Ông Hoàng Tùng, người sáng lập chuỗi Pizza Home đã có những chia sẻ về sự “bành trướng” của trà sữa cũng như khả năng tồn tại của mô hình kinh doanh này.

* Gần đây, mô hình kinh doanh trà sữa nhượng quyền nở rộ. Theo ông vì sao?

– Đầu tiên là nhu cầu về trà sữa của thị trường rất lớn, đặc biệt thu hút khách hàng là giới trẻ. Giới trẻ cũng chính là nhóm khách hàng tiềm năng mà các thương hiệu có thể khai thác.

Yếu tố thứ hai chính là mức chi phí để đầu tư một cửa hàng trà sữa khá vừa phải, nằm trong điều kiện, khả năng kinh tế của nhiều người.

Tiếp đó, giá bán của loại hình đồ uống này khá tốt, dao động 40.000-80.000 đồng mỗi ly. Khách hàng văn phòng gọi nhiều khiến doanh số/đơn hàng rất khả thi tạo nên tính khả quan trong doanh số cửa hàng so với mức đầu tư.

Cuối cùng, công thức làm trà sữa ngày càng trở nên dễ dàng so với ngành nghề khác. Mọi người có thể trải qua một khóa học ngắn là có thể nắm bắt được công thức tạo nên những loại trà sữa ưa chuộng. Chính điều này cũng giúp cho nhiều người có thể dễ dàng tạo ra sản phẩm, từ đó tự tin kinh doanh trà sữa.

* Năm 2010, trà sữa đã vào Việt Nam, và cũng như nhiều trào lưu kinh doanh khác nhưng đến năm 2017, cũng chính trà sữa lại trở lại tương đối mạnh mẽ, vì sao? Theo ông thì đâu là điểm khác biệt giữa hai giai đoạn?

– Thời gian đầu, khi trà sữa mới du nhập, cũng như bất cứ món đồ mới nào khi mới vào thị trường, nó sẽ cần phải có thời gian để thích ứng. Những món đồ ăn/đồ uống rất phổ biến ở nước ngoài những chưa chắc đã có thể điều khiển được khẩu vị của người dân bản địa và trở thành một phần của văn hóa ẩm thực bản địa. Bánh burger là một ví dụ rõ ràng cho chuyện này.

Ban đầu, trà sữa cũng vấp phải rào cản về thói quen tiêu dùng. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là những “ông lớn” trong ngành trà sữa cũng chưa vào thị trường một cách mạnh mẽ. Điều đó khiến cho quá trình đưa sản phẩm vào đời sống người dân không nhanh chóng được.

Tuy nhiên, sau khi thấy được tiềm năng thị trường, một loạt ông lớn đã nhảy vào thị trường trà sữa. Và khi có được lực đẩy từ các ông lớn thì mức đáp ứng của thị trường là rất mạnh.

Theo tôi, điểm khác biệt chủ yếu của hai giai đoạn đó là sự tham gia của những tay chơi lớn, những thương hiệu trà sữa quốc tế vào thị trường này.

* Từng làm khởi nghiệp về cà phê và nhiều loại hình đồ ăn uống khác, ông thấy làm nhượng quyền trà sữa có những ưu nhược điểm gì so với làm những loại hình trên?

– Mức giá của nhượng quyền trà sữa khá tốt nếu so với việc nhận nhượng quyền của những thương hiệu quốc tế như McDonald’s, KFC, Lotteria… Ngoài ra, mức cam kết về vốn đầu tư và những điều kiện khác theo tôi cũng dễ dàng hơn so với việc nhận nhượng quyền từ những ông lớn về đồ ăn uống quốc tế.

Điều này thực ra cũng dễ hiểu, bởi những thương hiệu trà sữa nổi tiếng cũng chỉ có tuổi đời rất nhỏ so với các ông lớn kể trên, chưa kể tín nhiệm về thương hiệu ở mức độ toàn cầu cũng không thể nào sánh bằng.

Tuy nhiên, nhược điểm cũng từ đó mà ra. Đó là có thể những thương hiệu trà sữa bán nhượng quyền cũng chưa thực sự có quy trình, quy chuẩn và hành lang pháp lý đủ mạnh như những ông lớn quốc tế, mà việc một nhãn hàng trà sữa gần đây có tới vài đơn vị đều tự nhận là đơn vị nhận nhượng quyền chính hãng tại Việt Nam là rủi ro chúng ta đều có thể thấy rõ.

Ông Hoàng Tùng, người sáng lập chuỗi Pizza Home.

* Vậy mức độ rủi ro khi đầu tư làm trà sữa nhượng quyền so với các loại hình khác thì ra sao?

– Rõ ràng, xu hướng kinh doanh ngành trà sữa đang lên. Nhu cầu thị trường cũng đang rất lớn và sự sôi động là điều ai cũng có thể cảm nhận thấy được. Tại thời điểm này, đúng là kinh doanh trà sữa hay đầu tư trà sữa nhượng quyền có mức độ rủi ro thấp hơn nhiều so với các loại hình hàng quán khác.

Khi thị trường bùng nổ thì ai cũng có “quả ngọt”. Nhưng nhìn xa hơn, khi thị trường dần ổn định, cơn sốt qua đi thì sẽ có sự thanh lọc dần. Chỉ có những thương hiệu đủ mạnh, sản phẩm tốt mới tồn tại và phát triển được. Những thương hiệu không đáp ứng được hai điều trên sẽ dần bị thải loại.

* Theo ông, trà sữa có “chìm” một lần nữa trong tương lai gần hay sẽ còn tiếp tục tồn tại?

– Nhiều người cho rằng cơn sốt trà sữa là nhất thời nhưng nếu nhìn rộng ra trên bình diện khu vực thì đây sẽ là xu hướng phát triển “dài hơi”. Những thương hiệu ẩm thực lớn trên thế giới cũng đã để mắt đến việc kinh doanh trà sữa, có động thái cho món trà sữa vào menu hoặc phát triển thương hiệu trà sữa riêng, điều này cho thấy tiềm năng thực sự của dòng sản phẩm này.

Theo tôi, trà sữa sẽ không chết yểu như những trên ngắn hạn kiểu mỳ cay 7 cấp độ hay chè khúc bạch. Nó sẽ là xu hướng phát triển dài hạn và sẽ trở thành một phần thói quen tiêu dùng ẩm thực của người Việt, đặc biệt là giới trẻ

* Nếu thời điểm hiện tại được đầu tư nguồn lực, ông sẽ làm trà sữa chứ?

– Dĩ nhiên tôi sẽ tham gia ngành trà sữa khi có đủ nguồn lực. Bản chất của một người kinh doanh sẽ rất hứng thú và muốn có một phần trong một làn sóng kinh doanh đang đi lên. Trà sữa là một làn sóng như vậy.

“Khi còn ở trường đại học, tôi đã muốn tham gia vào những công việc có thể làm thay đổi thế giới”, Elon Musk đã ​đề cập đến ước mơ thay đổi thế giới từ nhiều năm về trước. Tuy nhiên, có lẽ trong hành động gần đây của ông về việc xây dựng lại mạng lưới điện ở vùng Puerto Rico mới chứng minh được nó đúng hơn bao giờ hết.

Musk cho biết ông có thể xây dựng lại mạng lưới điện đã bị phá hủy do siêu bão Maria ở Puerto Rico bằng cách áp dụng năng lượng mặt trời hiện tại của Tesla hoặc công nghệ lưu trữ pin. Trong một bài tweet được đăng ngày 5/10, Musk cho biết: “Tesla đã làm điều này cho nhiều hòn đảo nhỏ trên thế giới mà không bị giới hạn khả năng mở rộng, vì vậy nó cũng có thể áp dụng cho Puerto Rico”.

Elon Musk “tweet” về việc xây dựng lại mạng lưới điện cho Puerto Rico sau siêu bão Maria

Trong vòng 12 tiếng đồng hồ, Thống đốc ​bang​ Puerto Rico đã phản hồi lại​ dòng​ tweet: “Chúng ta hãy cùng nói chuyện”. Có thể nói, trước khi bị siêu bão Maria phá hủy nặng nề, mạng lưới điện của Puerto Rico cũng đã không được tốt và một vài nhà dự báo thời tiết cũng cho biết họ sẽ có thể bị mất điện trong nhiều tháng.

Không chỉ nói được mà còn làm được

Elon Musk không chỉ nói được mà ông còn làm được. Đó cũng là cách để một người hấp dẫn người khác. Họ không chỉ nói được, họ còn có thể truyền cảm hứng, thách thức chúng ta. Họ không ngại đặt câu hỏi, và làm thay đổi cách nghĩ của chúng ta.

Không quảng cáo, mà kết nối

Các thương hiệu lớn không chuộng xu hướng quảng cáo. Họ hấp dẫn người khác bằng giao tiếp, bởi mọi người thường không muốn kết nối với thương hiệu, mà họ muốn kết nối với người khác. Vì vậy, muốn hấp dẫn mọi người, các thương hiệu có thể tạo ra nhiều cơ hội để mọi người được kết nối với người khác.

Càng nhiều người muốn giao lưu với bạn, nói về bạn, học hỏi từ bạn, và đặc biệt là thông qua bạn để kết nối với người khác, thì giá trị thương hiệu của bạn càng lớn. Và thực tế là giờ đây, cả thế giới đang nói về dòng tweet của Elon Musk đến Puerto Rico.28

Nhiều tên tuổi như Nissan Motor, Mitsubishi Motors, Toshiba và gần đây nhất là Kobe Steel đều vướng bê bối về hoạt động kinh doanh. 

Nhật Bản từ lâu đã nổi tiếng với các sản phẩm chất lượng, đồng đều với độ bền cao. Tuy nhiên, scandal làm giả số liệu mới đây nhất của Kobe Steel có thể khiến thương hiệu Made in Japan ảnh hưởng đáng kể.

Rắc rối của hãng thép lớn thứ 3 Nhật Bản bắt đầu từ cuối tuần trước, khi họ thừa nhận làm giả số liệu về chất lượng, độ cứng và độ bền của một số sản phẩm nhôm, đồng giao cho hơn 200 công ty. Trong đó có nhiều tên tuổi lớn như Boeing, Nissan hay Toyota.

Hôm qua, Kobe Steel cho biết số công ty bị ảnh hưởng đã lên tới 500. Thông tin này khiến vốn hóa của hãng chốt tuần mất tổng cộng 1,8 tỷ USD.

Kobe Steel không phải trường hợp cá biệt. Vài năm gần đây, nửa tá công ty lớn của Nhật Bản thừa nhận làm sai số liệu và sai quy trình. Việc này đã làm dấy lên câu hỏi vì sao nó lại xảy ra và liệu có Nhật Bản có tồn tại một vấn đề hệ thống hay không.

Các chuyên gia cho rằng nguyên nhân lớn là Nhật Bản tăng trưởng chậm lại từ thập niên 90. Việc này buộc các công ty thay đổi mô hình kinh doanh, và có vẻ đã gây ra tác dụng phụ.

“Các tập đoàn lớn từng hoạt động trong môi trường tăng trưởng tốt, dễ đoán và ổn định. Tuy nhiên, mọi thứ đã thay đổi. Và nhiều công ty phải tìm cách tiết kiệm chi phí”, Takuji Okubo – kinh tế trưởng tại hãng tư vấn Japan Macro Advisors giải thích.

Cho đến cách đây 20 năm, các công ty Nhật Bản vẫn tập trung vào chiến lược tăng trưởng. Tuy nhiên, khi nhận ra nền kinh tế trong nước không còn mạnh nữa, họ phải chuyển sang tái cấu trúc, cắt giảm chi phí và tối ưu hóa hiệu suất.

Trên BBC, Martin Schulz – nhà nghiên cứu cấp cao tại Viện Nghiên cứu Fujitsu tại Tokyo cho biết những điều chỉnh “đau đớn” này đã khiến nhiều công ty chật vật “thích nghi với luật chơi mới”. Bị thúc giục phải cải thiện hiệu suất, các lãnh đạo đã điên cuồng tìm cách đạt kết quả tốt.

Việc này khiến các nhân viên chủ chốt và quản lý phải căng mình làm việc. Trong một số trường hợp, họ phải làm quá giờ rất nhiều và tìm cách gian lận.

Nhu cầu mở rộng thị trường ra nước ngoài để đẩy cao lợi nhuận cũng làm nảy sinh các vấn đề khác với công ty Nhật, đặc biệt là chi nhánh ở nước ngoài. Florian Kohlbacher – Giám đốc Economist Corporate Network khu vực Bắc Á cho rằng một số công ty cố gắng tăng trưởng quá nhanh, bằng cách mở rộng ra nước ngoài khi chưa có quản lý đủ kinh nghiệm để giám sát.

Trước Kobe Steel, nhiều công ty tên tuổi của Nhật Bản cũng dính scandal, như Nissan Motor, Mitsubishi Motors và đại gia túi khí Takata. Takata đã phải nộp đơn xin phá sản hồi tháng 6, sau đợt thu hồi toàn cầu liên quan đến việc nổ túi khí, khiến 16 người thiệt mạng và nhiều người bị thương.

Mới 2 tuần trước, Nissan Motor cũng phải thu hồi 1,2 triệu xe, vì chúng do kỹ sư không đủ thẩm quyền kiểm định. Còn Toshiba vẫn đang chật vật khắc phục hậu quả từ scandal thổi phồng lợi nhuận cách đây vài năm.

Giới quan sát cho rằng chất lượng sản phẩm và mức độ tuân thủ quy định tại Nhật Bản vẫn thuộc top thế giới. Tuy nhiên, scandal liên quan đến giả mạo số liệu và làm sai quy trình vẫn có thể xuất hiện nhiều trong tương lai.

Kohlbacher cho biết việc này một phần do các công nghệ mới, như Internet of Things và các loại cảm biến, giúp việc phát hiện sai sót dễ dàng hơn. Bên cạnh đó, quá trình số hóa lại giúp lan truyền thông tin về việc này nhanh hơn.

Dù vẫn chưa rõ số liệu tại Kobe Steel đã bị phát hiện như thế nào, Schulz cho rằng “trong môi trường doanh nghiệp ngày càng minh bạch như hiện nay, các công ty cần thành thật về các sai sót càng sớm càng tốt”. Sau khi luật bảo vệ người tố giác có hiệu lực năm 2006, nhiều vụ lừa đảo và làm sai nữa có thể được công bố.

Trường hợp tiêu biểu nhất là của đại gia thiết bị y tế Olympus năm 2011. Khi ấy, chính giám đốc người Anh của công ty này – Michael Woodford đã cho biết công ty gian lận kế toán tới 1,4 tỷ USD. Olympus đã che giấu khoản các khoản lỗ đầu tư từ thập niên 90.

Woodford cho rằng văn hoá của Nhật Bản phần nào khiến những vấn đề của Olympus thêm trầm trọng. Sự tôn trọng những thành viên kỳ cựu tạo ra một môi trường khiến những quyết định quản lý yếu kém tồn tại suốt nhiều năm.

Dù vậy, nhiều người tin rằng các scandal gần đây cũng có thể tạo ra ảnh hưởng tích cực. “Có vẻ ngày càng nhiều công ty nhận ra rằng chỉ tập trung vào chi phí và tăng lợi nhuận không phải là chiến lược cho tương lai”, Schulz cho biết. Kohlbacher thì kỳ vọng “các công ty sâu sát hơn với hoạt động của mình, và đảm bảo khắc phục bất kỳ vấn đề nào trước khi nó quá lớn”.

Tuy vậy, nhiều người cũng cho rằng cần có các biện pháp trừng phạt mạnh tay hơn với công ty vi phạm. Vì việc tự kiểm điểm, tự giải quyết dường như không có tác dụng. Đại gia quảng cáo Nhật Bản – Dentsu tuần trước bị phạt hơn 500.000 yen (4.400 USD) vì vi phạm luật sử dụng lao động.

Thay vì nhấn mạnh vào vấn đề hệ thống tại Nhật Bản, ông Okubo cho rằng các sự việc xuất hiện ngày càng nhiều là bằng chứng cho thấy “quản trị doanh nghiệp tại Nhật Bản đang có tác dụng”. Vì các công ty đã dám công bố vấn đề nội bộ để giải quyết chúng.

Còn với những doanh nghiệp muốn tránh mắc phải scandal, Okubo khuyên “đã đến lúc mỗi công ty cần ngừng quảng bá mình là hàng Nhật Bản. Thay vào đó, họ nên bắt đầu xây dựng thương hiệu cho riêng mình”.

Giám đốc thiết kế Jony Ive của Apple đã có một buổi trò chuyện và trả lời những câu hỏi tại New York vào hôm 06/10 vừa qua. Đây là một trong số những lần hiếm hoi vị giám đốc thiết kế của Apple xuất hiện công khai để trả lời phỏng vấn.

Nhà thiết kế người Anh có ảnh hưởng ít hơn tới các sản phẩm của Apple trong những năm gần đây, tuy nhiên anh vẫn là một người vô cùng quan trọng tại Apple. Jony Ivey đã từng dẫn dắt đội ngũ thiết kế của Apple, phát triển từng sản phẩm quan trọng nhất của công ty bao gồm cả những chiếc iPhone và iPad.

Cuộc nói chuyện vào hôm thứ 6 vừa qua của Jony Ive có nhắc tới cựu CEO Steve Jobs, iPhone X và quá trình thiết kế tại Apple.

Người phỏng vấn Jony Ive trong sự kiện lần này chính là David Remnick – tổng biên tập của New Yorker. Mở đầu cuộc phỏng vấn, David Remnick đã ví giám đốc thiết kế của Apple giống với Michelangelo – một họa sĩ, nhà điêu khắc, kiến trúc sư, nhà thơ và kỹ sư thời kỳ Phục hưng Ý.

Jony Ive bắt đầu với việc chia sẻ quá trình thiết kế các sản phẩm tại Apple: “Tôi cho rằng đó là một cái gì đó rất quan trọng, khi mỗi một sản phẩm được tạo ra, nó chứng tỏ giá trị và sự đầu tư, nỗ lực rất lớn của những người thiết kế. Tuy nhiên rất khó để mọi người có thể nhìn thấy được những nỗ lực ở phía sau”.

Remnick: Điều gì mà anh ghét nhất?

Ive: “Hầu hết mọi thứ, thật vậy. Hầu hết mọi thứ được xây dựng theo một cách mà chúng ta gọi là cơ hội, chúng tôi quan tâm đến chi phí và các kế hoạch. Không phải như mọi người nghĩ, chúng không được xây dựng hướng đến con người. Chúng ta có thể không lý giải được vì sao mình lại thích một thứ gì đó, cũng tương tự chúng ta không biết lý do vì sao mình không thích một thứ gì đó.

Remnick: Công việc của anh là sự giao thoa giữa công nghệ, kinh doanh và nghệ thuật?

Ive: Đôi khi có những điều làm bạn phát điên và bạn nghĩ rằng phải tìm ra một cách làm tốt hơn. Thiết kế của iPhone ra đời như vậy, một phần động lực của chúng tôi đến từ sự hổ thẹn khi sử dụng những chiếc điện thoại cũ. Tôi nghĩ rằng những chiếc điện thoại cũ đã phá hủy linh hồn và là minh chứng cho sự thiếu tham vọng.

Điều thú vị nhất tôi thấy ở Steve Jobs, đó là mục tiêu của Apple không phải là tiền. Khi gia nhập công ty vào năm 1992, tôi bị hấp dẫn bởi nền văn hóa. Và khi Steve Jobs quay trở lại vào năm 1996, tất cả những gì ông tập trung không phải là lợi nhuận mà là tạo ra một sản phẩm tốt nhất.

Steve Jobs đã đến phòng thiết kế, ngay lập tức ông ấy nhận ra những điều bất ổn. Ông ấy nói rằng chúng tôi làm việc không hiệu quả, và tôi người đứng đầu phòng thiết kế phải chịu trách nhiệm về điều đó.

Tôi đã đi ăn trưa với Steve Jobs mỗi ngày. Ông ấy nói rằng nếu một ngày thứ ba mà không có một ý tưởng mới, nó chỉ đơn giản là một ngày thứ ba nhàm chán.

Remnick: Hậu quả của việc sử dụng iPhone là gì?

Ive: Đó là việc sử dụng liên tục, bạn không thể đặt nó xuống.

Remnick: Anh đang chờ đợi những xu hướng công nghệ nào tiếp theo?

Ive: Có rất nhiều công nghệ mới xoay quanh màn hình hiển thị trên smartphone, những con chip silicon cũng trở nên nhỏ hơn và mạnh hơn. Chiếc iPhone mà chúng tôi vừa ra mắt vài tuần trước là kết quả của quá trình làm việc trong 5 năm. Có những xu hướng sẽ xảy đến và tôi biết điều đó, hầu hết là những gì chắc chắn sẽ xảy đến.

Remnick: Cái giá mà bạn phải trả cho sự tập trung vào công việc là gì?

Ive: Đó là sự mệt mỏi.

Remnick: Sự thất bại thú vị nhất của anh là gì?

Ivey: Một câu hỏi rất hay, mặc dù tôi không chắc chắn rằng thất bại là một điều thú vị. Tôi nghĩ rằng mình đã mắc nhiều sai lầm. Hầu hết chúng được sinh ra từ sự lười biếng và tự mãn. Không ai có thể biết chắc rằng một ý tưởng có thể thành công, cho đến khi nó thành công. Khoảng 99% những gì chúng tôi làm là những thứ không thành công.

Remmick: Bạn có còn cảm thấy khao khát? (nguyên văn: Do you still feel hungry – với ý nghĩa của từ hungry trong câu nói nổi tiếng của Steve Jobs)

Ive: Hoàn toàn có. Chúng tôi có một số ý tưởng và đang chờ đợi công nghệ phát triển để có thể bắt kịp những ý tưởng đó.