Giá dầu giảm sâu là nguyên nhân chính khiến các nhà đầu tư các dự án lọc hóa dầu trong nước lưỡng lự trong việc triển khai thực hiện và thậm chí có thể rút khỏi các dự án đầu tư có vốn hàng tỉ đô la Mỹ.

Nhiều dự án bị ảnh hưởng

Dự án lọc hóa dầu Victory ở Khu kinh tế Nhơn Hội, tỉnh Bình Định, vốn đầu tư dự kiến 22 tỉ đô la Mỹ, được chính quyền địa phương nơi đây kỳ vọng sẽ góp phần đáng kể thúc đẩy phát triển kinh tế địa phương khi được triển khai thực hiện. Tuy nhiên, đến nay hồ sơ của dự án vẫn chưa đến tay nhà quản lý dù trước đó chính quyền địa phương dự báo dự án này sẽ được cấp phép vào nửa đầu năm 2015.

Theo nguồn tin có thẩm quyền từ Ban quản lý Khu kinh tế Nhơn Hội, chủ đầu tư là Tập đoàn Dầu khí Thái Lan (PTT) sẽ phải đánh giá lại hiệu quả đầu tư của dự án trong tình hình giá dầu thế giới liên tục lao dốc thời gian qua. Thậm chí, việc dự án này sẽ được triển khai thế nào, quy mô ra sao cho đến thời điểm này vẫn là một dấu hỏi lớn.

Lý do được nhà đầu tư đưa ra là vì giá dầu thô trên thế giới đã giảm quá sâu trong nửa cuối năm 2014 và cả năm 2015. Cuối tháng 12 vừa qua, giá dầu thậm chí đã xuống mức thấp nhất trong vòng 11 năm qua. Nhiều chuyên gia trên thế giới dự báo giá dầu sẽ khó phục hồi lại mức cao như cách đây hai năm trong thời gian dài phía trước.

Như vậy, sau bao nhiêu nỗ lực của PTT nhằm thúc đẩy tiến độ hoàn thành báo cáo nghiên cứu tiền khả thi của dự án, thuyết phục các cơ quan quản lý địa phương và trung ương để dự án được bổ sung vào quy hoạch công nghiệp dầu khí quốc gia cho đến khi dự án đã được thông qua, thì nhà đầu tư PTT và đối tác Saudi Aramco (Ảrập) vẫn chưa cho biết dự án ở quy mô thế nào và tiến độ ra sao.

Saudi Aramco là đơn vị dự kiến sẽ cung cấp dầu thô cho dự án. Theo Ban quản lý Khu kinh tế Nhơn Hội, giá dầu giảm mạnh chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến quyết định của nhà đầu tư Saudi Aramco.

Trong khi đó, ở dự án Lọc hoá dầu Long Sơn ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, Tập đoàn dầu khí quốc gia Qatar – một trong bốn nhà đầu tư của dự án có tổng mức đầu tư 4,5 tỉ đô la này – cũng đã chính thức xin rút khỏi dự án do tái cơ cấu và thay đổi chiến lược phát triển của mình. Như vậy sau hơn 8 năm cấp phép và đình trệ, dự án đầu tư này sẽ tiếp tục gặp khó vì phải tìm nhà đầu tư khác thay thế Qatar – đơn vị chịu trách nhiệm cung cấp nguyên liệu cho dự án – hoặc phải tìm nhà cung cấp nguyên liệu khác nếu Qatar không duy trì việc cung cấp nguyên liệu cho dự án.

Còn đối với dự án lọc dầu Dung Quất ở Quảng Ngãi, sau hơn hai năm ký thỏa thuận khung và đàm phán, cuối cùng cuộc “hôn nhân” được kỳ vọng giữa Công ty TNHH một thành viên lọc hóa dầu Bình Sơn (BSR) và Tập đoàn Gazprom Neft (Nga) đã không đi đến cái kết tốt đẹp. Phía Nga đã gửi văn bản đề nghị dừng đàm phán việc mua lại 49% cổ phần tại BSR.

Đề nghị này xuất phát từ việc đầu tháng 12-2015, PVN không thể đợi lâu hơn nên đã gửi văn bản cho đối tác thông báo Thỏa thuân khung đã ký giữa hai bên về thời hạn hợp tác chuyển nhượng 49% phần vốn góp tại BSR cũng đã kết thúc. Vì thế, Gazprom Neft cũng chính thức từ chối PVN.

Thực ra, đây là kết quả không mấy bất ngờ đối với những người trong cuộc vì trong suốt quá trình đàm phán kéo dài, hai bên luôn không tìm được điểm chung. Lý do được phía đối tác Nga và PVN đưa ra là nội dung đàm phán vướng mắc phần liên quan đến xác định giá trị doanh nghiệp và thời gian thanh toán tiền nhận chuyển nhượng vốn góp.

Song thực tế, nguồn tin của TBKTSG Online cho biết, các khoản nợ của BSR cũng là một yếu tố quan trọng khiến đối tác ngần ngừ, nhất là trong thời điểm hiện nay khi việc đầu tư vào các dự án lọc hóa dầu rất khó khăn, kém hiệu quả do giá dầu xuống thấp, càng khai thác càng thua lỗ và khó cạnh tranh với các nhà khai thác dầu khí đá phiến tại Mỹ.

Đoạn kết này sẽ khiến BSR rẽ sang một hướng khác. BSR sẽ đi đến quyết định cổ phần hóa nhà máy và bắt tay vào tìm kiếm các cổ đông chiến lược, thế chỗ cho Gazprom Neft.

BSR đã có phương án mở rộng, nâng công suất nhà máy lọc dầu Dung Quất lên 10 triệu tấn mỗi năm, với vốn đầu tư bổ sung từ 1,5 tỉ đến 3 tỉ đô la Mỹ. Tuy nhiên, việc mở rộng nhà máy mà phía Gazprom dự định góp vốn trước đây có phương án tài chính được lập dựa trên các đề xuất về cơ chế ưu đãi, nhất là ưu đãi về thuế nhập khẩu. Hiện nay, BSR đang được hưởng lợi so với giá dầu nhập khẩu nhờ giá bán ra được tính như giá có thuế nhập về. Tuy nhiên, các ưu đãi này sẽ chấm dứt sau năm 2018.

Như vậy, số phận của các dự án lọc hóa dầu này vẫn còn khá bấp bênh, cho dù đây là một thực tế đã được dự báo khi giá dầu trên thị trường thế giới giảm sâu. Tình hình khác hẳn với sự hứng khởi và đầy kỳ vọng của hơn 2 năm trước.

Sẽ ảnh hưởng gì?

Đến nay, cả nước đã có 8 dự án lọc, hóa dầu trải dài từ Thanh Hóa đến Cần Thơ dù theo chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam tới năm 2020 (ban đầu) chỉ có ba nhà máy lọc, hóa dầu tại Quảng Ngãi, Thanh Hóa và Bà Rịa – Vũng Tàu. Ngoài Nhà máy Dung Quất và một nhà máy có quy mô nhỏ có tên Cát Lái ở TPHCM đang hoạt động thì còn có thêm sáu dự án khác.

Cụ thể, đó là dự án lọc dầu Nghi Sơn (Thanh Hóa) với vốn đầu tư 9 tỉ đô la Mỹ, công suất 10 triệu tấn dầu thô/năm; dự án tại Vũng Rô (Phú Yên) vốn đầu tư 3,2 tỉ đô la Mỹ, công suất 8 triệu tấn dầu thô/năm; dự án Nam Vân Phong (Khánh Hòa) vốn đầu tư 8 tỉ đô la Mỹ, công suất 10 triệu tấn dầu thô/năm; dự án đơn vị chịu trách nhiệm cung cấp nguyên liệu cho dự án Victory (Nhơn Hội, Bình Định) vốn đầu tư 22 tỉ đô la Mỹ, công suất 20 triệu tấn dầu thô/năm; dự án Long Sơn (Bà Rịa – Vũng Tàu) vốn đầu tư 4,5 tỉ đô la Mỹ, công suất 2,7 triệu tấn dầu thô/năm; dự án tại Cần Thơ có vốn đầu tư 538 triệu đô la Mỹ, công suất 2 triệu tấn dầu thô/năm.

Thực tế tiến độ triển khai các dự án lọc dầu này được đánh giá rất ì ạch. Ngoài ra, ngoại trừ Nhà máy Lọc dầu Dung Quất, các dự án lọc dầu còn lại đều phải trông chờ vào nguồn nguyên liệu là dầu thô nhập khẩu từ Trung Đông, châu Phi và Mỹ Latin để vận hành. Đây là bất lợi lớn vì giá các sản phẩm lọc hóa dầu tại Việt Nam phải gánh thêm chi phí vận chuyển nguyên liệu nhập khẩu.

Theo Giáo sư Nguyễn Mại, Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, tổng công suất thiết kế của các dự án lọc, hóa dầu lên tới gần 65 triệu tấn/năm, vượt xa nguồn cung dầu thô khai thác trong nước.

Lượng khai thác dầu thô trong nước tối đa chỉ đạt khoảng 15 triệu tấn/năm. Như vậy để vận hành, Việt Nam phải nhập tới 45-50 triệu tấn dầu để sản xuất ra thành phẩm.

Vấn đề khác nữa là đầu tư các dự án này hiện lại nhận được ưu đãi khá cao của Chính phủ và sự hỗ trợ của chính quyền địa phương. Ngoài ưu đãi trực tiếp, một số địa phương có dự án lọc hóa dầu còn kiến nghị ngân sách trung ương hỗ trợ vốn giải phóng mặt bằng với số tiền lên đến hàng trăm hoặc hàng ngàn tỉ đồng/dự án.

Trong báo cáo đánh giá tác động của Tổ hợp Lọc hóa dầu Nhơn Hội, Bộ Công Thương đã thẳng thắn cho rằng với hai dự án lọc hóa dầu Dung Quất và Nghi Sơn, Việt Nam đã cơ bản chủ động được nguồn cung xăng dầu, đáp ứng 60-70% nhu cầu trong nước, vì vậy không bắt buộc phải xây thêm các nhà máy lọc dầu mới.

Nếu các dự án nhà máy lọc dầu trong nước đang vận hành mở rộng trong giai đoạn 2020-2030, lượng xăng dầu dư thừa sẽ tăng lên và xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt giữa các dự án lọc hóa dầu trong nước.

Theo Giáo sư Mại, các nước đi trước đã phải chịu rất nhiều hậu quả do phát triển công nghiệp hóa dầu: ô nhiễm môi trường, khí thải nhà kính và quan trọng là sử dụng nhiều tài nguyên đất đai… Do đó, việc phát triển công nghiệp khai khoáng, lọc hóa dầu cần ở mức độ vừa phải.

Do đó giới phân tích cho rằng việc tạm ngưng hoặc dừng một số dự án đầu tư trên sẽ không ảnh hưởng nhiều đến việc cung cấp xăng dầu trong nước.

>> Việc làm dầu khí /  Oil & Gas Jobs

Trong những năm gần đây, thuật ngữ “nhân viên gắn kết” bắt đầu được nhắc đến nhiều khi doanh nghiệp nhận ra có được đội ngũ nhân viên gắn kết quan trọng hơn nhiều so với những nhân viên hài lòng (vì trong nhiều trường hợp, nhân viên có thể hài lòng nhưng chưa chắc đã có sự gắn kết). 

Theo định nghĩa của Anphabe, một nhân viên gắn kết sẽ có nhiều biểu hiện tiêu biểu như: Suy nghĩ tích cực về những gì họ có được khi làm việc tại công ty, cảm nhận tích cực về định hướng và môi trường tại đây và chủ động hành động tích cực vì lợi ích chung.

Tư vấn cho nhiều doanh nghiệp lớn về việc xây dựng đội ngũ nhân viên gắn kết, chúng tôi nhận ra, có ba xu hướng mà nhiều công ty đã áp dụng hiệu quả:

1. Gia tăng chất lượng công việc, cuộc sống của nhân viên

Kết quả khảo sát Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2013 và 2014 của Anphabe cho thấy, xu hướng gia tăng rõ nét về kỳ vọng của người đi làm về chất lượng công việc và cuộc sống.

Các yếu tố cơ bản như lương, thưởng chỉ đóng vai trò nhất định, nhiều công ty đang tập trung vào các chương trình đa dạng để hỗ trợ sức khỏe và tinh thần cho nhân viên.

“Quan tâm tới nhân viên là một chuyện, quan trọng hơn là công ty phải quan tâm cả những vấn đề nhân viên quan tâm, đó mới gọi là chăm sóc toàn diện”, bà Nguyễn Tâm Trang – Phó tổng giám đốc nhân sự Công ty Unilever – đơn vị 2 năm liền dẫn đầu danh sách Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam cho biết.

Vậy nhân viên quan tâm những gì và công ty có thể làm những gì? Sức khỏe, gia đình và tương lai là mối bận tâm hàng đầu của nhân viên, bà Trang khẳng định.

Theo bà Trang, tùy điều kiện cũng như tính chất của doanh nghiệp, có thể đưa ra nhiều cách thức chăm sóc nhân viên. Chẳng hạn như chính sách bảo hiểm dành cho gia đình, hỗ trợ chi phí học tập cho con cái, bảo hiểm hưu trí bổ sung… Tại Unilever, Công ty còn phân nhóm nhân viên cụ thể để đưa ra nhiều chương trình riêng, ví dụ nhóm nhân viên mới sinh con, hay nhóm nhân viên trẻ chưa lập gia đình…

Đầu tư vào văn phòng cũng là cách được nhiều công ty chú trọng để chăm sóc nhân viên. Các hình thức như căn-tin chất lượng cao, phòng tập và lớp thể dục trong văn phòng, khu nghỉ ngơi… đang ngày càng phổ biến. Nếu bước vào văn phòng của Intel vào tầm ăn trưa, bạn sẽ ngạc nhiên khi có cảm giác như đang ở khu ăn uống của một trung tâm thương mại đông vui với rất nhiều lựa chọn thực đơn phong phú. Ở đây thậm chí còn có một quán cà phê Highlands dành riêng cho nhân viên.

Đặc biệt hơn, khi áp lực công việc trong thời đại công nghiệp ngày càng cao, không chỉ hỗ trợ về sức khỏe thể chất, Unilever đang dành rất nhiều tâm huyết cho các chương trình về sức khỏe tinh thần.

Trong một dịp hiếm hoi GS-TS. Hà Vĩnh Thọ – Giám đốc Trung tâm Chỉ số hạnh phúc quốc gia Bhutan – về Việt Nam theo lời mời của Công ty, tôi đã có dịp nghe chia sẻ về rất nhiều bí quyết mà Trung tâm đang hướng nhân viên tới như “cách tập trung hơn, cách suy nghĩ tích cực, cách quản trị cảm xúc và theo đuổi những mục tiêu có ý nghĩa”.

2. Phát triển, phát triển và phát triển

Nếu không còn cơ hội phát triển, chắc chắn nhân tài sẽ ra đi. Điều quan trọng ở đây là “thế nào là phát triển” và làm sao để hỗ trợ tốt nhất nhu cầu phát triển của nhân viên.

Với những công ty có tính chuyên môn cao như Prudential thì đó là lộ trình thăng tiến rõ ràng đi kèm chương trình đào tạo quy củ. “Văn hóa cởi mở và công bằng cũng là yếu tố quan trọng để công ty và nhân viên có thể thường xuyên trao đổi thẳng thắn về định hướng tương lai cũng như những gì nhân viên cần cố gắng thêm”, bà Bùi Thanh Thúy – Giám đốc Nhân sự Prudential từng chia sẻ.

Còn tại Unilever, đó là phương châm “Phát triển tối đa” được áp dụng cho từng nhân viên, và phát triển không chỉ là thăng chức. Bà Tâm Trang khẳng định: “Công ty có được đội ngũ gắn kết nhiều nhất khi cho họ quyền được tự do trải nghiệm, đối mặt với nhiều thách thức và học hỏi không giới hạn qua nhiều vị trí, để cuối cùng mỗi người trở thành một “phiên bản tốt nhất có thể”.

Nhiều nhân sự cấp trung cho rằng, phát triển được hay không còn phụ thuộc rất nhiều vào “xúc tác để phát triển”, như các nhãn hàng mà họ được phụ trách, những nhân tài mà họ được học hỏi, làm việc cùng và những dự án quy mô mà họ được thực hiện.

3. Đẩy mạnh niềm tự hào

Xu hướng thứ ba là các công ty xây dựng sự gắn kết thông qua các hoạt động đánh vào lòng tự hào. Trong các thước đo về độ gắn kết của Anphabe, tự hào là thước đo quan trọng.

Nếu hỏi bất kỳ nhân viên nào tại Unilever, họ không chỉ hào hứng chia sẻ về các sản phẩm “gia tăng sức sống cho cuộc sống” phục vụ hàng triệu người tiêu dùng Việt Nam, mà sẽ nói rất nhiều về các hoạt động hỗ trợ cộng đồng mà họ thường xuyên tham gia. Hay như Sanofi Việt Nam, sức gắn kết của Công ty luôn gắn liền với các giá trị sức khỏe mà Công ty tập trung phục vụ.

Điều đáng nói, niềm tự hào về công việc mình làm hay danh tiếng công ty có thể không phải là yếu tố quan trọng nhất khi người đi làm chọn việc, nhưng nó đang trở thành một trong những xu hướng quan trọng để giữ chân nhân viên. Khi đó họ cảm thấy hạnh phúc, tự hào về công việc, nơi làm việc, và sẵn sàng giới thiệu với bạn bè, người thân về điều đó.

Tóm lại, niềm tự hào của nhân viên chính là “thông điệp thương hiệu nhà tuyển dụng” hiệu quả nhất mà công ty nào cũng mong có được. Như lời của bà Tâm Trang: “Chỉ cần có ba “kim chỉ nam”: chăm sóc toàn diện, phát triển tối đa, sống và làm việc có ý nghĩa thì công ty nào cũng chắc chắn trở thành “thỏi nam châm” để thu hút và giữ chân nhân tài”.

Giải quyết khủng hoảng thương hiệu gần như đã trở thành chuyện thường ngày với các công ty chuyên về các mặt hàng tiêu thụ nhanh. Một trong những lý do khiến các vụ khủng hoảng danh tiếng ngày càng nhiều hơn chính là vì sự phổ biến của truyền thông xã hội ngày nay. Khi người tiêu dùng cũng chính là người tạo ra nội dung thông tin thì thói quen xử lý khủng hoảng theo mô hình truyền thông một chiều, sử dụng quyền lực kinh tế và xã hội nhằm bóp nghẹt mầm mống khủng hoảng một cách cứng nhắc sẽ không còn nhiều tác dụng như trước đây.

Hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng

Tâm lý học từ lâu đã nhận định rằng quá trình định vị tính chất một vật thể nào đó của con người dựa trên sự tương tác và ráp nối các bộ phận thông tin rời rạc chứa trong não bộ mà chủ thể đã ghi nhận trước đó. Các vật thể và các mối quan hệ giữa vật thể, hoàn cảnh, sự kiện, hành vi, hậu quả… được xâu chuỗi với nhau để tạo ra một nhận thức tổng thể về một sự vật hay con người. Tùy theo tính chất của sự kiện, vật thể cùng nhiều yếu tố khác mà người ta có thể nhận thức ra một vấn đề trong thoáng giây hay có thể mất đến vài phút. Các nhận thức thường đến theo dạng hình ảnh hơn là các diễn tả hay những con số. Ví dụ như nhắc đến Paris là ta nhớ đến hình ảnh tháp Eiffel, Hà Nội là Tháp Rùa…

Người kinh doanh mong muốn khi nhắc đến thương hiệu của họ thì khách hàng sẽ xâu chuỗi các dữ kiện nhanh và tích cực dẫn đến kết quả là một hình ảnh mang tính thúc đẩy sự yêu thích hay ham muốn sản phẩm của họ. Muốn làm được điều đó, họ cần cung cấp các thông điệp hình ảnh nhất quán và đủ tần suất để xây dựng và duy trì hình ảnh tốt đẹp, làm giảm đi những thông điệp mang tính xung đột về sản phẩm của mình. Đơn cử như khi nhắc đến một sản phẩm đồ uống, điều mong muốn của doanh nghiệp là hình ảnh chai nước trong đầu khách hàng sẽ luôn đi kèm với những thông điệp và biểu tượng có hàm ý lợi ích sức khỏe,  chứ không bao giờ đi kèm hình ảnh con ruồi là biểu trưng cho sự mất vệ sinh. Khủng hoảng danh tiếng là khi hình ảnh thương hiệu đồ uống và hình ảnh con ruồi luôn đi kèm với nhau thành một cặp song hành trong đầu người tiêu dùng, nhắc đến chai nước là người ta tự động liên hệ đến con ruồi. Hiệu ứng không mong đợi này dù có thể xuất phát không chủ đích từ truyền thông chính thống nhưng lại bị gia cố và phát tán bởi truyền thông xã hội.

Đôi tai lừa trên mạng xã hội

Ngày xưa, vị vua Midas xứ Phrygia có đôi tai lừa nên rất xấu hổ bèn cấm tất cả những ai biết bí mật này nói ra điều đó. Quyền lực của nhà vua cùng đe dọa hình phạt làm người khác sợ hãi. Nhưng, nỗi ham muốn để kể ra cái bí mật này nó kích thích đến nỗi người ta phải đào cái hố trong vườn nhà mà hét vào.

Ngày nay, chẳng ai phải đào hố nữa. Họ chỉ việc quẳng một cái status lên mạng xã hội. Người có nhiều thời gian còn viết lên cả những câu chuyện lâm li bi đát, đôi khi kèm theo cả phim ảnh liên quan, rồi đăng lên trang mạng hay diễn đàn trực tuyến. Khi nhà vua thực sự có đôi tai lừa mà cố gắng bưng bít và trừng phạt những người truyền ra thông điệp thì sẽ càng nâng cao tính thời sự của sự việc, kích thích sự hình thành hay thay đổi thái độ với sự cai trị của nhà vua.

Với mạng xã hội và diễn đàn trực tuyến hiện nay, số lượng các thông tin xung đột với hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp rõ ràng là có xu hướng tăng lên. Trong khi với báo chí chính thống, việc xử lý tốt các khủng hoảng phụ thuộc rất nhiều vào các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với báo giới thì với mạng xã hội, sẽ không dễ dàng để xử lý theo kiểu truyền thống này. Quản lý rủi ro danh tiếng vì thế không thể thực hiện được bằng những chiến dịch theo từng đợt với các chính sách thụ động. Càng không thể dùng sức mạnh tài chính và xã hội của doanh nghiệp để bịt miệng thế gian, khi mà giờ đây họ đã có một không gian mạng mênh mông để “xả”. Dĩ nhiên, chẳng ai cấm được suy nghĩ và hình ảnh trong đầu người khác, cho dù có là vua Midas đầy quyền lực đi chăng nữa.

Búa tạ đập ruồi

Chuyện các doanh nghiệp thực phẩm vướng vào khủng hoảng danh tiếng không phải là mới. Năm 2009, hãng Pizza danh tiếng Domino từng bị hai nhân viên tung video clip với các hành vi mất vệ sinh lên mạng Youtube. Domino trước tiên đã chọn cách bỏ lơ vụ việc nhưng tốc độ chia sẻ chóng mặt của clip làm họ choáng váng. Họ nhận ra rằng không thể im lặng được nữa mà phải sử dụng chính mạng xã hội để lấy lại hình ảnh và uy tín thông qua các chiến lược cung cấp thông tin liên tục và nhất quán trên trang Twitter và Youtube. Họ cũng đưa ra lời xin lỗi trên trang web công ty và hướng người đọc đến một video clip khác trên Youtube, sử dụng tiêu đề và tagline giống hệt video clip của hai nhân viên kia. Điều này cho phép họ tiếp cận được với những người muốn xem video clip đó và đưa ra thông cáo của người đứng đầu công ty về sự coi trọng an toàn vệ sinh thực phẩm.

Dù ban đầu Domino đã tính toán chưa đầy đủ về tác động và tốc độ phát tán của mạng xã hội, những nỗ lực chủ động giao tiếp với khách hàng và các bloggers đã giúp họ khuyếch tán thành công thông điệp chỉnh sửa hình ảnh. Điều đáng nói là họ đã không ưu tiên tập trung vào đổ tội cho hai nhân viên cũng như tìm cách trừng phạt cá nhân, mà họ để chính các khách hàng của mình làm việc đó. Quả vậy, người tiêu dùng sau đó đã cùng tự nguyện hợp tác với nhau để tìm danh tính và lên án hai nhân viên nọ.

Các doanh nghiệp ít nhiều đều có sức mạnh về tài chính xã hội nhưng việc sử dụng bừa bãi và cứng nhắc sức mạnh đó để gìn giữ hình ảnh thương hiệu có thể sẽ như dùng búa tạ đập ruồi, đôi khi còn phản tác dụng. Nếu hãng Domino chỉ ưu tiên vào việc trừng phạt hai nhân viên của mình, họ hoàn toàn có thể thỏa mãn được mục tiêu đó. Tuy nhiên, họ biết rằng cũng như trong thể thao, làm như vậy họ sẽ chỉ thắng một trận đấu nhưng rút cuộc thua cả một mùa giải.

Theo kết quả khảo sát của Công ty Tư vấn Đầu tư và Quản lý Doanh nghiệp (Macconsult), ở cấp bậc nhân viên, kỹ thuật viên, 5 nhóm nghề có mức lương cao nhất 2015 là kiến trúc – xây dựng (với mức lương trung bình là 6,4 triệu đồng/tháng), công nghệ thông tin, tiếp thị – bán hàng – truyền thông, cung ứng và kỹ thuật.

Ở cấp độ chuyên viên, kỹ sư thì nhóm nghề tư vấn – hỗ trợ kinh doanh lại có mức lương cao nhất với 12,6 triệu đồng/tháng. Đứng ở các vị trí tiếp theo lần lượt là các nhóm nghề kiến trúc – xây dựng, công nghệ thông tin, dược phẩm y tế – chăm sóc sức khỏe và tiếp thị – bán hàng – truyền thông.

Còn ở cấp bậc quản lý, giám sát, 5 nhóm nghề có mức lương cao nhất là Dược phẩm, y tế, chăm sóc sức khỏe; Kiến trúc, xây dựng; Công nghệ thông tin; ngành sản xuất và tiếp thị bán hàng, truyền thông.

Cụ thể, nhân viên cấp quản lý, giám sát thuộc ngành nghề Dược phẩm, y tế, chăm sóc sức khỏe có mức lương 30,2 triệu đồng/tháng; Kiến trúc, xây dựng là 28 triệu đồng/tháng; Công nghệ thông tin là 25,6 triệu đồng/tháng; ngành sản xuất là 22,12 triệu đồng/tháng và tiếp thị bán hàng, truyền thông là 18,8 triệu đồng/tháng.

Còn 5 nhóm nghề có mức thưởng cao nhất đối với bậc quản lý/giám sát gồm: nghề dược phẩm, y tế – chăm sóc sức khỏe với mức thưởng là 65,453 triệu đồng, ngành tiếp thị – bán hàng có mức thưởng 40,833 triệu đồng, công nghệ thông tin là 24,7 triệu đồng, ngành sản xuất là 23,5 triệu đồng và Tài chính – kế toán là 20,83 triệu đồng.

Riêng đối với tỷ lệ tăng lương theo ngành, tài chính, bảo hiểm, chứng khoán, cơ khí, ô tô, xe máy có mức tăng cao nhất với mức 15%, công nghệ thông tin – viễn thông, bán buôn – bán lẻ, dược phẩm – y tế có tỷ lệ tăng cao thứ 2 với mức 13% và giáo dục đào tạo có mức tăng cao thứ 3 là 12%.

Tỷ lệ tăng lương theo khu vực cho thấy, Hà Nội và các tỉnh phía Bắc có mức tăng cao nhất (11,27%); sau đó là TP.HCM và các tỉnh miền Nam (11,17%) và cuối cùng là Đà Nẵng và các tỉnh miền Trung (9,5%).

Theo Giám đốc Công ty Macconsult Lê Anh Cường, có gần 200 doanh nghiệp (trong đó, có hơn 80% doanh nghiệp vốn trong nước) với 59.927 người lao động tham gia chương trình khảo sát lương 2015 và có gần 400 chức danh thuộc 14 nhóm nghề được khảo sát.

Kết quả khảo sát đưa ra các con số về các nhóm nghề có mức lương cao nhất ở các cấp bậc; nhóm nghề có mức thưởng cao nhất ở các cấp bậc; đồng thời đánh giá mức độ khó tuyển dụng theo nhóm nghề, nhóm ngành; tỷ lệ nghỉ việc theo nhóm nghề, nhóm ngành; tỷ lệ tăng lương theo thành, theo khu vực…

Mức độ xói mòn tài sản cao năm qua khiến cho giới siêu giàu khó khăn hơn trong việc duy trì danh hiệu tỷ phú của mình. Chỉ có 44% số tỷ phú thế giới vẫn duy trì được danh hiệu trong năm 2015.

Báo cáo chung vừa công bố trên toàn cầu bởi hai tập đoàn UBS và PwC mang tên “Diện mạo đổi khác của giới tỷ phú” thông qua cuộc khảo sát với hơn 1.300 tỷ phú trên toàn cầu và đại diện cho 75% tổng tài sản của mọi tỷ phú trên thế giới đã chỉ ra những thay đổi trong tài sản của giới siêu giàu năm nay 2015.

Đừng tưởng làm tỷ phú là “ngon ăn”

Chỉ còn 126 tỷ phú – tương đương 44% số tỷ phú năm 1995 – vẫn nằm trong câu lạc bộ tỷ phú sau 20 năm.

Điều này chỉ ra tính kém bền vững của sự giàu có. Hơn một nửa số tỷ phú năm 1995 đã ra khỏi danh sách tỷ phú trong 20 năm qua nhưng những người ở lại đã giàu lên đáng kể.

Theo khảo sát trên, thế giới có 289 tỷ phú vào năm 1995, trong số này chỉ có 126 tỷ phú còn bám trụ đến nay. Số còn lại đã ra khỏi danh sách vì lý do tử vong, tài sản gia đình bị giảm sút hoặc thất bại trong kinh doanh. Cũng trong 20 năm qua, đã có thêm 1.221 người trở thành tỷ phú, nâng tổng số tỷ phú trên thế giới lên 1.347 người năm 2014.

Sự giàu có thường không ổn định. Ông Michael Spellacy – Lãnh đạo quản lý tài sản toàn cầu của PwC Mỹ cho biết: “Báo cáo một lần nữa minh chứng câu tục ngữ ‘Đời ông gây dựng cơ nghiệp, đời cha gặt hái thành công, để đến đời con lụi tàn”. Kết quả khảo sát cho thấy thế hệ thứ hai có khuynh hướng xói mòn những giá trị doanh nghiệp mà thế hệ đầu tiên đã gây dựng. Để tránh phải sai lầm này, các quyết định về kinh doanh phải rời khỏi phạm vi căn bếp gia đình và bước vào phòng họp hội đồng quản trị.”

Tuy nhiên tin vui là những người vượt qua khó khăn thì vẫn trụ vững.

126 tỷ phú trụ lại từ năm 1995 có tổng số tài sản là 1 nghìn tỉ đô la Mỹ, tương đương khoảng 21% giá trị tài sản do toàn bộ dân số thế giới tạo ra trong 20 năm qua. Tính đến năm 2014, tài sản trung bình của 126 tỷ phú này đã tăng lên 11 tỉ đô la Mỹ từ mức 2,9 tỉ đô la Mỹ năm 1995. Mức tăng trưởng 3,8 lần này cao hơn mức tăng trưởng 2,5 lần của GDP toàn cầu.

Các tỷ phú trong các ngành tiêu dùng & bán lẻ, công nghệ và dịch vụ tài chính chiếm đến 2/3 tổng số tài sản của các tỷ phú toàn cầu. Cụ thể, công nghệ là ngành có nhiều tỷ phú tồn tại lâu năm nhất, trong khi các tỷ phú trong ngành bất động sản và y tế dễ mất vị thế nhanh nhất.

Nguyên nhân chính giúp họ trụ vững là những chiến lược xây dựng và duy trì cơ nghiệp một cách bền lâu.

Nghiên cứu đã xác định ba đặc điểm nhân cách có tính chất quyết định đối với thành công của cả nam và nữ trong kinh doanh, đó là: mạo hiểm một cách khôn ngoan, tập trung cao độ vào kinh doanh, và sự bền bỉ.

Báo cáo cho thấy phần lớn các gia đình tỷ phú tạo ra được cơ nghiệp lâu dài là do họ đã duy trì một phần hoặc toàn bộ hoạt động kinh doanh cốt lõi ban đầu. Mức độ duy trì tùy thuộc vào ngành nghề hoạt động của họ. Ví dụ, đối với những tỷ phú trong ngành tiêu dùng và bán lẻ, chiến lược tốt nhất là duy trì hoạt động kinh doanh ban đầu như là động lực tạo ra giá trị của doanh nghiệp. Còn đối với những tỷ phú tài chính, cách tốt nhất là vừa giữ lại hoạt động kinh doanh ban đầu, vừa áp dụng chiến lược hỗn hợp trong cạnh tranh.

2/3 các tỷ phú đang ở ngoài độ tuổi 60 và phải đối mặt với quyết định chuyển giao tài sản cho người thừa kế. Hơn 3/4 số tỷ phú hiện nay có hai con trở lên. Để tránh phân tán tài sản khi mà các thế hệ sau đang trở nên đông đảo hơn, một chiến lược bảo vệ tài sản rõ ràng, rành mạch là cần thiết để đảm bảo cơ nghiệp dài lâu.

Bên cạnh đó, để bảo vệ cơ nghiệp của mình, các tỷ phú còn phải đối mặt với các thế lực bên ngoài. Quan điểm “chống giàu” của nhiều chính trị gia, kết hợp với mức thuế tăng cao và các quy định ngày càng nghiêm ngặt trên phạm vi toàn cầu đang là những mối đe dọa lớn nhất đối với sự giàu có của các tỷ phú. Những yếu tố này khiến họ lo ngại hơn cả nguy cơ khủng hoảng kinh tế.

Báo cáo cho thấy cấu trúc quản trị rõ ràng là điều cần thiết để giữ gìn cũng như bồi đắp tài sản qua các thế hệ. Để đảm bảo thành công lâu dài, năng lực quản lý phải vượt qua được rào cản về quan hệ huyết thống. Tuy nhiên, giữ vững bản sắc gia đình cũng là một yếu tố giúp các gia đình tỷ phú tồn tại được dài lâu. Cùng với năng lực quản trị tốt và dịch vụ quản lý tài sản gia đình hiệu quả, đây chính là chìa khóa giúp duy trì sự giàu có.

Nhân tố “Athena”

Báo cáo mới nhất về giới siêu giàu cũng chỉ ra rằng trong giới tỷ phú, phái nữ (với vị thần biểu tượng Athena) đang tăng trưởng mạnh hơn phái nam về số lượng. Họ đang nắm giữ tài sản trung bình lớn hơn phái nam và có tầm ảnh hưởng mạnh hơn trong các hoạt động kinh doanh của gia đình, các hoạt động từ thiện và các cương vị quản lý.

Tốc độ tăng trưởng của tỷ phú nữ cao hơn nam: nữ tăng gấp 6,6 lần so với mức 5,2 lần của nam. Các nữ tỷ phú đang dẫn dắt các tập đoàn, doanh nghiệp gia đình. Nhiều người trong số họ đang làm giàu một cách tích cực tại Mỹ (57%), châu Âu (63%) và châu Á (96%).

Động lực chính của xu hướng này là sự nổi lên của các nữ doanh nhân châu Á. Tại đây, số nữ tỷ phú đã tăng mạnh nhất trong 10 năm qua – tăng 8,8 lần từ 3 lên 25 người. Trong khi đó, tốc độ tăng trưởng tại châu Âu là 2,7 lần (từ 21 lên 57 người) và tại Mỹ là 1,7 lần (từ 37 lên 63 người).

Các nữ tỷ phú châu Á chiếm gần 1/5 tổng số nữ tỷ phú toàn cầu và có độ tuổi trung bình thấp hơn. Trong khi đó, các nữ tỷ phú ở Mỹ và châu Âu hầu hết được thừa kế tài sản của gia đình (93% tại châu Âu, 81% tại Mỹ). Tuy nhiên, họ cũng đảm nhiệm vai trò quan trọng hơn so với các thế hệ trước kia.

“Sự nổi lên của các tỷ phú là nữ và đến từ châu Á trong hai thập kỷ qua đã thay đổi diện mạo giới tỷ phú toàn cầu, và xu hướng thay đổi này không có dấu hiệu chậm lại. Họ đều chú trọng vào việc xây dựng một cơ nghiệp bền vững cho các thế hệ tương lai”, ông Josef Stadler – Lãnh đạo toàn cầu bộ phận Quản lý tài sản cho giới siêu giàu của UBS Thụy Sỹ bình luận.