công việc là gì?

Ive: Đó là sự mệt mỏi.

Remnick: Sự thất bại thú vị nhất của anh là gì?

Ivey: Một câu hỏi rất hay, mặc dù tôi không chắc chắn rằng thất bại là một điều thú vị. Tôi nghĩ rằng mình đã mắc nhiều sai lầm. Hầu hết chúng được sinh ra từ sự lười biếng và tự mãn. Không ai có thể biết chắc rằng một ý tưởng có thể thành công, cho đến khi nó thành công. Khoảng 99% những gì chúng tôi làm là những thứ không thành công.

Remmick: Bạn có còn cảm thấy khao khát? (nguyên văn: Do you still feel hungry – với ý nghĩa của từ hungry trong câu nói nổi tiếng của Steve Jobs)

Ive: Hoàn toàn có. Chúng tôi có một số ý tưởng và đang chờ đợi công nghệ phát triển để có thể bắt kịp những ý tưởng đó.

Tập đoàn Alibaba (Trung Quốc) đang ngày càng lấn sâu hơn vào cuộc chiến toàn cầu với đối thủ Amazon đến từ Hoa Kỳ.

Để giành lợi thế cạnh tranh, Alibaba đang củng cố vị thế dẫn đầu của mình ở Trung Quốc, cũng như đẩy mạnh sự phát triển ở Đông Nam Á, Ấn Độ và các thị trường mới nổi khác.

Hôm 03/10, Alibaba đã tạm qua mặt Amazon về mặt giá trị vốn hóa thị trường, và sau đó chốt phiên giao dịch ở mức 469 tỷ USD, chỉ còn thua 5 tỷ USD so với Amazon.

Sang ngày hôm sau, CEO của Alibaba là Jack Ma Yun (Mã Vân) đã công bố kế hoạch trị giá 15 tỷ USD để xây dựng một viện nghiên cứu mới gọi là Học viện DAMO, nhằm nghiên cứu những lĩnh vực mũi nhọn như trí thông minh nhân tạo (AI) và truyền thông tin lượng tử (quantum communications). Jack Ma cho biết từ trước đến nay Trung Quốc vẫn hay phải theo sau những nước như Hoa Kỳ và Nga, nhưng cho rằng đã đến lúc quốc gia đông dân nhất thế giới tự mở lối riêng cho mình.

Cuộc chiến giá trị vốn hóa

Giá cổ phiếu của Alibaba tại Mỹ (còn gọi là cổ phiếu dạng ADR) đang tăng vọt, và chốt phiên hôm thứ Ba ở mức cao kỷ lục 183 USD, so với mức 88 USD hồi đầu năm nay. Như vậy, giá trị vốn hóa của Alibaba đã cao hơn gấp đôi so với nhà sản xuất ô tô Toyota của Nhật Bản.

So sánh giá trị vốn hóa của Amazon và Alibaba. Ảnh: Nikkei.

Alibaba đã được niêm yết trên thị trường chứng khoán New York từ tháng 9/2014. Khi đó, đợt IPO này đã đem về cho công ty khoản tiền kỷ lục 25 tỷ USD. Nhưng một năm sau đó, giá cổ phiếu Alibaba đã rớt xuống chỉ còn một nửa so với lúc đỉnh điểm. Tại thời điểm đó, Jack Ma than thở trong một cuộc phỏng vấn với Nikkei rằng thật khó để cho các nhà đầu tư Mỹ, những người chưa bao giờ sử dụng các dịch vụ của Alibaba, hiểu được tiềm năng thực sự của công ty.

Nhưng 2 năm sau, giá cổ phiếu của Alibaba đã tăng gấp 3 lần, chủ yếu nhờ vào việc thực hiện hai chiến lược: thống trị thị trường sân nhà Trung Quốc và tìm kiếm tăng trưởng ở các nền kinh tế mới nổi.

Giữ chặt sân nhà, bành trướng ra nước ngoài

Tại Trung Quốc, Alibaba đang tận dụng hầu bao dồi dào của mình để rót vốn vào các startup đang trỗi dậy, nhằm củng cố vị thế thống trị trên thị trường công nghệ. Vào tháng 7, Alibaba đã liên kết với các nhà đầu tư khác để đổ 700 triệu USD vào dịch vụ chia sẻ xe đạp Ofo. Alibaba cũng đã đầu tư vào hàng loạt lĩnh vực khác, bao gồm các dịch vụ video, trang hỏi đáp thông tin và các ứng dụng gọi xe.

Amazon đã đạt doanh thu 136 tỷ USD trong năm 2016, trong khi doanh thu của Alibaba trong năm tài chính gần nhất (kết thúc ngày 31/3) là vào khoảng 31 tỷ USD.

Vào năm 2015, khi thị trường chứng khoán Thượng Hải bị rúng động mạnh, cổ phiếu của Alibaba đã bị bán tháo khá nhiều trong bối cảnh nhiều người bi quan về sức khoẻ của nền kinh tế Trung Quốc. Tuy nhiên, khi những lo ngại này giảm xuống, các nhà đầu tư đã quan tâm trở lại đến Alibaba. Công ty này đang giữ vị thế thống trị thị trường Trung Quốc, vốn có nhóm dân số thuộc tầng lớp trung lưu đông đảo hơn toàn bộ dân số Hoa Kỳ và vẫn tiếp tục gia tăng. Điều này đã tạo đà tăng giá cho cho cổ phiếu của Alibaba tại Mỹ.

Thị trường Trung Quốc hiện vẫn đóng góp hơn 90% doanh thu của Alibaba, làm các nhà đầu tư lo ngại rằng công ty này bị phụ thuộc quá nhiều vào sân nhà. Nhưng năm ngoái, Alibaba đã thâu tóm trang thương mại điện tử Lazada ở Đông Nam Á. Tập đoàn này cũng đang nỗ lực để thúc đẩy hệ thống thanh toán di động Alipay ở các quốc gia như Ấn Độ và Nga.

Amazon đã đạt doanh thu 136 tỷ USD trong năm 2016, trong khi doanh thu của Alibaba trong năm tài chính gần nhất (kết thúc ngày 31/3) là vào khoảng 31 tỷ USD. Tuy nhiên, doanh thu của Alibaba là dựa vào việc tính phí những người bán hàng sử dụng các sàn thương mại điện tử của công ty, chứ không phải là doanh thu từ việc bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng như Amazon, do đó 2 con số này không thể được so sánh trực tiếp. Một điều ấn tượng là dù có doanh thu thấp hơn nhiều, nhưng Alibaba lại có lợi nhuận hoạt động 7 tỷ USD, bỏ xa mức 4,2 tỷ USD của Amazon.

Tìm kiếm tăng trưởng

Các nền kinh tế mới nổi như Ấn Độ và các nước Đông Nam Á sẽ đóng vai trò quyết định trong cuộc đối đầu giữa 2 gã khổng lồ thương mại điện tử. Hiện tại, 2 bên đang có sự phân định lãnh thổ khá rạch ròi: Amazon chủ yếu tập trung vào các nước phát triển như Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản, trong khi Alibaba tập trung vào Trung Quốc. Tuy nhiên, chẳng mấy chốc nữa 2 bên sẽ so kè nhau quyết liệt tại các thị trường mới nổi, vốn vẫn còn rất nhiều dư địa chờ người khai phá.

Đông Nam Á và Ấn Độ là những chiến trường mới của các đại gia thương mại điện tử. Ảnh: Nikkei.

Cuộc đối đầu trực tiếp đầu tiên giữa 2 bên đã được khởi động tại Singapore. Mùa hè này, Amazon mở trung tâm phân phối đầu tiên tại Đông Nam Á tại đảo quốc này, vốn cũng là nơi đặt trụ sở công ty con Lazada của Alibaba.

Tại Ấn Độ, Alibaba đang cung cấp dịch vụ bán sỉ trực tuyến cho những người bán hàng, và đã đầu tư vào các doanh nghiệp thương mại điện tử địa phương. Amazon thì đã đột nhập vào thị trường Ấn Độ từ năm 2013, và hiện giữ ngôi vị số 2 trong mảng bán lẻ thương mại điện tử. Hãng này cũng đã đầu tư vào các chuỗi cửa hàng bán lẻ địa phương.

Ngoài các thế mạnh về chất lượng sản phẩm và sức mạnh thương hiệu, Amazon còn có lợi thế là có nguồn thu từ những mảng kinh doanh đem lại nhiều giá trị gia tăng như dịch vụ điện toán đám mây. Trong khi đó, Alibaba đang phải đối mặt với những trở ngại về việc cải thiện chất lượng, ví dụ như tình trạng hàng giả tràn lan trên các sàn của hãng. Nhưng đồng thời, Alibaba cũng có những hệ thống dễ sử dụng như dịch vụ thanh toán Alipay.

Trận chiến Amazon-Alibaba chắc chắc sẽ còn kéo dài, nhưng có một điều chắc chắn là cuộc đối đầu giữa 2 đối thủ ở 2 đầu Thái Bình Dương này sớm muộn sẽ có ảnh hưởng rất lớn đối với người tiêu dùng trên toàn thế giới.