Category Archives: News

5 bí quyết thành công của một nhà đầu tư Shark Tank

Leave a reply

Những người thành công đều có một đặc điểm chung, đó là họ yêu công việc của mình – theo nhà đầu tư Shark Tank Daymond John, tỷ phú sở hữu thương hiệu thời trang FUBU trị giá 6 tỷ USD.

Bạn phải thiết lập mục tiêu. Nếu không biết mình muốn gì, bạn sẽ không bao giờ có được nó.

Chia sẻ trên kênh CNBC, doanh nhân Daymond John – nhà sáng lập thương hiệu quần áo FUBU trị giá 6 tỷ USD, đồng thời là nhà đầu tư trên chương trình Shark Tank cho biết, thành công ông có được ngày hôm nay nhờ vào hàng loạt vấp ngã, sai lầm cộng với lòng quyết tâm và kiên trì.

Ông từng bị từ chối nhiều lần, mất mát không ít và đôi lúc bế tắc, không tìm thấy lối ra. Tuy nhiên, chặng đường gian khổ ấy đã giúp John nhận ra sự dũng cảm được sinh ra khi bạn buộc phải đứng lên và leo qua bức tường thử thách.

Dưới đây là 5 bí quyết đầu tư thành công được tỷ phú Daymond John đúc kết từ sự nghiệp kinh doanh của mình:

1. Thiết lập mục tiêu

Bạn không thể đạt mục tiêu nếu bạn không biết mình đang theo đuổi điều gì.

Cha của John mất khi ông mới 10 tuổi. Mẹ ông phải làm mọi việc để kiếm sống và cho rằng ông cũng nên phụ giúp chi trả hóa đơn trong nhà. Joh được giao các việc lặt vặt như phát tờ rơi quảng cáo hay làm việc tại trung tâm thương mại tại thành phố New York – nơi ông lớn lên. 

Ông đã bắt đầu công việc kinh doanh khi còn là đứa trẻ: Ông trộm bút chì của những cậu bé trong trường mà ông không thích, sơn tên các cô bạn chung lớp lên sau đó bán chúng cho họ. Khi là thiếu niên, John đã cố gắng tổ chức một bữa tiệc khổng lồ trên thuyền. Ông đã dùng hết số tiền trong thẻ tín dụng, vay mượn thêm để có được 20.000 USD thực hiện sự kiện lớn đó. Về sau John thừa nhận, đó là một canh bạc thực sự.

Vì không đủ tiền thuê chiếc thuyền sang trọng Princess Cruise Line, ông thuê chiếc Circle Line giá rẻ hơn. Ông chi 8.000 USD để thuê DJ, 3.000 USD cho hệ thống âm thanh, 3.000 USD cho việc phát tờ rơi quảng cáo, 2.000 USD cho nhân viên trên thuyền và phần còn lại dùng để mua rượu. 

Cuối cùng, sự kiện đã thất bại thảm hại khi có rất ít khách đến dự. Bữa tiệc chỉ thu về 4.000 USD, và John lỗ 16.000 USD. Ông nhìn vào chiếc thuyền Princess Cruise Line kế bên tấp nập người ghé thăm mà không hiểu tại sao chương trình của mình lại thất bại.

“Thành công được hội tụ từ nhiều yếu tố. Ngày đó, tôi đã không biết rằng chỉ với việc phát tờ rơi và mạo hiểm mọi thứ mình có cũng không giúp tôi thành công được. Mãi nhiều năm sau tôi mới nhận ra ngoài đam mê làm giàu, thành công còn cần có niềm đam mê. Tôi thất bại vì tư duy của mình”, ông chia sẻ.

Lớn hơn một chút, ông không biết mình muốn gì. “Tôi không có ước mơ hay khát vọng nào vào thời điểm đó – John kể – Cho đến khi hip-hop bùng nổ và du nhập vào Queens”. John cho biết, đó là lần đầu tiên ông cảm thấy thích một thứ hơn tất thảy mọi thứ khác. Ông cho biết: “Tôi muốn trở thành một phần của hip-hop dù chưa biết làm thế nào. Nó ảnh hưởng mạnh đến tôi. Tôi sẽ sống, chết và thành công trong thế giới đó”.

Tuy nhiên, ước mơ đó có phần bất khả thi bởi John không thể hát rap, cũng không biết nhảy hip-hop. Dù vậy ông bị hấp dẫn bởi Russell Simmons, người mà theo John, là “một trong những doanh nhân nổi tiếng nhất mà tôi được tiếp xúc trong cộng đồng hip-hop, kiếm tiền từ việc bán nhạc”. Russell Simmons là nhà đồng sáng lập hãng đĩa hip-hop Def Jam, người tạo ra thương hiệu thời trang Phat Farm. Russell được xem như người giàu thứ ba trong làng nhạc hip-hop với tổng tài sản là 325 triệu USD.

Một đêm nọ, khi  John đang tham dự một buổi biểu diễn hip-hop từ cánh gà, ông nhìn ra sân khấu và nhận ra rằng tất cả mọi người trong khán phòng đều mặc một loại đồng phục. Ông nhận ra mình vừa phát hiện một điều mới mẻ. Ông muốn thiết kế trang phục cho cả cộng đồng hip-hop. 

“Trước đó, cuộc sống của tôi chỉ toàn màu trắng và đen. Tôi đã không biết mình muốn làm gì trong đời nhưng nó chính là khoảnh khắc đó, lần thứ hai cuộc đời tôi thay đổi từ trắng, đen sang màu sắc sặc sỡ”, John nói. 

Khoảnh khắc nhận ra đó dẫn John đến với bí quyết thành công đầu tiên của mình: Bạn phải thiết lập mục tiêu. Nếu không biết mình muốn gì, bạn sẽ không bao giờ có được nó.

Khi nhận ra mục tiêu của mình là gì, John bắt đầu nỗ lực hết sức để đạt được nó. Ông gọi cho mẹ và nói: “Con muốn thiết kế quần áo cho dân chơi hip-hop. Họ rap, họ hát nhưng chẳng có ai may đồ đậm chất hip-hop cho họ cả. Con sẽ làm điều đó”.

2. Chuẩn bị mọi thứ

Bước đột phá đầu tiên của John trong việc kinh doanh là may và bán mũ. Mẹ ông đã biến mảnh vải giá 40 USD thành những chiếc mũ và ông kiếm được 800 USD từ việc bán chúng. Với số tiền lời lớn thế này, ông vui vẻ lái xe về nhà và đâm vào chiếc xe khác. Tai nạn đó chính xác đã tốn của John 800 USD. 

“Mùi vị thành công đầu tiên đi nhanh như lúc nó đến, nhưng tôi vẫn không quên cảm giác đó”, John cho biết. 

Sau này, khi sáng lập thương hiệu thời trang FUBU (viết tắt của cum từ “For Us, By Us”), thành công cũng nhanh chóng đến với John. Ông cầm 10 chiếc áo sơ mi đến những buổi quay video âm nhạc hip hop của các ca sĩ nổi tiếng. Ông từng ngồi lì trước nhà của LL Cool J và thuyết phục chàng ca sĩ rapper, diễn viên tài năng vốn kín tiếng này chụp một bức hình mặc áo sơ mi in thương hiệu FUBU.

Ông đem bức ảnh đó cùng các mẫu áo FUBU đến buổi trình diễn thời trang dành cho nam giới tổ chức một năm 2 lần tại Las Vegas để giới thiệu và tìm kiếm khách hàng. Tại đó, ông nhận được nhiều đơn đặt hàng với tổng trị giá 300.000 USD.

Sự thành công làm ông choáng váng: “Tôi có nhiều tiền! Tôi thật giàu! Tôi sẽ chuyển đến Tahiti”, ông tự nói với mình trên chuyến bay trở về nhà. 

Để có vốn lưu động sản xuất lô quần áo FUBU đầu tiên, John  đi vay nợ ngân hàng. Tuy nhiên, ông cho biết mình bị từ chối không dưới 27 lần. Sau đó, mẹ ông cầm cố ngôi nhà của gia đình tại Hollis, Queens với giá 100.000 USD để John xây dựng một nhà máy tạm thời.

Số tiền này nhanh chóng giảm còn 500 USD khi John mua thêm máy may và vải thô. Tuy nhiên, John không thể hoàn thành đủ số lượng áo sơ mi trong đơn đăt hàng. Trong nỗ lực gọi vốn cuối cùng, mẹ John đăng một mẩu quảng cáo trên báo địa phương và đại diện xưởng may của “gã khổng lồ” Samsung đã gọi cho John. Họ đề nghị tài trợ vốn cho ông với điều kiện ông phải kiếm được 5 triệu USD doanh thu trong vòng 3 năm tới.

“Chúng tôi không còn lựa chọn nào khác. Tôi đã mất nhà. Tôi cũng cạn sạch tiền. Nhưng tôi cũng biết mình sẽ không thể nào tự bán được 5 triệu USD tiền quần áo chỉ trong 3 năm”, John nói.

Tuy nhiên, sau đó, nhờ nghiên cứu kỹ thị trường, chiến lược kinh doanh, ông tự tin mình có thể làm được. Và quả thực, ông đã bán được 30 triệu USD quần áo chỉ trong ba tháng đầu tiên. 

Những sự kiện xảy ra trong thời gian đầu ra mắt FUBU đã dạy John bài học về tầm quan trọng của việc lên kế hoạch kỹ càng. Khi ông chưa đầu tư nghiên cứu chi phí sản xuất và tìm hiểu công việc điều hành, ông gần như tự giết chết công ty và làm mất nhà của mẹ. Nhưng khi ông biết mình phải làm gì, dự trù được các khoản tài chính cần có, ông đã đồng ý hợp tác với Samsung, vì ông biết mình có khả năng làm được.

3. Yêu những gì mình làm

Thành công mà John có được là nhờ vào niềm đam mê sâu sắc của ông dành cho công việc, CNBC nhận định. John xác nhận điều này: “Tôi yêu những gì tôi làm. Và tôi biết những người thành công đều có một đặc điểm chung, đó là họ yêu công việc của mình”.

4. Bạn chính là đại diện thương hiệu của mình

Sau thành công của FUBU, John bắt đầu xuất hiện nhiều hơn trên truyền hình, chia sẻ về công việc kinh doanh cũng như hành trình đưa những chiếc áo sơ mi từ đường phố vào trung tâm thương mại tại Queens, và sau này phát triển thành một thương hiệu trị giá 6 tỷ USD. Với phong thái đĩnh đạc, cách thể hiện chân thành một cách thuyết phục, John đã được mời làm một nhà đầu tư trên chương trình khởi nghiệp Shark Tank.

John cho biết, tham gia Shark Tank giúp ông nhận ra một điều, đó là các nhà đầu tư không đầu tư vào công ty, họ đầu tư vào con người. Và trong thời đại kỹ thuật số, thương hiệu cá nhân là thứ đặc biệt quan trọng.

John khuyên mỗi người nên có riêng 2 đến 5 từ có thể miêu tả bản thân, bao gồm việc bạn là ai và bạn làm gì với cuộc sống của mình. Tuy nhiên, đó phải là những từ dễ nhận biết, không dành riêng cho bạn trong trường hợp bạn đang đứng trước các nhà đầu tư mạo hiểm. Các nhà đầu tư sẽ có những cách đánh giá khác nhau về bạn và công ty trước khi quyết định rót vốn. Do đó, bạn nên lựa chọn kỹ càng và kiên định với những từ miêu tả bản thân và công ty, dù là đang mời tài trợ, quảng cáo facebook hay gặp gỡ người mới.

5. Đừng từ bỏ

Bí quyết thành công cuối cùng của John được lấy hình tượng từ cô cá Dory trong loạt phim hoạt hình nổi tiếng Finding Nemo (tạm dịch: Truy tìm Nemo). “Bạn có thể nghĩ mình giống như cô cá xanh đãng trí Dory hoặc có thể không. Nếu bạn nghĩ rằng có nhiều thứ trong cuộc sống đang cố kéo bạn tụt lại phía sau thì tôi sẽ chia sẻ câu chuyện của mình. Tôi vốn mắc chứng khó đọc. Tôi còn lùn. Tôi lại nghỉ học giữa chừng, không học tiếp lên đại học. Tôi chẳng quen ai nổi tiếng, cũng không có họ hàng với bất kỳ ngôi sao nào. Tôi có thể nói mình là con trai của Elton John nhưng ai tin tôi chứ”, ông nói.

“Tôi không thể hát rap, cũng không biết ném bóng rổ, chơi bóng chuyền hay bất cứ thứ gì mọi người có thể chơi với một trái bóng. Nhưng tôi đã thành công và ngồi đây chia sẻ với bạn những điều này. Một phần vì tôi là người kiên trì”, John chia sẻ.

Ông cho biết, lý do khiến FUBU thành công trong những ngày đầu ra mắt là vì ông liên tục tìm thấy giải pháp giải quyết vấn đề vào những khoảnh khắc mà ai cũng có thể buông bỏ.

“Tôi từng thất bại nhiều hơn thành công. Dù vậy, cánh cửa thành công không bao giờ khép lại với những người luôn cố gắng và nỗ lực. Bạn phải luôn nỗ lực và đừng bao giờ từ bỏ”, nhà đầu tư Shark Tank Daymond John nhấn mạnh.

Đồng hồ đo tăng trưởng Thế Giới Di Động

Leave a reply

Trong chiếc áo tỉ đô, để duy trì tăng trưởng ở mức 24-25%, Thế Giới Di Động liên tục xoay sở, chuyển đổi.

Trao đổi với truyền thông, ông Đoàn Văn Hiểu Em, CEO MWG cho biết Công ty nhìn thấy tiềm năng và cơ hội kinh doanh đồng hồ từ khá lâu nhưng chỉ thực sự triển khai ý tưởng này từ trước Tết. Sau 2 tháng ráo riết chuẩn bị, cửa hàng đầu tiên thử nghiệm bán đồng hồ đã xuất hiện tại 26 Phan Đăng Lưu (TP.HCM). MWG không lập cửa hàng riêng để bán đồng hồ mà dự tính sẽ bán lẻ đồng hồ tại các cửa hàng Thế Giới Di Động lẫn Điện Máy Xanh trên khắp cả nước và sẽ ưu tiên bán đồng hồ ở những cửa hàng đang thu hút lượng khách đông, đạt doanh thu cao. Lãnh đạo MWG gọi mô hình này là “shop in shop”.

MWG hiện đang bán khoảng 700 mẫu đồng hồ của 13 thương hiệu khác nhau. Có thể kể ra các thương hiệu như Micheal Kors, Fossil, Casio, Baby-G, G-Shock, Sheen, Edifice, Daniel Wellington, Megir và Mini Focus… Đây đều là những đồng hồ thời trang giá rẻ, dưới 7 triệu đồng. Trong đó, đến 60% mẫu đồng hồ ở MWG là thuộc phân khúc thấp, bán với giá từ vài trăm ngàn đồng đến 3 triệu đồng.

MWG chính thức tham gia bán đồng hồ thời trang, bên cạnh hoạt động bán đồng hồ thông minh (smart watch) cho Apple, Samsung, Xiaomi, Huawei, Garmin… đã triển khai từ lâu. Ông Đoàn Văn Hiểu Em cho biết, hiện MWG vẫn đang thử nghiệm ngành hàng đồng hồ nên chưa đặt nặng vấn đề mục tiêu doanh thu, lợi nhuận cho mảng này.

MWG đã nhảy vào lĩnh vực bán lẻ đồng hồ chậm chân hơn PNJ và Doji. 7 năm trước, PNJ tiên phong thử nghiệm bán lẻ đồng hồ thời trang tại các cửa hàng trang sức của mình. Đến nay, PNJ thiết lập được khoảng 20 cửa hàng chuyên kinh doanh đồng hồ, tập trung ở TP.HCM và các tỉnh phía Nam. Đặc biệt tháng 2 vừa qua, lần đầu tiên PNJ khai trương cửa hàng flagship theo mô hình PNJ Next, chuyên bán đồng hồ, phụ kiện, trang sức cho người trẻ thành đạt. Có thể thấy, trong mảng đồng hồ, PNJ đã đi trước MWG về quy mô bán hàng. Ngoài ra, so về sản phẩm, PNJ cũng hơn hẳn khi hiện đang kinh doanh hơn 1.000 mẫu đồng hồ, ở cả 3 phân khúc cao cấp, trung bình và giá thấp.

Dù thuộc phân khúc giá rẻ thì mức giá đồng hồ thấp nhất ở cửa hàng của PNJ là 2,6 triệu đồng. Nghĩa là ngay trong cùng phân khúc giá thấp, đồng hồ do PNJ phân phối vẫn có giá nhỉnh hơn so với mức độ bình dân mà MWG hướng tới.

Trên thực tế, theo ông Lê Trí Thông, CEO PNJ, Chiến lược của Công ty là tập trung vào tầng lớp trung lưu, có thu nhập cao. Ngoài ra, PNJ hiện cũng đang độc quyền phân phối cho 2 thương hiệu đồng hồ Thụy Sĩ. Tương lai hoạt động phân phối độc quyền này sẽ còn đẩy mạnh.

Rõ ràng, cùng là phân phối đồng hồ nhưng đường đi của PNJ và MWG đã có sự khác biệt. Riêng Doji cũng có những cách thức riêng khi chen chân nhảy vào mảng bán lẻ đồng hồ thời trang từ cuối năm ngoái. Đến thời điểm này, Doji mới chỉ cung cấp hơn 60 mẫu đồng hồ của 3 thương hiệu Emporio Armani, Michael Kors và Versace.

Nhưng cả Doji, MWG và PNJ đều giống nhau ở chỗ là nhắm tới đối tượng khách hàng nữ. Cụ thể, 100% đồng hồ bán ở Doji là dành cho phụ nữ. Con số này ở PNJ là 75%. MWG cũng bán đồng hồ nữ là chủ yếu. Đây được xem là lựa chọn hợp lý khi phụ nữ là đối tượng quan tâm nhiều đến thời trang. Ngoài ra, một lý do quan trọng khác là đồng hồ nữ ít bị làm giả hơn đồng hồ thời trang nam.

Mặt khác, khảo sát từ Công ty Chứng khoán Rồng Việt (VDSC), hầu hết đồng hồ giả, nhái trên thị trường đều là đồng hồ nam và có giá cao (trên 10 triệu đồng). Vì thế, để đi con đường thuận lợi hơn, cả PNJ, Doji và MWG đều chọn phân khúc đồng hồ nữ.

Cả ba công ty cũng cùng chung đánh giá, bán lẻ đồng hồ thời trang là lĩnh vực tiềm năng. Số liệu từ báo cáo của PNJ cho hay, thị trường đồng hồ ở Việt Nam hiện có giá trị khoảng 17.000 tỉ đồng, tương đương gần 750 triệu USD. Đây là quy mô thị trường đủ hấp dẫn bất kỳ doanh nghiệp nào. Đặc biệt, như VDSC nhận định “thị trường đồng hồ Việt Nam còn rất phân mảnh, phần lớn thị phần vẫn nằm trong tay các cửa hàng tư nhân nhỏ lẻ và chợ đồng hồ”. Đây chính là động lực thôi thúc các doanh nghiệp tham gia vào bán lẻ đồng hồ.

Một yếu tố khác thu hút các công ty nhảy vào lãnh địa bán lẻ đồng hồ là biên lợi nhuận gộp từ mảng này thường ở mức 60-70%. Tuy nhiên, VDSC nhìn nhận, lĩnh vực bán lẻ đồng hồ “không hề dễ ăn”. Bởi đồng hồ chính hãng vẫn có giá bán khá cao so với mức thu nhập chung để người Việt sẵn sàng mua và thay đổi. Hơn nữa, đồng hồ là mặt hàng có đồ bền cao, ít cần đến bảo trì thường xuyên nên hàng xách tay sẽ có ưu thế về giá hơn so với mua đồng hồ tại các cửa hàng trong nước.

Đây chính là thách thức cho MWG. Nhưng ông Đoàn Văn Hiểu Em có niềm tin rằng, đồng hồ ngày càng trở thành phụ kiện thời trang nên nhu cầu đồng hồ sẽ gia tăng. Ngoài ra, MWG sẽ tập trung nhiều hơn vào nhóm đồng hồ giá 2-3 triệu đồng, một ngách mà thị trường còn bỏ ngỏ.

MWG cần tìm những cách thức, hướng đi sao cho giải được bài toán duy trì đà tăng trưởng cao. Bởi với quy mô doanh thu của MWG đã lên tới hàng tỉ đô, để đạt tăng trưởng doanh ở mức 24-25%/năm như kế hoạch là cả thách thức. Vì thế, thị trường đang thấy MWG liên tục xoay sở, chuyển đổi, mở rộng. MWG dường như muốn truyền đi thông điệp: Công ty sẽ bán cả những món chưa từng bán và tiếp cận những khách hàng chưa từng tiếp cận bao giờ. Mục đích miễn sao MWG có thể gia tăng dược doanh thu, như kế sách ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch Hội đồng Quản trị MWG, từng tiết lộ.

Rõ ràng, MWG đang gặp những áp lực về tăng trưởng sau những năm tháng tăng trưởng nóng (trung bình tăng 52%/năm suốt thập niên qua). Trước mắt, các bước đi của MWG vẫn được giới phân tích nhìn nhận lạc quan. Nhưng lâu dài, khả năng tạo đột phá của MWG vẫn là ẩn số.

* Nguồn: Nhịp cầu Đầu tư

CEO Netflix tuyên bố công ty không là hãng công nghệ

Leave a reply

CEO Netflix Reed Hastings vừa “chia tay” nhóm công ty công nghệ hôm 19.3 khi cho rằng doanh nghiệp thực sự là hãng truyền thông hơn là hãng công nghệ.

Theo Recode, trong khi nhiều hãng công nghệ lớn khác không tự gán mác doanh nghiệp là công ty truyền thông, thay vào đó là chọn hướng “các nền tảng” nơi người dùng cung cấp nội dung thì Netflix đi ngược lại.

Đơn cử, CEO Facebook Mark Zuckerberg nhiều lần chỉ ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp của ông và các hãng truyền thông thông thường. Năm 2016, Zuckerberg cho hay: “Chúng tôi xây dựng công cụ, không sản xuất bất cứ nội dung nào”. Dù vậy, hãng có trả tiền để sản xuất một số chương trình gốc cho sản phẩm video Watch. Một số người cho rằng sự khác biệt giữa hãng công nghệ và truyền thông giúp giới doanh nghiệp thoái thác trách nhiệm với nội dung mà họ lưu trữ, quảng bá.

Song trong bối cảnh giới chính trị gia và các nhà quản lý chú ý hơn đến nhóm doanh nghiệp công nghệ, ông Hastings có cách tiếp cận khác khi gọi Netflix là công ty truyền thông. Bất chấp giá trị thị trường gần 159 tỉ USD rất giống một hãng công nghệ, Hastings cho hay việc phân phối chi tiêu giúp Netflix trở thành công ty truyền thông. Hãng chi 1,2 tỉ USD cho công nghệ, song chi đến 10 tỉ USD cho chương trình video.

CEO Netflix Reed Hastings. Ảnh: Reuters.

Hiện ứng cử viên tổng thống Mỹ thuộc đảng Dân chủ Elizabeth Warren, thượng nghị sĩ đến từ bang Massachusetts, đang kêu gọi Facebook, Amazon, Apple, Netflix và Google phải chia tách theo kế hoạch “chia nhỏ Big Tech”. Nếu được xem là một hãng công nghệ, Netflix có thể bớt bị chú ý hơn.

Cũng trong lần phỏng vấn hôm 19.3, ông Hastings cho hay dịch vụ phát trực tuyến hàng đầu thế giới sẽ không để chương trình và phim của họ có sẵn trên chương trình cung cấp video sắp tới của Apple. “Chúng tôi muốn khách hàng xem nội dung của chúng tôi trên dịch vụ của chúng tôi. Chúng tôi chọn không tích hợp với dịch vụ của họ”, CEO Netflix Reed Hastings cho hay.

Apple dự kiến tung dịch vụ truyền hình và video tại sự kiện diễn ra vào ngày 25.3 tới. Đây là động thái được cho là đẩy cao môi trường cạnh tranh với Netflix và nhiều dịch vụ khác cung cấp chương trình giải trí trực tuyến. Dịch vụ của Apple có thể bán lại các đăng ký từ CBS Corp, Viacom và nhiều doanh nghiệp khác. Walt Disney và WarnerMedia cũng có kế hoạch cung cấp dịch vụ phát trực tuyến thuê bao.

* Nguồn: Thanh Niên

Chân dung nhà sáng lập người Do Thái của Oracle

Leave a reply

Do Thái là một dân tộc khá thần kỳ trên thế giới khi chiếm vô số vị trí trong bảng xếp hạng những người giàu nhất toàn cầu. Một trong số đó là Larry Ellison, nhà sáng lập tập đoàn Oracle nổi tiếng trên thế giới, người từng bỏ dở đại học tới 2 lần vì không đủ tiền đóng học phí và nay đứng thứ 7 thế giới về mức độ giàu có với 63,5 tỷ USD

Cậu bé Do Thái mồ côi nổi loạn

Lawrence Joseph Ellison sinh ngày 17/8/1944 tại Bronx, một quận của thành phố New York. Mẹ của ông, bà Florence Spellman là một bà mẹ đơn thân người Do Thái mới chỉ 19 tuổi.

Khi mới chỉ 9 tháng tuổi, Ellison mắc bệnh viêm phổi nên đã được mẹ gửi đến cùng chú dì là Lilian và Louis Ellison tại thành phố Chicago-Mỹ. Họ cũng trở thành cha mẹ nuôi của Ellison kể từ đó. Bản thân ông cũng không gặp lại mẹ ruột của mình cho đến tận năm 48 tuổi.

Nhớ lại thời gian đó, Ellison cho biết dì và là mẹ nuôi của mình rất ấm áp và tràn đầy tình yêu thương đối với ông, nhưng người chú lại có vẻ xa cách. Gia đình của ông lúc đó không quá giàu cũng chẳng nghèo. Cha nuôi của Ellison làm công chức nhà nước, kiếm được chút tiền đầu tư vào bất động sản nhưng hầu như mất trắng sau cuộc khủng hoảng kinh tế.

Ngay từ khi còn nhỏ, Ellison đã bộc lộ tính cách độc lập, nổi loạn của một cậu bé hiếu động. Tuy nhiên đi cùng với đó là năng khiếu toán học, khoa học. Chính sự tổng hợp này đã tạo nên một nhà tỷ phú đại tài, sẵn sàng mạo hiểm sau này.

Đến tuổi thành niên, Ellison theo học trường đại học Illinois và được đánh giá là một trong những sinh viên tiêu biểu của năm nhất. Bất hạnh thay, mẹ nuôi của Ellison qua đời khiến ông mất đi chỗ dựa tài chính và quyết định bỏ học năm thứ 2 để đi làm.

Dù khát khao với toán học và công nghệ nhưng Ellison lại phải bỏ dở việc học một lần nữa khi chuyển đến học tại đại học Chicago chuyên ngành máy tính.

Kể từ đây, Ellison đoạn tuyệt với con đường học hành và quyết tâm lập nghiệp để tìm kiếm thành công cho riêng mình.

Năm 1966, với chút tiền dành dụm, Ellison ở tuổi 22 chuyển đến California, gần thung lũng Silicon để lập nghiệp. Trong vòng 8 năm, Ellison đã trải qua rất nhiều công việc cũng như tự tích lũy kiến thức về vi tính, lập trình mà không qua một trường lớp bài bản nào. Từ vị trí kỹ thuật viên cho công ty dịch vụ tài chính Wells Fargo đến lập trình viên cho nhà sản xuất máy tính Amdahl.

Nhớ về quãng đời gian khổ đó, Ellison cho rằng chính những thử thách đã rèn luyện bản thân sự bền bỉ, nghị lực cũng như tích lũy kiến thức, quan hệ xã hội cho thành công sau này. Cũng chính quãng thời gian này, tỷ phú Ellison đã khám phá ra đam mê thực sự của đời mình: công nghệ máy tính.

Trong thập niên 1970s, khi làm cho công ty Ampex Corporation, Ellison đã tham gia 1 dự án xây dựng kho dữ liệu cho Cục tình báo trung ương Mỹ (CIA) mang tên Oracle và ông thực sự bị ấn tượng bởi hệ thống xử lý kho dữ liệu của dự án. Đây là bước tiền đề để Ellison thành lập nên thương hiệu Oracle nổi tiếng sau này.

Vào năm 1977, Ellison và đồng sự Bob Miner và Ed Oates thành lập công ty quản lý cơ sở dữ liệu có tên là Sofware Development Laboratories với số vốn ban đầu 1.400 USD, trong đó 1.200USD là do chính Larry tự bỏ tiền túi ra.

Hướng đi của công ty chịu ảnh hưởng bởi học thuyết của Edgar F. Codd – nhà khoa học máy tính nổi danh thuộc IBM, học thuyết đó xoay quanh một thứ gọi là “Mối quan hệ trong các cơ sở dữ liệu” – đó là cách mà các hệ thống máy tính lưu trữ và truy cập thông tin hết sức quen thuộc mà chúng ta hiện đang sử dụng hàng ngày hiện nay. Vào thời điểm thập niên 70’s thì đây là một học thuyết mang tính cách mạng lớn trong ngành công nghệ.

Vào năm 1979, công ty được đổi tên thành Ralational Software. Khi đó công ty của Ellison chỉ có 8 nhân viên bao gồm cả ông và 2 người bạn, còn doanh thu thì chẳng đến 1 triệu USD/năm.

Do nhiều yếu tố khách quan, Ellison bỏ qua Oracle 1 để tạo thẳng Oracle 2, phiên bản đầu tiên của hệ thống xử lý cơ sở dữ liệu. Đây là một bước đột phá khi thị trường này chưa có sự tham chiến của các ông lớn trong ngành.

Năm 1982, công ty đổi tên thành Oracle Systems Corpoảtion dựa trên sản phẩm chủ đạo Oracle 2 của mình và cái tên đó đã duy trì cùng với sự tăng trưởng mạnh mẽ cho đến ngày hôm nay.

Là một trong những start-up chọn hướng đi ban đầu đúng đắn, Oracle là một trong những cái tên phát triển nhanh chóng trong ngành công nghiệp máy tính. Năm 1986, Oracle lần đầu phát hành cổ phiếu, đưa doanh thu của công ty đạt mốc 55 triệu USD.

Suýt phá sản do thiếu kinh nghiệm

Tất nhiên, chặng đường lọt top 10 tỷ phú giàu nhất thế giới của Ellison chẳng dễ dàng đến thế, nhất là với một người rành công nghệ nhưng yếu kỹ năng quản lý.

Đầu thập niên 1990, Ellison đã cho phép những nhân viên bán hàng của họ trực tiếp đặt ra doanh số bán hàng trong các quý tương lai ngay trong quý hiện tại, điều đó tạo ra những doanh thu ảo và khiến cho toàn bộ những số liệu kinh doanh bị lệch một cách trầm trọng so với báo cáo.

Trước thông tin này, nhà đầu tư ồ ạt bán cổ phiếu của Oracle, khiến tổng vốn hóa thị trường giảm 80%. Oracle trên bờ vực phá sản và họ phải sa thải 10% nhân lực khi đó (khoảng 400 người).

Chưa đến một thập kỷ sau khởi đầu trong mơ, Oracle đứng trước nguy cơ phá sản và trở thành “miếng thịt” béo bở khi các đối thủ cạnh tranh thi nhau “cắt xén” thị phần. Đây là sự kiện mà mãi về sau tỉ phú Larry Ellison mô tả là “một lỗi lầm kinh doanh đáng kinh ngạc” khi dính líu tới cả những vụ kiện tụng pháp luật.

Nhưng với bản lĩnh của một lãnh đạo giỏi và bộ óc quản lý, kinh doanh nhạy bén, tỉ phú Larry Ellison đã tiến hành một cuộc “thay máu” mạnh mẽ và toàn diện cho Oracle, phần lớn các nhân viên cao cấp ban đầu bằng các nhà quản lý có kinh nghiệm hơn.

Lần đầu tiên, ông giao việc quản lý kinh doanh cho các chuyên gia, và chuyển trọng tâm sang phát triển sản phẩm. Một phiên bản mới của cơ sở dữ liệu Oracle 7 phát hành vào năm 1992, đã “càn quét” thị trường phần mềm quản trị. Chỉ 2 năm, cổ phiếu của công ty đã tăng trở lại.

Trong thập niên 1990, Oracle và Ellison đã hưởng thụ đỉnh cao vinh quang khi đánh bại các đối thủ khác trong mảng dữ liệu trực tuyến. Thậm chí vào năm 1997, Ellison được bổ nhiệm làm Giám đốc của Apple Computer sau khi Steve Jobs quay trở lại làm CEO của hãng. Tuy nhiên ông đã phải từ chức vào năm 2002 do quá bận khi điều hành một lúc nhiều doanh nghiệp.

Một trong những nguyên nhân nữa khiến Ellison và Oracle làm ăn phát đạt là bong bóng dot com. Tên miền dot-com (.com) bùng nổ vào cuối những năm 1990 đem lại lợi nhuận khổng lồ cho Oracle: Tất cả những công ty sử dụng tên miền “.com” cần cơ sở dữ liệu đều tìm đến Oracle.

Phải mãi đến khi Microsoft và IBM mở rộng kinh doanh ở mảng này thì công ty mới gặp được những đối thủ chân chính. Kể từ đó đến nay, Ellison tiếp tục thành công trong nhiều thương vụ đầu tư khác và được cả thế giới biết đến như một trong những tỷ phú giàu nhất toàn cầu.

Với nguồn tài lực khổng lồ và óc nhạy bén trong kinh doanh, Ellison chuyển hướng sang các mảng kinh doanh tiềm năng khác ngay trước khi cơn sốt tên miền “.com” hạ nhiệt. Vào năm 2009, Oracle mua Sun Microsystems, một công ty máy chủ khởi nghiệp cùng thời điểm năm 1982 với Oracle. Thương vụ thâu tóm này đem lại cho Oracle rất nhiều công nghệ quan trọng, bao gồm cả việc điều khiển cơ sở dữ liệu MySQL quen thuộc.

Vào năm 2014, Oracle thâu tóm nhà cung cấp phần mềm quản lý nhân lực PeopleSoft với giá 10,3 tỉ USD.

Kể từ năm 2010, tỉ phú Larry Ellison bắt đầu rút lui khỏi sân chơi của thế giới công nghệ, ông giao lại quyền điều hành cho những người tâm phúc của mình như Mark Hurd, Safra Catz,… để tập trung vào hưởng thụ cuộc sống xa xỉ hơn. Vào năm 2012, ông mua hẳn quyền sở hữu hòn đảo Lanai thuộc quần đảo Hawaii với mức giá khoảng 300 triệu USD.

Bí quyết thành công của tỷ phú thất học

Để có được những thành công đó, Ellison chắc chắn phải có những bí quyết riêng của mình. Nổi tiếng trong số đó là tính khí ngông cuồng mạnh mẽ nhưng vẫn giữ được cái đầu “lạnh”, Ellison sẵn sàng nhục mạ không tiếc lời và thậm chí kiện tụng thẳng tay với các đối thủ của mình.

Vị doanh nhân này còn được ví như một con cáo già trong thương trường, ông thậm chí có thể xoay chuyển thế cục tài tình, từ một nguy cơ mất trắng toàn bộ trở thành một cú ăn đậm.

Tỷ phú Ellison cũng cho biết thành công chẳng bao giờ đến nhờ may mắn mà cần phải làm việc chăm chỉ, nỗ lực hết mình bên cạnh tài năng kinh doanh. Ông cũng là người phá vỡ quy tắc truyền thống khi coi bằng cấp không phải là tất cả hay học tập là con đường duy nhất dẫn đến thành công.

Quyết định táo bạo bỏ học giữa chừng của tỷ phú này đã chứng minh cho thế giới thấy một người quyết tâm làm điều gì thì có thể đạt được ngay cả khi bị mọi người cho là điên khùng, gàn dở.

Do vậy, ông còn từng khiến thế giới kinh ngạc khi hợp tác với Microsoft – đối thủ cạnh tranh lâu năm và củng cố lại mối quan hệ với CEO của Salesforce – Marc Benioff, khách hàng đồng thời là đối thủ lớn của Oracle.

“Trước khi bắt tay thực hiện những sáng kiến mang tính đột phá, bạn nên chuẩn bị tinh thần cho việc bị cả thế giới nói rằng mình gàn dở”, tỷ phú Ellison tiết lộ.

Tỉ phú Larry Ellison cũng là một người rất ghét những nhân viên chỉ biết phục tùng. Đối với ông, một nhân viên giỏi là người phải có chính kiến mạnh mẽ cũng như sẵn sàn phản bác lại cấp trên vì lợi ích phát triển chung.

Những nhà điều hành kỳ cựu trước đây của Oracle bao gồm Marc Benioff của Salesforce, Tom Siebel của Siebel Systems, Craig Conway của PeopleSoft và cựu Chủ tịch HP Ray Lane. Tất cả những người này sau này đều trở thành đối thủ của Oracle nhưng nếu không có họ thì tỉ Larry Ellison và Oracle không thể có ngày hôm nay.

Một trong những bí quyết thành công khác được ông Ellison chia sẻ đó là thường xuyên trò chuyện, quan tâm đến đội ngũ nhân viên. Để chiêu mộ và giữ chân nhân tài, tỷ phú Ellison trả lương và chia thưởng cho nhân viên khá hậu hĩnh.

Nhà sáng lập hãng phần mềm Oracle khiến nhiều người ngạc nhiên khi tuyên bố mức lương cơ bản 1 USD trong năm 2010 khi công ty gặp khó khăn. Ông Ellison sẵn sàng dùng tiền túi để điều hành hoạt động công ty, điều mà không phải ai cũng có thể làm được.

Mặc dù chỉ nhận mức lương tương trưng 1 USD/năm nhưng khối tài sản của vị tỷ phú này vẫn không ngừng tăng lên nhờ những khoản thưởng, trợ cấp/bổng lộc và quyền chọn cổ phiếu trị giá hàng chục triệu USD.

Với vai trò nhà lãnh đạo của cả 1 đế chế kinh doanh, Ellison nhiều khi cũng đưa ra quyết định sai lầm, nhưng cái đáng quý ở đây là ông biết cách nhận lỗi và sửa sai. Chính điều đó khiến Ellison trở thành một tỷ phú thất học gàn dở nhưng vẫn được lòng rất nhiều người, cũng như luôn nằm trong top 10 người giàu nhất thế giới qua thời gian.

AB
* Nguồn: Nhịp sống kinh tế

AirAsia vs Vietjet – cuộc đối đầu kỳ phùng địch thủ tại Việt Nam

Leave a reply

Ba lần thất bại khi muốn gia nhập thị trường Việt Nam, AirAsia đang chuẩn bị cho lần thứ tư với những khó khăn mới, trong đó có việc đối đầu trực tiếp với Vietjet Air.

Đã ba lần Tony Fernandes muốn đưa AirAsia vào Việt Nam, một trong những thị trường hàng không phát triển nóng nhất Đông Nam Á. Cả ba lần ông đều thất bại. Quá tam ba bận, nhà lãnh đạo kiên trì của hãng hàng không giá rẻ lớn nhất khu vực vẫn quyết tâm chuẩn bị cho lần thứ tư.

Tuy nhiên lần này, ông có thể sẽ gặp một đối thủ xứng tầm là Vietjet Air, hãng hàng không chỉ trong 7 năm đã thâu tóm 45% thị phần nội địa, chủ yếu nhờ sao chép và biến tấu chính mô hình kinh doanh táo bạo của AirAsia.

Kỳ phùng địch thủ

Fernandes, từng là một nhân viên kế toán và cựu quản lý của Warner Music, đã khởi nghiệp hàng không chỉ với 1 ringgit (0,24 USD), một khoản nợ 40 triệu ringgit và sự tự tin. Ông sẽ đối đầu với tỷ phú đang lên của Vietjet, bà Nguyễn Thị Phương Thảo, người đã kiếm được 1 triệu USD đầu tiên nhờ buôn hàng hóa khi còn du học ở Moscow (Nga). Bà Thảo đã tiến xa và trở thành nữ tỷ phú tự thân đầu tiên của Đông Nam Á, một phần nhờ tới sự thành công của Vietjet Air.

Cả hai đều hiểu về tiềm năng to lớn của thị trường Việt Nam, một nền kinh tế mới nổi với tăng trưởng hàng năm ở mức 6-7% trong ba năm gần nhất. Trong dân số 95 triệu người, trên 40% thuộc nhóm tuổi 25-59. Tuy nhiên, tỷ lệ dân từng sử dụng hàng không giá rẻ lại nằm trong nhóm thấp nhất Đông Nam Á, tỷ lệ máy bay của các hãng giá rẻ trên dân số chỉ là 1,7 chiếc trên 1 triệu dân, so với mức 2,1 của Philippines và 2,6 của Indonesia theo số liệu từ Vietjet Air.

Đó chính là tiềm năng khiến Fernandes kiên định với mục tiêu thâm nhập thị trường Việt Nam, mảnh ghép còn thiếu của hãng hàng không đến từ Malaysia vốn đang khai thác thị trường Ấn Độ, Indonesia, Nhật Bản, Philippines và Thái Lan.

“AirAsia là một hãng hàng không Đông Nam Á. Và trong Đông Nam Á, Việt Nam là quốc gia duy nhất với dân số đáng kể mà chúng tôi chưa thể thâm nhập”, Fernandes chia sẻ đầu tháng 12/2018.

Động thái gần nhất của ông với thị trường Việt Nam cũng là vào tháng 12/2018 khi AirAsia đàm phán thành công thương vụ thiết lập liên doanh với Thiên Minh Group vào nửa cuối năm 2019. AirAsia sẽ nắm 30% cổ phần của liên doanh này.

Tuy nhiên bầu trời Việt Nam đã chật chội với một vài cái tên lớn đang vùng vẫy. Ngoài Vietjet Air, hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines và nhánh bay giá rẻ Jetstar Pacific, liên doanh cùng với Qantas của Australia, đang hiện diện trên bầu trời. Cái tên thứ tư, Bamboo Airways, cũng đang mong muốn có chuyến bay thương mại đầu tiên trong vài tuần tới.

Vietjet, vốn tập trung vào cùng phân khúc giá và có chiến lược marketing tương tự AirAsia, sẽ được coi là trở ngại lớn nhất cho tham vọng của AirAsia tại thị trường Việt Nam.

Thành lập năm 2007, Vietjet Air có chuyến bay đầu tiên vào năm 2011 và ghi nhận tăng trưởng doanh thu trung bình năm khoảng 46% trong 3 năm gần nhất. Đội bay của hãng có 60 máy bay vào nhóm mới nhất trong ngành hàng không với tuổi đời trung bình chỉ khoảng 3 năm tuổi. Hãng cũng đã đặt thêm 371 máy bay các loại và sẽ nhận hàng dần tới năm 2025, theo thông tin từ Vietjet Air.

Hãng bay giá rẻ lên sàn từ tháng 2/2017 này gần đây đã vượt mặt AirAsia về vốn hóa thị trường với mức vốn hóa 3,6 tỷ USD vào tháng 11/2018, trở thành hãng bay có vốn hóa thị trường cao thứ hai Đông Nam Á, chỉ đứng sau Singapore Airlines. Trong khi đó, vốn hóa thị trường của AirAsia đang ở mức 2,5 tỷ USD, dù hãng đang thống trị thị trường khu vực với mạng lưới liên doanh vận hành 208 máy bay và đang đặt hàng thêm 375 máy bay các loại.

Kẻ liên tiếp gặp sự cố, người lỗ khắp nơi

Tuy nhiên, cả hai hãng đều đang đối mặt với những thách thức. Gần hai tuần trước, cơ quan chức năng hàng không Việt Nam đã phải hãm phanh với Vietjet Air và đưa hãng bay này vào diện kiểm soát đặc biệt sau hàng loạt những sự cố được cho là “đe dọa nghiêm trọng” tới an toàn bay.

Trong vài tuần gần đây, một máy bay của Vietjet Air đã hạ cánh nhầm được băng sau khi buộc phải quay đầu hạ cánh khẩn cấp vì lỗi kỹ thuật và nhiều chiếc khác đã xuất hiện báo động giả liên quan đến phần mềm cài đặt trên lô máy bay mà Vietjet Air nhận hàng từ năm ngoái.

Vietjet dự kiến sẽ vẫn nằm trong diện kiểm soát tới ngày 15/1, thời điểm mà cơ quan chức năng quyết định liệu hãng có nên tiếp tục tăng chuyến hay không. Người phát ngôn của Vietjet Air cho hay hãng đang phối hợp với đơn vị chức trách để đảm bảo “mức độ an toàn cao nhất” trong quá trình vận hành.

Cùng lúc, AirAsia cũng đang gặp sóng gió vì giá nhiên liệu tăng cao và tình trạng cầu vượt cung trên khắp mạng bay của hãng. Tất cả liên doanh ngoài Malaysia của AirAsia đều báo lỗ trong quý III/2018, khi mà lợi nhuận ròng giảm 2/3 vì chi phí tài chính tăng cao, báo hiệu cho “sự khởi đầu của giai đoạn khó khăn phía trước”, theo chuyên gia Raymond Yap từ CIMB Research nhận định.

AirAsia cũng sẽ phải chấp nhận những bước lùi trung kế hoạch mở rộng sang thị trường Trung Quốc. Vào tháng 8/2018, hãng đã phải hủy bỏ dự án gia nhập thị trường bằng phương án lập liên doanh với một đối tác có quan hệ với chính quyền Trung Quốc, trong bối cảnh quan hệ hai nước đi xuống sau khi chính phủ mới của Malaysia lên cầm quyền.

Fernandes trong tuần qua cũng thừa nhận công ty cần tập trung khai thác các thị trường hiện tại để có lãi trước khi tìm kiếm những liên doanh mới. “AirAsia sẽ không mở thêm một hãng hàng không nào trong 3 năm tới”, Fernandes chia sẻ trên mạng xã hội ngày 2/1, cho rằng liên doanh tại Việt Nam sẽ là dự án cuối cùng trước khi các thị trường như Indonesia hay Philippines sinh lời.

Việt Nam giờ có thể chính là chìa khóa giữ đà tăng trưởng của hãng tại khu vực, tuy nhiên thành công hay không thì chưa thể chắc chắn.

Đặt cược vào Việt Nam

Thị trường láng giềng này đã nằm trong tầm ngắm của AirAsia từ năm 2005, chỉ 4 năm sau khi hãng được thành lập. Ban đầu hãng đưa ra đề nghị hỗ trợ Pacific Airlines của Việt Nam, tuy nhiên đã thất bại trước Qantas và Pacific Airlines từ đó trở thành Jetstar Pacific.

Nỗ lực nghiêm túc đầu tiên của AirAsia để gia nhập thị trường Việt Nam là vào năm 2007 khi hãng muốn thành lập liên doanh với Tổng công ty Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (Vinashin), trong đó AirAsia nắm 30% cổ phần. Truyền thông Việt Nam khi đó cho hay quan hệ đối tác này đã không thành bởi cơ quan chức năng khi đó không mặn mà với việc cấp phép cho hãng bay mới, đặc biệt là các hãng có đầu tư nước ngoài.

Ba năm sau, vào năm 2010, AirAsia thử liên doanh với chính Vietjet Air. Tuy nhiên giống như nỗ lực không thành trước đó, hai bên không thể bắt tay hợp tác.

Chưa đầy một năm sau đó, Vietjet Air đã tự cất cánh. Dưới sự điều hành của bà Thảo, người đang sinh lời ở cả các lĩnh vực như bất động sản, ngân hàng và công nghiệp, hãng hàng không giá rẻ này đã đi lên từ 1 máy bay với 2 chặng bay nội địa năm 2011 thành hơn 100 chặng bay, trong đó khoảng 2/3 là bay quốc tế. Theo báo cáo tài chính năm gần nhất, gia đình bà Thảo vẫn đang nắm 45% cổ phần của hãng bay.

Cú cất cánh của Vietjet đã bắt được thời điểm vàng. Hãng đã hưởng lợi từ sự mở cửa của nền kinh tế. Nhu cầu di chuyển hàng không bắt đầu tăng cao khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2007.

Giao thông đường bộ kém phát triển của Việt Nam cũng là một yếu tố thuận lợi cho Vietjet Air. Một hành trình dài 38 giờ đồng hồ bằng tàu hỏa để đi từ thủ đô Hà Nội tới TP.HCM đã được cắt ngắn thành một chuyến bay thuận tiện kéo dài 1 giờ 45 phút.

Theo số liệu từ Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA), lĩnh vực vận tải hàng không của VIệt Nam đã tăng trưởng trung bình 17,4%/năm trong 10 năm qua. Bà Thảo, người mà những phi công của Vietjet Air biết tới với biệt danh “công chúa” vì gu thời trang tỷ mỉ, cũng được ghi nhận vì những đóng góp trong bước phát triển mạnh mẽ trên nhờ việc đưa vận tải hàng không trở vừa túi tiền hơn với hành khách Việt Nam và cùng lúc phá bỏ thế thống trị của hãng hàng không quốc gia.

Bà Thảo không ngại sao chép công thức đã thành công ở nơi khác, trong trường hợp này là công thức của AirAsia. Từ mẫu ghế máy bay bọc nhựa PVC đen tới những chiếc máy bay thân hẹp tiết kiệm nhiên liệu hay việc bán đồ ăn đặt trước trên chuyến bay, Vietjet đã học hỏi những sáng kiến thành công nhất, và đôi khi cũng là gây tranh cãi nhất, của AirAsia.

Lấy ví dụ, AirAsia nổi tiếng với dàn tiếp viên nổi bật trong những bộ đồng phục bó, sáng màu, những người thường vây quanh Fernandes trong các sự kiện quảng bá cấp cao của hãng. Vietjet thậm chí còn đi xa hơn khi sử dụng nữ tiếp viên mặc nội y để quảng bá và từ đó được truyền thông quốc tế gọi bằng cái tên không chính thức là “hãng hàng không Bikini”.

Nhưng quan trọng nhất, tâm điểm vẫn nằm ở việc giảm chi phí vận hành để mở rộng mạng lưới bay giá rẻ. Là một trong những hãng có chi phí vận hành thấp nhất ngành hàng không, theo số liệu từ CAPA, Vietjet Air có được thị phần đáng kể là nhờ kết nối Hà Nội với TP.HCM bằng mức giá rẻ. Tuy nhiên hãng vẫn đang thua kém đối thủ khi chi phí mỗi dặm bay đã trừ phí nhiên liệu của Vietjet Air là 0,24 USD trong quý 3/2018, cao hơn mức 0,19 USD của AirAsia.

Mở rộng mạng bay có thể giúp cân bằng khoảng cách về chi phí trên, miễn là chi phí bay được kiểm soát tốt. Do đó, không giống AirAsia đi tìm thị trường mới thông qua các liên doanh chiến lược, Vietjet đang thêm các đường bay mới qua hình thức code sharing với các hãng hàng không lớn như Japan Airlines hay Qatar Airways. Hãng gần đây đã khai thác dịch vụ bay giữa hà Nội và Osaka cũng như lên kế hoạch bay đường dài tới Ấn Độ, Nga và Australia theo chia sẻ của bà Thảo với Nikkei vào tháng trước.

Chiến lược này nhiều khả năng sẽ đưa bà Thảo vào thế cạnh tranh trực tiếp với ông Fernandes và đội bay đường dài AirAsia X của ông, vốn đã vận hành trên chính những đường bay này. Tuy nhiên, kế hoạch mở rộng của Vietjet Air dường như chưa phải là điều đáng lo với lãnh đạo của AirAsia X. “Chúng tôi không coi Vietjet Air là đối thủ cạnh tranh, ít nhất là tới lúc này”, ông Benyamin Ismail, CEO của AirAsia X chia sẻ. Theo ông, Malaysia Airlines mới là đối thủ quan trọng, khi mà hai hãng tập trung vào cùng thị trường là Đông Nam Á, Australia, Trung Quốc và Nhật Bản.

Với bà Thảo, giai đoạn phát triển tiếp theo của Vietjet Air sẽ xoay quanh việc trở thành cái mà bà họi là “hãng hàng không tiêu dùng”, bán các mặt hàng và dịch vụ phụ trợ như hàng miễn thuế, đồ du lịch trên các chuyến bay. Hàng phụ trợ đóng góp 24% tổng doanh thu của các hãng hàng không trong quý 2/2018, theo số liệu từ CAPA.

Vietjet cũng đang nghiên cứu việc bắt tay với Walmart, gã khổng lồ bán lẻ Mỹ, để đưa chiến lược này đi xa hơn.

Trong khi đó, AirAsia cũng đang tìm cơ hội từ những dịch vụ giá trị gia tăng mà những công nghệ mới mang lại, khi mà doanh thu hàng phụ trợ chỉ chiếm 19% doanh thu của hãng. “Tôi muốn nền tảng của tôi làm được nhiều hơn là chỉ bán vé máy bay”, Fernandes chia sẻ với Nikkei.

Tháng 10/2018, hãng này cho hay đã bắt tay với Google Cloud để tích hợp trí thông minh nhân tạo vào hệ thống kinh doanh với mục tiêu trở thành công ty “công nghệ lũ hành” thay vì chỉ là một hãng hàng không giá rẻ. “Chúng tôi cần phải trở nên nhanh nhẹn và linh hoạt khi là một công ty kỹ thuật số”, ông Fernandes cho hay.

Sử dụng kho dữ liệu khách hàng khổng lồ của AirAsia, Fernandes dự tính sẽ đưa ra nhiều dịch vụ mới bao gồm vận chuyển bưu phẩm hay thậm chí là giải pháp thanh toán trực tuyến, đối đầu trực tiếp với các công ty công nghệ khác. “Cạnh tranh là tốt. Nó giúp tôi tốt hơn”, Fernandes nói.

Không dễ cho kẻ đến sau

Dù vậy một vài nhà phân tích vẫn cảnh báo rằng cạnh tranh ở thị trường Việt Nam đang rất gay gắt và có thể khiến AirAsia thất bại lần thứ tư. “Thị trường giờ còn khó khăn hơn khi Vietjet giờ đã lớn hơn nhiều trong khi một hãng hàng không khởi nghiệp khác là Bamboo Airways đang rất gần với việc cất cánh”, Brendan Sobia, chuyên gia từ CAPA, cho hay.

Hơn nữa, sẽ có những rào cản đáng kể về cấu trúc thị trường. Sẽ “không thực tế” nếu nhận định rằng thị trường vận tải quốc tế tại Việt Nam vẫn sẽ tăng trưởng ở mức 20% một năm khi mà các sân bay tại đây đều đang quá tải, chuyên gia này nói thêm.

Tuy nhiên vẫn có những nhà phân tích khác tin vào cửa sáng cho AirAsia, với mô hình đã định hình và mạng bay rộng lớn, có thể có thị phần đáng kể tại Việt Nam nhanh hơn so với các thị trường khác. “Chúng ta nhìn thấy thị trường Việt Nam có khả năng thành công nhanh hơn rất nhiều nếu so với Philippines hay Indonesia, lại được hỗ trợ lượng khách từ những liên doanh khác của AirAsia trong khu vực”, theo ông Ahmad Maghfur Usman, nhà phân tích từ Nomura Research.

Vietjet Air của bà Thảo có thể chưa phải quá lo lắng về áp lực cạnh tranh đến từ AirAsia trên thị trường sân nhà. Bà đã nghiên cứu thị trường trong 6 năm trước khi có được giấy phép bay năm 2007. Mất thêm 4 năm để bà chuẩn bị cho chuyến bay thương mại đầu tiên. “Không dễ dàng để vận hành một doanh nghiệp hàng không ở Việt Nam”, bà Thảo khẳng định trong cuộc họp thường niên hồi tháng 4/2018 khi cổ đông của hãng lo lắng về áp lực cạnh tranh trong tương lai gần.

“Cứ thử và bạn sẽ thấy nó khó ra sao”.

Ngô Minh / Nikkei Asia Review