Category Archives: Bussiness

CEO 36 tuổi vực dậy Burger King, giá trị tăng 3 lần sau 4 năm

Leave a reply

Daniel Schwartz từng trải qua một thập kỷ đảm nhiệm các vị trí quan trọng tại Phố Wall khi anh quyết định thử thách kỹ năng của mình trong một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới: đứng nướng thịt và dọn dẹp nhà vệ sinh tại một nhà hàng Burger King ở Miami.

“Đó là một thảm hoạ. Tôi thậm chí còn không biết cách làm kem ốc quế thế nào cho đẹp”, Schwartz kể lại về khoảng thời gian đó.

Nhưng việc làm kem cho đẹp không phải là quan trọng. Chuyện quan trọng là vào năm 2013, khi mới 32 tuổi, Schwartz đã được bổ nhiệm làm CEO của Burger King (BK), chuỗi cửa hàng hamburger lớn thứ nhì thế giới.

Schwartz, vốn tự nhận là một người thuộc thế hệ Millennial (sinh ra trong khoảng từ 1980 tới 2000), trước đó chưa từng làm việc trong một nhà hàng hay tự điều hành một công ty. Ở tuổi 32, anh là một trong những CEO trẻ tuổi nhất trong lịch sử của ngành nhà hàng.

Vì vậy, anh xắn tay áo lên và làm việc trong nhà bếp của Burger King để tìm hiểu lý do tại sao doanh thu của BK về cơ bản vẫn không thay đổi, trong khi các chuỗi nhà hàng mới như Chipotle và Panera đang tăng trưởng với tốc độ hai con số.

Trong nhiều tháng, Schwartz phân chia thời gian giữa văn phòng CEO và các nhà bếp của BK, nơi anh làm đủ mọi việc: nướng thịt, làm bánh mì sandwich, nhận đơn đặt hàng, và thậm chí còn quét dọn vệ sinh và lau sàn.

Daniel Schwartz từng đi cọ rửa toilet và đứng nướng thịt tại cửa hàng Burger King để tìm cách cải thiện chất lượng phục vụ.

Vừa qua, Schwartz đã có buổi nói chuyện với Business Insider, đánh dấu cuộc phỏng vấn truyền thông đầu tiên kể từ khi trở thành CEO. Schwartz cho biết điều lớn nhất mà anh nhận thấy từ thời gian thử làm một nhân viên bình thường là thực đơn của Burger King đã bị mất kiểm soát.

Schwartz nói: “Nó quá rắc rối, ví dụ như là phải nghĩ xem nên dùng sốt nào với loại hamburger nào, thành phần (topping) nào đặt ở đâu trong cái bánh, và nó dẫn tới sự kém chính xác trong lúc gọi món, kéo theo sự lãng phí”.

Đó là lý do tại sao một trong những hành động đầu tiên của Schwartz khi lên làm CEO là đơn giản hóa thực đơn bằng cách bỏ đi hàng chục sản phẩm. Anh cũng đưa ra một quy trình khắt khe hơn để lựa chọn và tung ra các sản phẩm mới.

“Thực đơn của chúng tôi thực sự phức tạp,” Schwartz nói. “Chúng tôi đã cải tiến quá mức và đưa ra quá nhiều món đặc biệt chỉ được bán trong thời gian ngắn (limited-time offer)”.

Schwartz cũng đã cắt giảm chi phí của công ty bằng cách cắt giảm những ưu đãi xa xỉ dành cho ban lãnh đạo. Đây là một chiến lược kinh điển của chủ sở hữu Burger King là quỹ đầu tư cổ phần tư nhân 3G Capital (thâu tóm BK hồi năm 2010), nơi Schwartz là một lãnh đạo (partner).

Đồng thời, Schwartz đã đàm phán với những chủ nhà hàng ở Brazil, Trung Quốc, Nga và các thị trường quốc tế khác, giúp số lượng cửa hàng Burger King trên toàn thế giới tăng 21,7% lên 16.768 cửa hàng trong vòng 4 năm. Ngoài ra, doanh số bán hàng của các cửa hàng hiện hữu cũng bắt đầu tăng sau nhiều năm trì trệ.

Sau đó, 3G Capital đã mua lại chuỗi cà phê Tim Hortons của Canada vào năm 2014 và thành lập một công ty mẹ mới là Restaurant Brands International để giám sát hai thương hiệu BK và Tim Hortons, với Schwartz giữ vị trí lãnh đạo.

Năm nay, Restaurant Brands đã thâu tóm luôn Popeyes Louisiana Kitchen trong một thương vụ trị giá 1,8 tỷ USD.

Trong vài năm qua, tốc độ tăng trưởng doanh thu tại các cửa hàng của Burger King thường xuyên cao hơn của McDonald’s. Ảnh: The Motley Fool.

Khi Schwartz tiếp quản Burger King, giá trị vốn hóa thị trường của hãng ước tính khoảng 9 tỷ USD. Giờ đây, theo Euromonitor thì Restaurant Brands hiện là công ty thức ăn nhanh lớn thứ 3 trên thế giới, với trị giá 27 tỷ USD. Trong năm qua, giá cổ phiếu của công ty đã tăng hơn 35%.

Năm nay 36 tuổi, CEO Daniel Schwartz kiếm được hơn 6 triệu USD tiền lương và thưởng hàng năm.

Làm thế nào để một thần đồng phố Wall trở thành lãnh đạo của Burger King?

Lớn lên ở Long Island (New York), cậu thiếu niên Daniel Schwartz từng dự định sẽ theo chân cha mình và trở thành một nha sĩ, hoặc có lẽ là bác sĩ giống như người chú.

Hồi học cấp 3, Schwartz thường phân chia thời gian cho 3 việc chính: đi học, chơi bóng rổ và dạy kèm toán cho các học sinh khác – anh còn đăng cả quảng cáo cho dịch vụ dạy kèm này trên báo địa phương. Schwartz nhập học ở Đại học Cornell vào mùa thu 1997 với kì vọng học ngành y, cho đến khi khóa học Finance 101 (Tài chính 101) thay đổi hoàn toàn con đường sự nghiệp của anh.

Lấy cảm hứng từ khóa học này, Schwartz bắt đầu đọc một số quyển sách kinh doanh trong thời gian rảnh rỗi, và đặc biệt quan tâm đến sự trỗi dậy của hoạt động mua bán vốn sở hữu tư nhân (private equity) trong những năm 1980. Anh đã nhận được một số công việc thực tập trong lĩnh vực tài chính, và sau khi tốt nghiệp đại học thì Schwart được nhận vào bộ phận sáp nhập và mua lại (M&A) tại ngân hàng Credit Suisse.

Chính ở nơi đó, Schwartz nhận được một trong những lời khuyên tốt nhất mà anh từng được nghe: “Có người đã nói với tôi rằng: ‘Bạn phải làm việc thực sự siêng năng để đặt mình vào vị trí có thể nhận được may mắn’”.

Năm 2005, khi mới 24 tuổi, Schwartz đã nhận được sự may mắn. Anh được tuyển vào quỹ đầu tư 3G Capital, vốn nổi tiếng với thương vụ thâu tóm và xây dựng nên tập đoàn sản xuất bia khổng lồ Anheuser-Busch InBev. Đây cũng là đối tác đầu tư ưa thích của “phù thủy xứ Omaha” Warren Buffett.

CEO Daniel Schwartz của Restaurant Brands International. Ảnh: Burger King/BI .

Schwartz dành ra nhiều giờ làm việc chăm chỉ và nhanh chóng thăng tiến tại 3G. Chỉ sau vài năm, anh đã được vào vị trí lãnh đạo (partner) và sau đó không lâu, khi 3G đang tìm mua một công ty ở Mỹ, anh được giao phụ trách nhiệm vụ này.

“Tôi đã tìm hiểu Burger King, và quan điểm của tôi là giá trị của thương hiệu này lớn hơn nhiều so với giá trị của doanh nghiệp”, anh nói. “Đây là chuỗi thức ăn nhanh thứ hai trên thế giới với doanh số 14 tỷ USD và hoạt động ở 80 quốc gia, nhưng giá trị thị trường của nó chỉ là vài tỷ USD so với McDonald’s”, vốn khi đó có giá trị lên tới 60 tỷ USD.

Sau thương vụ 3G mua lại BK với giá 3,3 tỷ USD vào năm 2010, Schwartz hỏi lãnh đạo rằng liệu anh có thể giúp điều hành công ty thức ăn nhanh này không, và anh trở thành giám đốc tài chính (CFO) của hãng. Schwartz cảm thấy lo lắng: “Khi đó tôi mới 30 tuổi và chưa bao giờ làm việc trong một công ty kinh doanh, nên tôi thực sự không cảm thấy thoải mái lúc ban đầu.”

Xem ra Schwartz đã thích nghi khá nhanh. Trong chưa đầy ba năm, anh được đề bạt lên cương vị CEO.

Cắt giảm chi phí không cần thiết

Trong vài tháng đầu tiên làm CEO, Schwartz đã loại bỏ những thứ xa xỉ không cần thiết tại công ty. Anh đã bán chiếc máy bay riêng dành cho các lãnh đạo, chấm dứt bữa tiệc thường niên trị giá 1 triệu USD tại một lâu đài ở Ý, và đã xóa bỏ những văn phòng làm việc xa hoa mà các nhân viên gọi là “Mahogany Row”.

Schwartz nói về trụ sở của Burger King ở Miami: “Văn phòng của chúng tôi ở bên kia đường của sân bay. Tôi nói, ‘Liệu chúng ta có thực sự cần một máy bay riêng không? Chúng ta có thể bay bằng máy bay thương mại'”.

Schwartz tiết kiệm mọi thứ – thậm chí cả bút chì và bút bi. Anh kể mình đã chặn lại “dòng chảy văn phòng phẩm vô tận” tại trụ sở của BK, và nói thêm: “Chúng tôi đã tìm hàng loạt những chiếc tủ quần áo đựng đầy văn phòng phẩm, đủ dùng cho 3 năm”.

Schwartz cũng đã cắt giảm số nhân viên của Burger King từ 38.884 xuống còn 1.200 người, phần lớn là thông qua việc bán lại nhượng quyền (refranchising), có nghĩa là nhiều nhân viên chuyển sang làm việc với đối tác nhận nhượng quyền, và không còn là nhân viên của Burger King. Bằng cách tái nhượng quyền cho các nhà hàng, hoặc bán lại các nhà hàng thuộc sở hữu của BK cho các đối tác, Schwartz đã đẩy khoản chi phí nâng cấp và thiết kế lại nhà hàng vào tay các đối tác (mặc dù Burger King nói rằng công ty vẫn hỗ trợ các bên nhận nhượng quyền chi trả một phần số chi phí đó). Trước đây, BK từng sở hữu hơn 1.300 nhà hàng trong năm 2010, và bây giờ con số này chỉ còn vỏn vẹn 71.

Biểu đồ giá cổ phiếu của Restaurant Brands International. Ảnh: BI/ Market Insider.

3G Capital vốn nổi tiếng về việc mua lại các công ty, thực hiện việc cắt giảm chi phí mạnh tay, từ đó mang lại lợi nhuận cao cho cổ đông. 3G đã tổ chức một trong những thương vụ M&A lớn nhất trong lịch sử khi thành lập nhà sản xuất bia lớn nhất thế giới là Anheuser-Busch InBev vào năm 2015. 3G cũng thành lập công ty thực phẩm và nước giải khát lớn thứ năm trên thế giới thông qua việc sáp nhập Kraft Foods và Heinz .

Schwartz cho biết phương pháp cắt giảm chi phí của anh bắt nguồn từ “văn hoá chủ sở hữu” (ownership culture) của 3G, theo đó các nhân viên luôn “đặt lợi ích của công ty trước quyền lợi của bản thân” và từ đó coi tiền của công ty cũng là tiền của họ.

Để nhân viên của mình quen với ý tưởng đó, Schwartz nói rằng anh đã dành rất nhiều thời gian giải thích phương pháp của mình. Anh cũng bắt đầu đòi hỏi nhân viên của BK phải dành vài ngày trong một năm để làm việc tại các nhà hàng, như ông đã từng làm. Schwartz cũng tạo ra những cơ hội thăng tiến nhanh chóng cho những người làm theo triết lý của mình.

‘Bạn chỉ có thể học hỏi bằng cách bước ra thế giới’

Nhà của Schwartz là ở Miami , nhưng anh dành hầu hết thời gian cho những chuyến đi. Schwartz nói: “Tôi thực sự sống trên những chiếc Boeing 737 của American Airlines”.

Trang phục của Schwartz thường rất đơn giản: áo sơmi denim được thêu huy hiệu Burger King. Khi đến Canada, anh sẽ mặc áo mang logo Tim Hortons thay vì BK. Schwartz đang dự định sẽ bổ sung thêm một chiếc áo mang huy hiệu Popeyes trong thời gian tới.

Schwartz không ngừng di chuyển qua lại giữa trụ sở chính của Burger King tại Mỹ, trụ sở của Tim Hortons tại Toronto, các văn phòng nước ngoài ở Thụy Sĩ và Singapore, cũng như không ngừng bay tới các thành phố khác trên khắp thế giới để gặp các đối tác nhượng quyền.

Schwartz nói: “Tôi tin tưởng vào triết lý MWA – quản lý bằng cách dịch chuyển (management by walking around) – vì vậy tôi dành nhiều thời gian nhất có thể để đi lại và gặp gỡ các đối tác. Bạn chỉ có thể học hỏi bằng cách bước ra thế giới và gặp gỡ mọi người.”

Daniel Schwartz gần như lúc nào cũng mặc chiếc áo sơmi gắn logo Burger King. Ảnh: marketeer.co.th.

Schwartz kể rằng hầu hết những công đoạn cắt giảm chi phí mà anh thực hiện tại Burger King đều được thực hiện trong năm đầu tiên làm CEO, và từ đó anh chỉ tập trung chủ yếu vào việc mở rộng kinh doanh thông qua việc mở cửa hàng mới.

Khi 3G thâu tóm Burger King vào năm 2010, thương hiệu này có doanh thu hàng năm khoảng 14 tỷ USD và có tốc độ mở rộng là khoảng 150 nhà hàng/năm. Đến năm 2016, tổng doanh thu của BK đã tăng lên 18,2 tỷ USD, và mở tới 735 nhà hàng Burger King mới trong năm đó.

Schwartz cũng đã đẩy mạnh tốc độ nâng cấp các nhà hàng: cách đây 5 năm, tỷ lệ nhà hàng được nâng cấp là 10%, thì nay đã là 60%.

Và sau khi thu hẹp thực đơn, BK bắt đầu tung ra các sản phẩm mới một lần nữa một cách thận trọng hơn, theo lời kể của Schwartz. Chiến lược này đã thành công, với các mặt hàng mới như Chicken Fries và Mac N ‘Cheetos giúp tăng doanh thu.

Theo Schwartz, Burger King đã bắt đầu thu hẹp khoảng cách với đối thủ cạnh tranh số 1 là McDonald’s về doanh số của từng nhà hàng (per-store sales) và làm tăng lợi nhuận của các đối tác nhượng quyền lên gần gấp đôi. Kể từ khi Schwartz trở thành CEO, doanh thu bình quân của mỗi cửa hàng Burger King đã tăng từ 1,1 triệu USD lên 1,3 triệu USD, dù vẫn còn khoảng cách khá xa so với con số 2,5 triệu USD của McDonald’s.

Schwartz nói rằng Burger King cũng sẽ có ngày thu hẹp khoảng cách đó. “Chúng tôi cảm thấy như mình chỉ mới vừa bắt đầu,” anh tuyên bố.

Mô hình nhượng quyền cửa hàng Pop-up: Nóng sốt và hiệu quả

Leave a reply

Giải pháp nhượng quyền thời vụ bằng cửa hàng pop-up theo thời hạn ngắn là xu thế mới của các thương hiệu nhượng quyền.

Mở gian hàng pop-up mang lại rất nhiều năng lượng cho ngành nhượng quyền và chắc chắn sẽ là một trong những kênh nhượng quyền hiệu quả trong tương lai và là cách làm linh hoạt các doanh nghiệp có thể tham khảo.

Thử nghiệm thú vị

Tháng 10/2016, công ty cấp phép lớn nhất thế giới Disney đã mở chi nhánh nhận quyền pop-up tại Newcastle (Anh). Cửa hàng dựng lên tại khu mua sắm Eldon Square đúng dịp lễ Giáng Sinh với hàng hóa là các dòng phim Chuột Micky, Chiến tranh giữa các vì sao, Marvel và Nữ hoàng băng giá… Chỉ trong một mùa Giáng sinh, Disney mở và vận hành thành công 9 cửa hàng nhận quyền mô hình pop-up tại Anh.

Thực ra, mô hình Pop-up không mới. Đây là dạng cửa hàng tạm thời, dựng lên tại khu mua sắm đông người, trong các sự kiện lớn, khu công cộng nhân các dịp lễ để marketing cho thương hiệu. Mô hình pop-up thường được lắp ghép, dễ xây, dễ tháo, dễ di dời. Hàng hóa trưng bày cũng linh hoạt tùy vào không gian cửa hàng và ưu tiên cho những sản phẩm mới, sản phẩm cần được marketing chứ không bao giờ trưng bày đủ tất cả sản phẩm và hàng hóa thời thượng.

Từ vài năm nay, mô hình cửa hàng pop-up đã trở nên phổ biến đối với các doanh nghiệp bán lẻ và hàng tiêu dùng như một công cụ marketing trực tiếp. Một năm trở lại đây, mô hình này đã được đưa vào thử nghiệm trong một số hệ thống franchise, như một mô hình cấp phép tạm thời. Có những ngành hàng, mặt hàng mà chúng ta có thể bán quanh năm suốt tháng. Nhượng quyền những ngành hàng này với giấy phép 10-20 năm là chuyện bình thường. Tuy nhiên, làm sao có thể nhượng quyền với thời gian cấp phép lâu như thế nếu ngành hàng mang tính thời vụ hay chỉ “sốt” trong một khoảng thời gian ngắn?

Đây là giải pháp nhượng quyền thời vụ, cấp phép cho đối tác nhận quyền kinh doanh thuê ngắn hạn không gian sự kiện của đối tác nhận quyền. Giải pháp này giúp cho nhà nhượng quyền xây dựng được thương hiệu, tương tác được với người tiêu dùng trực tiếp bằng chính sự hiện diện tại các sự kiện lớn, lễ hội đông người.

Bên cạnh đó, nhà nhượng quyền còn tạo ra kênh doanh thu mới nhờ franchise mà không phải tự mình đứng ra lo việc kinh doanh từ A – Z. Sự có mặt của cửa hàng pop-up giúp thương hiệu giới thiệu dễ dàng những ngành hàng, mặt hàng mới và thúc đẩy nhu cầu mua hàng ngay lập tức đối với người tiêu dùng.

Sức hấp dẫn của Pop-up

Đối với đối tác nhận quyền, cửa hàng pop-up rất hấp dẫn, vì sự cam kết không quá dài, đầu tư không quá cao và hiệu quả có thể kiểm chứng tức thì. Đối với doanh nghiệp nhượng quyền, mô hình cửa hàng pop-up là cơ hội cho nhà nhượng quyền tạo ra sự khác biệt, sự linh hoạt về đầu tư và là môi trường hoàn hảo để giúp nhà nhượng quyền kiểm chứng những mô hình, ý tưởng mới mà không phải đầu tư quá rủi ro vào mô hình chi nhánh lớn. Đây cũng là giải pháp khi nhà nhượng quyền gặp khó khăn vì đưa hàng vào những kênh phân phối truyền thống.

Sau một thời gian thử nghiệm, mô hình nhượng quyền cửa hàng pop-up đã trở nên phổ biến và ngày càng được nhiều doanh nghiệp nhượng quyền sử dụng. Cụ thể là Disney đã mở chi nhánh nhận quyền pop-up tại Newcastle (Anh). Thậm chí câu lạc bộ bóng rổ NBA cũng thử nghiệm kết hợp cùng thương hiệu Trung tâm Mua sắm Bloomingdale’s mở 16 cửa hàng nhận quyền pop-up. NBA hiện là thương hiệu cấp phép lớn thứ 19 trên thế giới. Kênh truyền hình Cartoon Network, chủ sở hữu nhân vật Ben 10 và Powerpuff girl đã thử nghiệm nhượng quyền 1 cửa hàng pop-up tại New York vào tháng 10/2016. Cửa hàng bán các mặt hàng áo thun, túi xách, ly sứ thiết kế độc quyền cho một mùa và cho phép người mua cá nhân hóa các thiết kế theo ý muốn của mình lên các hàng hóa nói trên.

Cartoon Network hiện nay đang đứng thứ 30 thế giới về doanh thu cấp phép. Tháng 5/2016, Smiley cấp phép mở cửa hàng pop-up ở Galeries Lafayette tại trung tâm mua sắm Bắc Kinh (Trung Quốc) bán các mặt hàng túi xách, gối, nón, ly sứ, kính mát và đồ chơi.

Sự xuất hiện và thử nghiệm mô hình nhượng quyền cửa hàng pop-up mang lại rất nhiều năng lượng cho ngành nhượng quyền và chắc chắn sẽ là một trong những kênh nhượng quyền hiệu quả trong tương lai. Tuy nhiên, để sử dụng tốt kênh này, nhà nhượng quyền cũng nên lưu ý về sự cân bằng giữa các kênh, tránh cấp phép pop-up quá nhiều mà không phát triển cửa hàng truyền thống làm ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu. Ngoài ra, vì là cửa hàng tạm thời, nhà nhượng quyền cũng nên lưu ý tránh sử dụng chất liệu và thiết kế không hoàn chỉnh, rẻ tiền làm ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu.

Sự hấp dẫn của mô hình pop-up

* Đối với đối tác nhận quyền:
– Sự cam kết không quá dài
– Đầu tư không quá cao
– Hiệu quả có thể kiểm chứng tức thì

* Đối với doanh nghiệp nhượng quyền:
– Là cơ hội tạo ra sự khác biệt, sự linh hoạt về đầu tư
– Là môi trường hoàn hảo để kiểm chứng mô hình, ý tưởng mới mà không phải đầu tư quá rủi ro vào mô hình chi nhánh lớn
– Tiêu thụ được hàng hóa, dù gặp khó khăn với kênh phân phối truyền thống

7 nguyên tắc tư duy, sáng tạo như Leonardo da Vinci

Leave a reply

Leonardo da Vinci được biết đến như một trong những thiên tài xuất chúng của thế giới, ông vừa là một nhà kiến trúc, một nhạc sĩ, kĩ sư, nhà toán học cũng như nhà phát minh đại tài mà ai cũng phải ngưỡng mộ.

Một trong những điều được người đời tương truyền nhiều nhất về ông chính là khả năng sáng tạo vô bờ bến, thứ đã giúp ông tiến rất xa cả trong lĩnh vực nghệ thuật lẫn trong việc phát minh, sáng chế.

Vậy phải làm như thế nào để bạn có thể trui rèn được khả năng sáng tạo của mình giống như Leonardo da Vinci?

Michael Gelb, một nhà nghiên cứu, chuyên gia tư vấn đã viết 13 cuốn sách về sự sáng tạo và phát triển. Nổi tiếng nhất trong số đó là cuốn “Làm Thế Nào Để Suy Nghĩ Như Leonardo da Vinci: 7 Bước Để Trở Thành Một Thiên Tài” đã gây được ấn tượng mạnh với rất nhiều độc giả.

Một trong những điều được người đời tương truyền nhiều nhất về ông chính là khả năng sáng tạo vô bờ bến, thứ đã giúp ông tiến rất xa cả trong lĩnh vực nghệ thuật lẫn trong việc phát minh, sáng chế.

Vậy phải làm như thế nào để bạn có thể trui rèn được khả năng sáng tạo của mình giống như Leonardo da Vinci?

Michael Gelb, một nhà nghiên cứu, chuyên gia tư vấn đã viết 13 cuốn sách về sự sáng tạo và phát triển. Nổi tiếng nhất trong số đó là cuốn “Làm Thế Nào Để Suy Nghĩ Như Leonardo da Vinci: 7 Bước Để Trở Thành Một Thiên Tài” đã gây được ấn tượng mạnh với rất nhiều độc giả.

Hãy cùng nhau điểm lại những ý chính được đúc rút ra từ cuốn sách này để biết được bạn cần phải làm những gì nếu muốn có được sự sáng tạo tuyệt vời như của Leonardo da Vinci.

Khuyến khích sự tò mò

Khi còn là một đứa trẻ thì tò mò là một trong những bản năng tự nhiên của chúng ta, thế nhưng khi trưởng thành, cá tính này lại dần trở nên phai nhạt.

“Hầu hết mọi đứa trẻ đều đặt ra rất nhiều câu hỏi. Và đó là cách mà chúng học hỏi trong suốt 5 năm đầu đời. Thế nhưng sau khi chúng ta gửi chúng tới trường học, nơi coi trọng câu trả lời của chúng nhiều hơn là các câu hỏi.” Gelb nói. Để có thể trở thành thiên tài như da Vinci, bạn phải duy trì được sự tò mò cho bản thân mình trong suốt cả cuộc đời.

“Khi bạn làm việc với một tổ chức nào đó, bạn có thể thấy được sự cần thiết của cá tính này, đặc biệt là khi bạn là người ngoài, giống như tôi, được thuê tới làm cố vấn cho các công ty chẳng hạn. Tôi rất muốn biết được xem mọi người ở đây làm việc như thế nào chẳng hạn hay họ có thể cho tôi biết những điều thú vị gì về công ty”

Rèn luyện khả năng suy nghĩ độc lập

Sự đa dạng trong suy nghĩ là một yếu tố cần thiết để phát triển sự sáng tạo và nó thể hiện ở khả năng tìm kiếm những hướng đi, những góc nhìn khác của bạn về các vấn đề được đặt ra.

“Vấn đề là khi một người ở vị trí càng cao thì người đó sẽ càng có suy nghĩ cho rằng mọi người xung quanh đều sẽ phải đồng tình với mình. Vì thế, càng ở vị trí cao thì bạn càng phải cố gắng tìm ra những ý kiến khác biệt, có khả năng suy nghĩ độc lập, khách quan”, Gelb cho biết.

Rèn luyện sự cảm nhận của bản thân

Trong kinh doanh, bạn có thể hiểu yếu tố này có nghĩa là bạn hãy học cách lắng nghe cũng như quan sát. Đây là một lời khuyên khá đơn giản nhưng lại ít người làm được trong thế giới ngày càng phức tạp hiện nay.

“Người Ý có cụm từ la dolce vita, nghĩa là một cuộc sống ngọt ngào, thú vị. Người Pháp thì có cụm từ joie de vivre để chỉ về niềm vui sống. Và tại Mỹ thì chúng tôi dùng từ Happy Hour để chỉ những giây phút vui vẻ.”

Bằng những miêu tả này, Gelb đã đưa ra lời khuyên rằng hãy gạt bỏ những bộn bề suy nghĩ sang một bên, thử chú tâm vào những thứ đơn giản ở ngay gần bạn. Đó là một cách để tận hưởng cuộc sống và cũng là cách để bạn trở nên sáng tạo hơn.

Gelb đã giúp rất nhiều doanh nhân rèn luyện sự cảm nhận của mình bằng cách hướng dẫn để họ thưởng thức được những thứ tốt đẹp trong cuộc sống. Ông đã làm được điều này bằng cách cho họ nghe nhạc, thưởng thức nghệ thuật, thử suy ngẫm về vị của những thứ như rượu, chocolate hay thưởng thức những bài thơ hay.

Bằng việc thưởng thức và hưởng thụ cuộc sống, bạn sẽ trui rèn được khả năng cảm nhận của mình và từ đó cũng sẽ trở nên sáng tạo hơn rất nhiều.

Thích thú với những điều mới mẻ, bất ngờ

Khả năng giữ vững sự tự tin khi đối mặt với những điều bất ngờ là một trong những nguyên tắc cơ bản cần có của một người lãnh đạo. Bạn cần phải giữ được cho mình sự thoải mái với những điều mới mẻ, bất ngờ xuất hiện trong cuộc sống, có vậy thì những ý tưởng sáng tạo mới có chỗ để sinh sôi.

“Một nhân tố tạo nên sự sáng tạo chính là những điều bất ngờ, là việc tìm hiểu về những điều mới lạ mà bạn chưa từng biết đến. Đây là nhân tố chính để tạo nên những sự bùng nổ, phát triển. Nếu bạn chỉ làm mãi những công việc cũ, bạn sẽ chẳng bao giờ học được thêm những điều mới mẻ. Luôn có những thứ khiến cho bạn cảm thấy ngại ngùng trước những điều nằm ngoài khả năng hiểu biết của bản thân mình và càng cảm thấy thích thú với những điều mới mẻ này, bạn sẽ càng giúp bản thân mình trở nên sáng tạo hơn.”

Cân bằng giữa trí tưởng tượng và khả năng suy luận logic

Hẳn là bạn đã từng nghe tới việc phân loại xem bạn thuộc tuýp người dùng não bên phải (đại diện cho sự sáng tạo, khả năng tưởng tượng) hay bạn thuộc tuýp người dùng não phải (đại dienj cho khả năng phân tích, suy luận logic) nhiều hơn? Hôm nay, lời khuyên được đưa ra đó là hãy cân bằng cả 2 thứ trên.

Để giúp mọi người có thể phát triển cả hai yếu tố ở trên một cách phù hợp, Gelb đã dạy họ cách tạo ra những sơ đồ tư duy, một cách để bạn tổng hợp lại những ý kiến dựa trên sự tưởng tượng và cả suy luận logic, từ đó có thể nghĩ ra được những ý tưởng mới trong thời gian nhanh nhất có thể.

Để làm được điều này, bạn cần bắt đầu bằng cách vẽ những nhân tố đại diện cho vấn đề mà bạn đang quan tâm. Từ đó, bạn sẽ mở rộng ra những hình ảnh khác từ một hình ảnh đã vẽ ở trung tâm. Ví dụ như khi bạn vẽ phác hình một củ hành, bạn nghĩ tới rau cỏ nên bạn sẽ vẽ… một củ cà rốt, từ củ cà rốt bạn nghĩ tới con thỏ, rồi từ con thỏ bạn nghĩ tới con mèo… cứ thế bạn sẽ vẽ ra được một loạt những thứ khác từ trí tưởng tượng của mình.

Theo sự hướng dẫn của Gelb thì bạn đừng quá quan trọng vào việc phải vẽ cho đẹp, cho giống thật, hãy cứ vẽ một cách đại khái thôi cũng được.

“Bạn có thể bắt đầu với những hình vẽ đơn giản như là của trẻ con thôi cũng được. Điều quan trọng là khi làm như thế này, bạn sẽ đánh thức những phần não bộ đại diện cho sự sáng tạo đã bị ru ngủ trong suốt thời gian trước đây. Điều này sẽ giúp kích thích tăng khả năng sáng tạo của bản thân bạn lên rất nhiều.”

Tạo sự cân bằng giữa cơ thể và tinh thần

Bạn có thể không biết rằng Leonardo thực chất là một vận động viên, ông thậm chí còn được biết đến như người đàn ông khỏe nhất tại Florence, thông thạo cả đấu kiếm lẫn cưỡi ngựa.

“Chúng ta thường nghĩ rằng cải thiện sự sáng tạo chỉ diễn ra trên phương diện tinh thần, nhưng thực chất thì nó đòi hỏi rất nhiều năng lượng. Học cách kiểm soát cơ thể, sức sống, năng lượng của chính bản thân mình cũng chính là một phần trong việc cải thiện sự sáng tạo của bản thân”

Thực tế thì trong cuộc sống thường ngày, cải thiện sức khỏe cũng sẽ giúp bạn làm việc hiệu quả hơn rất nhiều.

Sáng tạo thêm những sự liên tưởng mới

Đối với những người đang làm công việc đòi hỏi sự logic cao như kĩ sư, nhà phân tích, khoa học gia… thì việc tạo cho mình những suy nghĩ mới, những sự liên tưởng mới sẽ khá khó khăn.

Tuy nhiên, một lần nữa thì Gelb lại khuyên bạn hãy sử dụng sơ đồ tư duy để rèn luyện kĩ năng này cho mình và hãy làm mọi thứ theo một trật tự nhất định. “Đầu tiên bạn sẽ cảm thấy việc vẽ sơ đồ tư duy thật vớ vẩn… hãy bỏ qua hết đi và để trí não của mình được tự do và rồi nghĩ ra thật nhiều từ ngữ nhất có thể cùng các hình ảnh đại diện cho chúng và vẽ ra theo các hướng khác nhau.” Cách làm này sẽ giúp bạn tạo được khả năng liên tưởng giữa các hình vẽ, giữa những thứ mà bạn nghĩ ra với nhau theo một trật tự nhất định.

Tỷ phú Jack Ma: Muốn sống đơn giản, đừng làm lãnh đạo

Leave a reply

“Nếu muốn sống một cuộc đời đơn giản thì đừng làm lãnh đạo”. Câu nói nổi tiếng của tỷ phú Jack Ma đã truyền cảm hứng đến nhiều người, trong đó có nữ doanh nhân trẻ Alexa von Tobel.

Ở tuổi 32, Alexa von Tobel là nhà sáng lập, CEO của Learn Vest – hãng tư vấn trực tuyến trong việc lập vốn, xác định lãi và quy hoạch tài chính trước nghỉ hưu. Công ty này đã được tập đoàn bảo hiểm Northwestern Mutual (Mỹ) mua lại cách đây 2 năm.

Nói về hành trình trở thành lãnh đạo của mình, Alexa cho biết, có những ngày công việc này khiến cô thấy mình thật tuyệt vời nhưng cũng có những ngày cô mất phương hướng, “không biết bản thân thuộc về nơi nào”. “Đó là lý do tôi luôn sẵn sàng học hỏi và tự đặt ra thử thách để phát triển bản thân”, Alexa nói.

Một trong những cách nâng cao khả năng lãnh đạo của Alexa là học hỏi kinh nghiệm lãnh đạo từ những người đi trước. Và cô cho biết đã rút ra ba bài học cốt lõi từ vị doanh nhân nổi tiếng – tỷ phú Jack Ma qua bài phát biểu gần đây của nhà sáng lập Alibaba. Đó là:

1. Bạn phải yêu thích công việc lãnh đạo

Jack Ma đã nói về 3 loại chỉ số cần có đối với mọi nhà lãnh đạo, đó là IQ, EQ và LQ (Love Quotient – tình yêu thương). Nhà lãnh đạo phải thực sự yêu thương đồng nghiệp và công việc mà mọi người đang làm. Bởi khi công ty ngày càng phát triển, thế giới kinh doanh cũng ngày càng khắc nghiệt và tình yêu thương là thứ biến mục đích kinh doanh trở nên lớn lao, vượt ra khỏi những hoạt động diễn ra hằng ngày trong văn phòng.

Vì lẽ đó, nhà lãnh đạo nên yêu thương đội ngũ nhân viên của mình vì xét trên thực tế, cuộc sống của hai bên “nằm trong tay” nhau. Nhà lãnh đạo là người “phục vụ” từ người lao công cho đến nhân tài trong công ty, phải hiểu được nguyện vọng của nhân viên, đảm bảo họ luôn đạt được thứ họ cần. Có như vậy thì mọi chương trình, kế hoạch của công ty mới đi được đến đích một cách tốt đẹp.

2. Làm lãnh đạo không hề vui vẻ

Jack Ma là người lãnh đạo hàng chục ngàn nhân viên. Dù ông khiến việc đó trông có vẻ dễ dàng, nhưng cuộc sống của ông không phải thế. Ông chỉ nói đơn giản: “Nếu bạn muốn cuộc sống của mình đơn giản thì đừng làm lãnh đạo”.

Alexa chia sẻ, dù quy mô công ty của cô nhỏ hơn nhiều so với Alibaba nhưng áp lực trong công việc lãnh đạo thì cũng tương tự thế. Nhà lãnh đạo sẽ phải hy sinh cuộc sống cá nhân vì công việc, họ phải giải quyết vấn đề ở mọi lúc mọi nơi, bất kể là trong giờ làm việc, ngày nghỉ hay trong lúc dự tiệc sinh nhật của bạn bè.

“Trong những ngày đầu vận hành Learn Vest, tôi là người dọn dẹp văn phòng công ty. Tôi không muốn cảm thấy xấu hổ khi người khác chứng kiến văn phòng của mình bừa bộn”, cô nói.

Một nhà đầu tư của Alexa trong một lần tình cờ ghé thăm công ty đã trông thấy nữ CEO đang lau nhà tắm. Cô ấy mỉm cười và nói với Alexa: “Nhà lãnh đạo là người không ngại xắn tay áo lên để hoàn thành mọi việc”.

3. Nhà lãnh đạo là người thúc đẩy người khác

Khi đối mặt với những vấn đề khó khăn, Alexa nhớ đến một câu nói nổi tiếng của Jack Ma mà cô vô cùng tâm đắc: ‘Ngày hôm nay thật khó khăn, ngày mai sẽ còn tệ hơn, nhưng ngày kia mọi thứ sẽ trở nên tốt đẹp”.

Nhà lãnh đạo là người truyền cảm hứng đến người khác trong lúc khó khăn. Hãy là người tiên phong, thực hiện đổi mới. Để làm được điều đó, nhà lãnh đạo nên là người biết thúc đẩy người khác vượt qua giới hạn bản thân. Khả năng của nhiều người sẽ chưa bộc lộ ngay vào hôm nay hay ngày mai mà cần thêm chút thời gian sau đó. Nhà lãnh đạo phải hiểu điều đó và tạo ra môi trường để cấp dưới phát huy năng lực tiềm ẩn của mình.

Bà Mai Hương Nội từ nhiệm chức danh Thành viên HĐQT tập đoàn Vingroup

Leave a reply

Bà Mai Hương Nội từ nhiệm chức danh Thành viên HĐQT tập đoàn Vingroup

Từ nhiệm Thành viên HĐQT tập đoàn Vingroup nhưng bà Mai Hương Nội vẫn giữ chức danh Phó Tổng giám đốc tập đoàn.

Tập đoàn VINGROUP – Công ty Cổ phần (mã chứng khoán VIC ) thông báo Nghị quyết HĐQT về việc chấm dút tư cách thành viên HĐQT và bổ nhiệm thành viên HĐQT thay thế.

Theo đó, công ty chấm dứt tư cách thành viên Hội đồng quản trị đối với bà Mai Hương Nội theo đơn từ chức gửi đến tập đoàn.

Bà Mai Hương Nội sinh năm 1969 là Thành viên HĐQT của Vingroup từ năm 2012. Ngoài chức danh là Thành viên HĐQT Vingroup, bà Mai Hương Nội còn giữ chức danh Phó Tổng giám đốc tập đoàn.

Vingroup đồng thời bổ nhiệm ông Nguyễn Việt Quang làm thành viên Hội đồng quản trị thay thế. Ông Quang sẽ là Thành viên HĐQT mới theo nhiệm kỳ còn lại của Hội đồng quản trị hiện tại.