Không còn thời kỳ hoàng kim của 10 năm trước, thời trang Việt đang thoái trào khi các hãng thời trang nước ngoài liên tục vào Việt Nam.

Thời trang ngoại áp đảo

Thị trường thời trang đang sôi động và tạo ra xu hướng “thời trang nhanh” khi một loạt thương hiệu nước ngoài xuất hiện. Đầu tháng 9, H&M – hãng thời trang đến từ Thụy Điển mở cửa hàng tại TP.HCM. Trước đó, thương hiệu thời trang đến từ Tây Ban Nha Zara cũng đã “chào sân” bằng 2 cửa hàng, một tại TP.HCM, một tại Hà Nội.

Cửa hàng đầu tiên của Zara tại TP.HCM đạt doanh thu 5,5 tỷ đồng trong ngày khai trương, phá kỷ lục cửa hàng Zara có doanh thu ngày khai trương cao nhất ở nước ngoài.

Thành công của Zara khiến Tập đoàn Thời trang Inditex (sở hữu Zara, Bershka, Stradivarius, Massimo Dutti, Oysho) nghĩ đến việc đưa các nhãn hàng còn lại đến thị trường Việt Nam.

Thời trang ngoại vào Việt Nam. Ảnh: X.Thảo.

Thị trường đang xôn xao trước thông tin Stripe International Inc (Nhật Bản) mua lại Công ty Thời trang NEM. Chia sẻ về vấn đề này, ông Nguyễn Tiệp – Giám đốc truyền thông NEM khẳng định: “Stripe International Inc chỉ góp vốn và hiện tại 2 bên vẫn đàm phán nên chưa thể công bố chi tiết về thương vụ”. Cũng theo ông Nguyễn Tiệp, NEM đã có kế hoạch phát triển ở thị trường nước ngoài từ lâu nhưng nội lực chưa đủ nên chưa triển khai. Vì thế, Công ty muốn thông qua sự hợp tác với nhà đầu tư nước ngoài để đưa thương hiệu ra thế giới.

Thời trang ngoại vào Việt Nam nhiều bắt đầu từ năm 2015, khi hàng rào thuế quan của ngành may mặc được dỡ bỏ. Theo thống kê chưa đầy đủ, hiện có gần 200 thương hiệu thời trang ngoại góp mặt tại Việt Nam. Ông Nguyễn Tiệp cho rằng, sự quan tâm của doanh nghiệp ngoại cũng như sự có mặt rầm rộ của các thương hiệu thời trang bình dân nước ngoài thời gian gần đây đã khẳng định thị trường thời trang Việt Nam đang rất hấp dẫn.

Theo số liệu của Tập đoàn Dệt may Việt Nam, thị trường may mặc nội địa có quy mô 4,5 tỷ USD/năm, tốc độ tăng trưởng 20%/năm. Trung bình mỗi năm người Việt chi khoảng 100.000 tỷ đồng cho quần áo. Kết quả khảo sát của Nielsen cho thấy, mức chi tiêu dành cho quần áo của người Việt đứng thứ ba sau thực phẩm và tiết kiệm, số người Việt mê hàng hiệu cũng đứng thứ ba thế giới, sau Trung Quốc và Ấn Độ.

Vùng vẫy trong thế khó

Theo thống kê chưa đầy đủ, hiện có gần 200 thương hiệu thời trang ngoại góp mặt tại Việt Nam.

Thị trường hấp dẫn như vậy nhưng doanh nghiệp trong nước lại rất khó khăn nếu không muốn nói là thời trang Việt đang suy thoái. Khoảng 10 năm trước, Ninomaxx, Blue Exchange, Việt Thy, Foci, Sifa, PT 2000, Sea Collection, Đan Châu là những thương hiệu luôn được giới trẻ lựa chọn khi mua quần áo. Trong đó, Ninomaxx có chuỗi với trên 200 cửa hàng, Blue Exchange hơn 140 cửa hàng, Việt Thy, Foci có vài chục điểm bán. Thế nhưng khoảng 4 – 5 năm trở lại đây, các thương hiệu này đã dần thu hẹp kinh doanh.

Năm 2013, trước sức ép của thời trang ngoại, Công ty Thời trang Việt (Ninomaxx) đã thay đổi mô hình cửa hàng theo thiết kế one-stop shop Ninomaxx Concept đồng thời với việc cải tổ Công ty. Chia sẻ với Doanh Nhân Sài Gòn khi đó, ông Nguyễn Hữu Phụng – Chủ tịch HĐQT Ninomaxx cho biết, Công ty phải cải tổ từ sản phẩm, phân phối, dịch vụ khách hàng cho đến nhân sự.

Không chỉ chú trọng đến yếu tố thời trang, Ninomaxx còn tăng chất lượng sản phẩm đồng thời với việc xác định lại thương hiệu. Dù đã thực hiện nhiều biện pháp nhưng trước sự thâm nhập ồ ạt của thời trang ngoại, Ninomaxx rất khó trở lại thời kỳ hoàng kim. Hiện tại, Ninomaxx chỉ còn khoảng 60 cửa hàng.

Một doanh nhân kinh doanh ngành may mặc cho rằng, thời trang Việt Nam đã đến hồi thoái trào. Điều này đã được báo trước khi Việt Nam chuẩn bị dỡ bỏ hàng rào thuế quan – lá chắn cuối cùng để bảo hộ hàng trong nước. Và hiện nay, sau khi Zara và H&M đặt nền tảng tại Việt Nam đã tạo ra làn sóng ưa thích “thời trang nhanh” từ các thương hiệu thời trang bình dân nước ngoài. Làn sóng này sẽ còn tiếp tục trong thời gian tới khi Uniqlo và nhiều thương hiệu thời trang bình dân khác chuẩn bị ra mắt.

Hiện tại, Ninomaxx chỉ còn khoảng 60 cửa hàng.

Khó là vậy nhưng theo ông Nguyễn Tiệp, cạnh tranh sẽ tạo áp lực cho doanh nghiệp thời trang Việt Nam thay đổi. Muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải đủ năng lực cạnh tranh, phải khẳng định được thương hiệu và hình thành phong cách riêng. Hiện NEM đã xây dựng được 45 cửa hàng và sẽ thêm 5 cửa hàng vào cuối năm nay.

“Bằng việc hợp tác với doanh nghiệp ngoại, Công ty sẽ học hỏi công nghệ may mặc, quy trình quản lý của đối tác để nâng tầng thương hiệu. Thời gian tới, sản phẩm của NEM sẽ có mặt tại các thành phố lớn ở Việt Nam và ra nước ngoài”, ông Tiệp thông tin.

Bà Nguyễn Thị Điền – Tổng giám đốc Công ty An Phước cho biết, làn sóng thời trang nhanh từ nước ngoài chưa ảnh hưởng nhiều đến An Phước. Đó là vì thời trang nhanh đánh vào phân khúc khách hàng trẻ, ưa sự thay đổi trong khi phân khúc khách hàng của An Phước là thời trang trung niên.

Biết thị trường sẽ còn xuất hiện nhiều thương hiệu nước ngoài nên An Phước đã đầu tư máy móc, thiết bị, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng đồng thời mở rộng mạng lưới phân phối. Từ đầu năm đến nay An Phước đã mở thêm 10 cửa hàng và hiện đã có 128 cửa hàng tại nhiều tỉnh – thành.

Định giá thương hiệu theo tiêu chuẩn tài chính sẽ góp phần giảm thiểu thất thoát trong quá trình cổ phần hóa
doanh nghiệp nhà nước và tránh thiệt hại cho doanh nghiệp trong cạnh tranh.

Giảm cảm tính khi định giá thương hiệu

Ông Đặng Xuân Minh – Tổng giám đốc AVM Việt Nam (công ty hoạt động trong lĩnh vực tư vấn doanh nghiệp và đào tạo kiến thức kinh doanh) nhớ lại thời gian đầu cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, do chưa có kinh nghiệm nên thường “bỏ quên” tài sản vô hình.

Khi đó, tức 10 năm trước, Công ty Kem Tràng Tiền được định giá 3 tỷ đồng, bao gồm cả tài sản và thương hiệu. Thế nhưng năm 2010, Kem Tràng Tiền được chuyển nhượng lại với giá 500 tỷ đồng, trong đó lợi thế đất và giá trị thương hiệu được các bên thỏa thuận ở mức 150 tỷ đồng.

Định giá thương hiệu ở Việt Nam vẫn còn cảm tính, các bên thường tự thỏa thuận. Vinashin vào thời điểm 2006 – 2008 đã phát triển như một tập đoàn kinh tế, nhiều công ty tư nhân được Vinashin góp vốn làm thương hiệu, với điều kiện Vinashin được hưởng 10 – 30% lợi nhuận, các điều khoản này hoàn toàn mang tính tự phát.

Khúc mắc nảy sinh khi Vinashin đổi thành Tổng Công ty Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (SBIC) vào năm 2013, nhiều công ty không muốn tiếp tục mang thương hiệu Vinashin nữa. Vấn đề này rất khó giải quyết, bởi vào thời điểm đó, Vinashin đã góp vốn ở các công ty lên tới hơn 1.000 tỷ đồng, nhưng thực tế không góp bằng tiền mà bằng thương hiệu.

“Nhà nước cần ban hành những cơ sở pháp lý rõ ràng hơn về định giá thương hiệu, đặc biệt là định giá tài sản vô hình, phải có hướng dẫn chi tiết và tiêu chuẩn cụ thể” – ông Minh khuyến cáo.

Tài sản thương hiệu là một phần trong tài sản vô hình. Theo ông Đặng Xuân Minh, đối với những thương hiệu nhà nước quản lý phải cổ phần hóa thì việc quan trọng nhất là tổ chức đấu giá minh bạch và bán theo lộ trình để hạn chế việc hạ giá thấp tài sản thương hiệu. Đối với các tổ chức định giá, cũng theo ông Minh, cần đẩy mạnh các dịch vụ định giá thương hiệu. Nhà nước cần hỗ trợ để các nhà định giá tham gia các tổ chức định giá quốc tế.

Để thị trường định giá

Công ty định giá thương hiệu Brand Finance (Anh) tuần trước đã công bố danh sách 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam năm 2017, trong đó có Viettel, Vinamilk, nhưng so với thế giới vẫn rất nhỏ. Tổng giá trị của 50 thương hiệu hàng đầu Việt Nam năm 2017 chỉ đạt 11,279 tỷ USD. Báo cáo 500 thương hiệu lớn nhất thế giới trong nhiều năm không có thương hiệu nào của Việt Nam.

Theo ông Samir Dixit – Giám đốc Khu vực Châu Á – Thái Bình Dương Công ty Brand Finance, các doanh nghiệp Việt Nam chú trọng nhiều hơn vào maketing để thúc đẩy bán hàng, chưa quan tâm nhiều đến thương hiệu và đó là “một sai lầm rất lớn”. Lời khuyên của ông Samir Dixit là doanh nghiệp nên chú trọng thương hiệu, đồng thời phải biết thương hiệu của mình được định giá bao nhiêu để có giải pháp điều chỉnh phù hợp.

Theo AVM, hiện nay khi định giá thương hiệu doanh nghiệp Việt Nam, một số chỉ số phải tham khảo ở nước ngoài, một số chỉ số phải đưa ra ước lượng. Thêm nữa, gần đây Bộ Tài chính đã ban hành tiêu chuẩn định giá tài sản vô hình nhưng văn bản chưa đi vào đời sống bởi thiếu hướng dẫn cụ thể. Đặc biệt, pháp lý về cơ sở góp vốn xây dựng thương hiệu còn chưa rõ ràng. Nhiều doanh nghiệp vẫn lúng túng trong việc góp vốn thương hiệu do thiếu cơ sở tính toán.

Đang có nhiều doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp tư nhân đưa ra giá trị thương hiệu quá cao khi đàm phán để bán công ty cho các nhà đầu tư nước ngoài. Nhiều nhà đầu tư nước ngoài nói rằng các chủ doanh nghiệp Việt Nam đã kỳ vọng quá cao về tài sản vô hình, muốn hợp tác tốt thì phải xác định mức giá hợp lý để bên bán, bên mua cũng như các nhà đầu tư thấy có lợi.

“Để thị trường định giá là tốt nhất – ông Minh khuyến cáo – Rút kinh nghiệm từ những bài học trước đây, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược bảo vệ thương hiệu, phát triển thương hiệu. Kế đến, cần lên kế hoạch M&A để có được thương hiệu nhánh”.

Định giá thương hiệu phát triển rộng trên thế giới từ 1980, khi đó tài sản vô hình của doanh nghiệp chiếm khoảng 20%, còn lại 80% là tài sản hữu hình. Đến nay, tài sản vô hình ngày càng quan trọng trong đánh giá giá trị của doanh nghiệp, chiếm tới 73% trong khi tài sản hữu hình chỉ chiếm 27%.

Theo quan sát của AVM, thị trường thương hiệu có nhiều thay đổi khi gần đây Nhà nước đưa ra những quy định về định giá tài sản vô hình, nhưng theo ông Minh, những giao dịch mua bán thương hiệu chưa nhiều.

Tại Amazon, nhân viên được khuyến khích thẳng tay xé bỏ ý tưởng của đồng nghiệp.

Tại Amazon, nhân viên được khuyến khích thẳng tay xé bỏ ý tưởng của đồng nghiệp, không cần tôn trọng “giờ hành chính” (email luôn được gửi vào nửa đêm và sau đó là hàng loạt tin nhắn hỏi xem tại sao vẫn chưa trả lời). Amazon còn sở hữu một hệ thống “mách lẻo” để các nhân viên có thể gửi lời phàn nàn trực tiếp đến sếp của những kẻ “khó ưa”.

Từ ngày đầu nhận việc, các “ma mới” liền được cảnh báo rằng không nên tiếp tục những “thói quen xấu” từ các công việc trước đây. Khi đón nhận thử thách, nhân viên Amazon chỉ có một lựa chọn là vượt qua nó, họ phải tự mình trở thành một nhân viên hiệu quả nhất có thể.

“Amazon là tập đoàn với mục tiêu làm chấn động cả thế giới, và đó không phải là việc dễ,” theo Susan Harker, nhân viên tuyển dụng tại Amazon. “Khi bạn muốn thay đổi cả thế giới, việc làm hàng ngày luôn phải đối mặt thách thức. Môi trường Amazon không dành cho mọi người.”

Bo Olson là một trong những số phận “không hợp” đó. Anh chỉ gắng gượng được gần 2 năm tại vị trí Marketing mảng sách khi ngày ngày phải đối mặt với những đồng nghiệp gục khóc trên bàn làm việc. “Hầu như đồng nghiệp nào của tôi cũng từng khóc như vậy”, Bo chia sẻ.

Hàng chục triệu người dân Mỹ biết đến Amazon, nhưng chẳng mấy ai thấu hiểu được môi trường làm việc cực kỳ “khắc nghiệt” ở trong đó. Mọi thứ luôn được giữ bí mật, kể cả lao động phổ thông cũng bị buộc phải ký một biên bản cam kết giữ bí mật dài ngoằng. Có lẽ để hình ảnh Amazon không bị méo mó đi trước các thượng đế ngoài kia.

Jeff Bezos – nhà quản lý dữ liệu

Khi chỉ mới 10 tuổi, để thuyết phục bà của mình ngừng hút thuốc, Jeff Bezos không hề năn nỉ mà thay vào đó, chàng trai nhỏ tuổi kia tính toán và nói thẳng với bà của mình: “Bà đã đánh mất 9 năm cuộc đời vì thuốc lá!”. Câu nói đã khiến người bà bật khóc.

Vài chục năm sau, vào đầu những năm 90s, Jeff Bezos tham gia D. E. Shaw, một công ty tài chính làm “rúng động” cả phố Wall vào thời bấy giờ khi áp dụng thuật toán để chơi cổ phiếu.

Và khi đã trở thành CEO của Amazon, Jeff Bezos luôn “cảnh báo” những ứng viên rằng “Làm việc tại Amazon không có dễ”, vì chính tay ông đã xây dựng lên một đế chế thương mại và công nghệ khổng lồ, sử dụng dữ liệu không chỉ để cung cấp và thúc đẩy hành vi mua sắm của người dùng, mà còn để tính toán và đẩy mạnh tinh thần làm việc của nội bộ nhân viên Amazon, bắt mọi người phải vượt xa giới hạn của bản thân mình.

Trở thành một “Người máy Amazon”

Tại kho hàng của Amazon, nhân viên kho luôn được theo dõi 24/7 bằng những công nghệ hiện đại nhất để đảm bảo hiệu quả làm việc. Và tại văn phòng, Amazon kết hợp giữa một hệ thống các nhà quản lý cấp trung, công cụ phân tích dữ liệu và cả ứng dụng tâm lý học để thúc đẩy hàng chục ngàn nhân viên bàn giấy của mình. “Amazon luôn chạy một thuật toán để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên quanh năm”, theo Amy Michaels, nhân viên marketing của Kindle.

Ngoài ra thì nhân viên Amazon còn phải chịu trách nhiệm với hàng loạt chỉ số hiệu quả hoạt động của công ty, điều này dẫn đến nỗi ám ảnh mỗi khi có cuộc họp diễn ra. Một hoặc hai ngày trước cuộc họp, nhân viên được nhận một xấp tài liệu về nội dung buổi họp sắp tới, một nhân viên phòng kế hoạch đã trả lời phỏng vấn rằng xấp tài liệu này có thể dày đến 50 – 60 trang. Và vào buổi họp, nhân viên luôn bị gọi bất chợt để trả lời câu hỏi về các thông tin trong tập tài liệu kia.

Những câu trả lời như “Tôi không chắc lắm” hay “Tôi sẽ kiểm tra ngay” hoàn toàn không được chấp nhận. Các nhà quản lý sẽ ngay lập tức khuyên nhân viên đó nên cẩn thận và có thể xem xét “ngừng làm việc” ngay lập tức.

Văn phòng Amazon – Một đấu trường đẫm máu

Vào năm 2013, Elizabeth Willet, một cựu sĩ quan Mỹ từng hoạt động tại Iraq gia nhập Amazon với vai trò quản lý hàng tồn kho. Sau khi sinh con, Elizabeth đã trao đổi với quản lý trực tiếp của mình và được chấp thuận thay đổi giờ làm việc thành 7h sáng đến 4:30 chiều.

Giờ làm việc mới này cho phép Elizabeth về sớm để đón con của mình, tuy nhiên cô luôn đem theo laptop để làm việc và quay trở lại văn phòng để trả máy cho công ty. Quản lý của Elizabeth đảm bảo với cô rằng thời gian làm việc mới này sẽ không ảnh hưởng gì cả, tuy nhiên các đồng nghiệp của Elizabeth bắt đầu than phiền với cấp quản lý rằng Elizabeth thường xuyên về quá sớm so với quy định.

“Tôi không thể bảo vệ cô được khi chính các đồng nghiệp than phiền về năng suất làm việc của cô”, quản lý của Elizabeth “lật mặt”. Không lâu sau đó, Elizabeth phải rời khỏi Amazon.

Elizabeth là một nạn nhân nữa của công cụ Anytime Feedback Tool, ứng dụng được cài vào tất cả máy của nhân viên Amazon để khen hoặc chê những đồng nghiệp trực tiếp với ban quản lý. Bởi vì các thành viên trong một bộ phận luôn được xếp hạng vào mỗi năm, và những người “đội sổ” ngay lập tức bị cho nghỉ việc, nên ngay cả các đồng nghiệp trong một phòng luôn phải đấu đá lẫn nhau để giành thành tích tốt hơn.

Craig Berman, phát ngôn viên của Amazon cho rằng công cụ trên góp phần tiết kiệm thời gian gửi mail hoặc trực tiếp phản ánh lên cấp quản lý, và đa phần các phản hồi đều mang tính tích cực.

Nhưng hàng loạt nhân viên tại Amazon lại không nghĩ vậy, họ gọi đó là một công cụ chính trị đầy mưu mô và đẫm máu. Nhân viên Amazon thừa nhận thường xuyên bắt tay nhau để “dìm” hoặc “tâng bốc” một đối tượng. Và trong nhiều trường hợp, các chỉ trích tập thể này được copy thẳng vào đánh giá hằng năm, gây thiệt hại lớn về phúc lợi cho các nạn nhân.

Khi sức ép cam kết đè nặng lên nhân viên

Molly Jay, một thành viên “khai thiên lập địa” của phòng Kindle với đánh giá rất cao qua nhiều năm. Nhưng khi cô bắt đầu không làm việc vào các buổi tối và cuối tuần để chăm sóc người cha bị ung thư của mình, “điểm số” của Molly bắt đầu giảm sút.

Molly nhận ra điều đó và mong muốn được chuyển xuống một vị trí thấp hơn để tiếp tục lo cho gia đình, nhưng quản lý của cô không đồng ý và bảo Molly đang trở thành “một chướng ngại” cho cả phòng. Và khi sức khỏe của bố mình trở nên quá yếu, Molly chấp nhận nghỉ phép không lương để ở nhà với bố và không bao giờ trở lại Amazon nữa.

“Khi bạn không còn cống hiến 100% sức lực nữa, nếu bạn làm dưới 80 tiếng 1 tuần, bạn sẽ trở thành một gánh nặng trong mắt các quản lý.” Molly nói.

Một nhân viên nữ bị ung thư khác còn bị đưa vào danh sách “cần cải thiện hiệu quả làm việc”, đây là danh sách những người có nguy cơ bị sa thải cao nhất tại Amazon, quản lý của cô còn cho biết thêm là những “khó khăn” trong “cuộc sống cá nhân” của cô đang làm ảnh hưởng tới mục tiêu của cả công ty.

Rất nhiều bậc cha mẹ phải nghỉ việc vì áp lực công việc không cho phép họ có thể ở với con cái và gia đình.

Trong các buổi đánh giá, những nhân viên 40 tuổi thường được bảo rằng Amazon hoàn toàn có thể thay thế họ bằng những nhân viên 30 tuổi có thể làm ngoài giờ nhiều hơn, và các nhân viên 30 tuổi thì được bảo rằng họ có thể dễ dàng được thay thế bởi các nhân viên 20 tuổi với khát khao và năng suất làm việc cao hơn.

Một cuộc khảo sát vào năm 2013 bởi trang PayScale cho thấy, thời gian làm việc trung bình tại Amazon chỉ là 1 năm, thấp nhất trong danh sách Fortune 500. Amazon thậm chí chỉ có 15% nhân viên đã làm việc hơn 5 năm tại công ty.

Trong một clip phỏng vấn gần đây, một nhân viên Amazon từng nói: “Bạn chỉ có thể phù hợp hoặc không phù hợp với Amazon. Chỉ có thể mê say đắm hoặc ghét cay ghét đắng Amazon. Không có sự lựa chọn nào khác.”