Làm thế nào bạn có thể thành lập được 1 trong những công ty thể thao lớn nhất và mang tính biểu tượng nhất thế giới, cùng lúc đó xây dựng nên một gia tài hàng tỷ USD?

Phil Knight – Nhà sáng lập của công ty Nike, gần đây đã tiết lộ câu trả lời trong cuốn sách bán chạy nhất của mình Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike. Và đây là một số bí quyết quan trọng nhất để thành công mà ông đã chia sẻ trong cuốn sách.

1. Hãy sử dụng những năm tháng trẻ tuổi của mình để học hỏi và khám phá

Sau khi tốt nghiệp đại học và trải qua 1 năm trong hải quân, chàng trai Phil Knight 24 tuổi quyết định thực hiện một chuyến đi vòng quanh thế giới. Khi ấy là đầu những năm 1960, và đi du lịch vẫn còn được xem là chuyện lạ lùng và đắt đỏ. Knight đã xin tiền bố mẹ, rồi lên máy bay tới Hawaii.

Trong những tháng tiếp theo, Knight tiếp tục chuyến đi vòng quanh thế giới của mình và đi tới Nhật Bản, Hong Kong, Việt Nam, Philippines, Ấn Độ, Kenya, Ai Cập, Thổ Nhĩ Kỳ, Đức, Pháp, Anh, cùng một vài nước khác. Nhiều bài học về lịch sử, văn hóa, và kinh tế trong những chuyến đi này đã được ông nhớ mãi và áp dụng vào cuộc sống.

2. Hãy tin vào những gì mình làm

Công việc đầu tiên của Knight là đi bán các bộ bách khoa toàn thư ở Hawaii. Công việc thứ hai của ông là bán chứng khoán.

Ở công việc đầu tiên, ông làm rất tệ, và chỉ đạt mức “xoàng” ở công việc thứ hai. Knight nghĩ mình là người hướng nội nên có lẽ nghề nhân viên bán hàng là không phù hợp. Tuy nhiên, khi chuyển sang bán giày, chính ông cũng ngạc nhiên khi thấy mình là “bậc thầy” gần như ngay từ ngày đầu tiên.

Tại sao? Vì lần này, Knight tin vào những gì mình làm. Khi còn học Đại học Oregon, ông là vận động viên điền kinh của đội tuyển trường. Knight chạy vì ông giỏi chuyện đó, thích làm điều đó, và muốn chiến thắng trong mọi cuộc đua. Nó sẽ khiến cho ông trở thành một người bán giày đáng tin cậy. Đây là sản phẩm ông tin vào, và đó là môn thể thao ông đặt trọn niềm tin.

Giá cổ phiếu của Nike không ngừng tăng kể từ ngày IPO. Ảnh: tumblr.com

3. “Just do it” (Hãy cứ làm điều mình thích)

Khi đi du lịch vòng quanh thế giới, Knight có một ý tưởng “điên rồ” là trở thành nhà phân phối ở Mỹ cho một công ty quần áo Nhật Bản. Ở những năm 24 – 26 tuổi, dù không có tiền lẫn công ty, và cũng không có nốt thành công trong việc bán hàng, nhưng Knight vẫn lên tàu lửa đi từ Tokyo đến Kobe, và sắp xếp một cuộc gặp với các nhà quản lý đến từ Onitsuka, một công ty Nhật Bản rất nổi tiếng với những chiếc giày mang thương hiệu Tiger.

Khi được hỏi ông có đại diện cho công ty nào không, Knight trả lời là có (dù thật sự khi ấy ông không hề có công ty). Vài năm sau, ông lại khiến đối tác tin rằng ông có một văn phòng ở bờ Đông nước Mỹ trong khi sự  thật là không có, và ông cũng cam kết mua một số giày dù khi ấy không đủ tiền để trả trước.

Dù vậy, trong mỗi trường hợp trên ông đều làm đúng theo những lời mình từng nói dối: lập ra một công ty (đó là Blue Ribbon, sau này đổi tên thành Nike), mở một văn phòng Bờ Đông ở Wellesley (bang Massachusetts), và trả đủ tiền cho đơn hàng của mình.

4. Tìm những đối tác đáng tin cậy, trong công việc lẫn đời sống cá nhân

Từ ban đầu, Knight tạo dựng công ty với sự giúp đỡ của vài nhân viên trung thành: họ là các cựu vận động viên cùng trường đại học hay ở các đội tuyển từng cạnh tranh với ông, là cựu huấn luyện viên của ông, là một số kế toán và luật sư đáng tin cậy, … Knight đã đặt niềm tin vào họ.

>> Nhà sáng lập Nike: “Ý tưởng điên rồ” tạo nên thế giới

Và ngược lại, họ cũng tin vào ông: bố mẹ của một trong những nhân viên ban đầu thậm chí còn trao cho Knight những đồng xu tiết kiệm cuối cùng khi công ty ông cần tiền. Họ làm thế bởi vì “Nếu bạn không tin vào công ty mà con trai mình đang làm việc thì còn tin ai?”.

Knight bắt đầu hẹn hò với vợ mình là Penny khi ông khoảng 30 tuổi, và bà đã có tác động sâu sắc đến ông. “Bà ấy không phải là bạn gái, mà là bạn đời”, Knight nói. Lúc đầu, Penny giúp ông với vai trò là người kế toán đầu tiên của Blue Ribbon. Sau đó, bà trở thành chỗ dựa vững chắc trong gia đình. Từ hồi ký của Knight, có thể thấy rõ ràng là ông xem những nhân viên ban đầu ấy, cùng với công ty và người bạn đời, là một phần rất quan trọng trong thành công sau này của mình.

5. Đừng bất cẩn, nhưng khi đã quyết định làm thì hãy dồn hết tâm huyết

Có vài năm, Knight từng làm việc toàn thời gian trong các công việc kế toán và trợ giảng, và tới ban đêm và cuối tuần thì lại làm việc tiếp ở Blue Ribbon. Vài năm sau đó, ông bỏ các công việc ban ngày để dành toàn thời gian cho công ty mình.

Lý do Knight vẫn đi làm các công việc khác có một phần là vì ông không chắc rằng công ty khởi nghiệp của mình sẽ thành công, và một phần là vì ông cần thu nhập ổn định để thanh toán các hóa đơn của mình. Nhưng khi Knight quyết định dành toàn tâm toàn ý với Blue Ribbon, thì không thể quay đầu lại. Suýt nữa là ông đã đem cả căn nhà của mình làm thế chấp để vay vốn kinh doanh.

Knight và những đôi giày Nike đầu tiên. Ảnh: nikeblog.com

6. Hãy bảo đảm rằng bạn biết những gì mình muốn, và hãy nói nó ra

Dần dà, Knight học được cách đàm phán các thỏa thuận kinh doanh, trong đó có những thỏa thuận về tài chính, sản xuất, phân phối và hợp đồng lao động. Ông cho rằng điều rất quan trọng trong việc đàm phán là biết những gì bạn muốn, và hãy nói thẳng ra.

Chẳng hạn, đối với một đối tác tài chính, Knight nói thẳng rằng ông sẽ không chấp nhận cho công ty đó lấy bất kì cổ phiếu nào ở Blue Ribbon – họ sẽ chỉ được phép cho vay tiền. Đối với một trong những nhà cung cấp ban đầu, Knight cho họ thấy rõ việc giao hàng đúng hạn là quan trọng như thế nào. Bằng cách trình bày rõ ràng về những mục tiêu của mình, ông đã tránh được những hiểu lầm về sau.

7. Luôn có kế hoạch B

Một trong những bài học quan trọng nhất của Knight là khi ông biết rằng nhà cung cấp giày duy nhất của mình là Onitsuka đã bí mật làm việc với các nhà phân phối khác tại Mỹ, và loại Knight ra khỏi cuộc chơi. Ngay khi phát hiện ra điều này, Knight bắt đầu tiến hành kế hoạch B: sản xuất loại giày của riêng mình.

Khoảng một năm sau, khi Onitsuka thật sự cắt đứt quan hệ làm ăn với ông, thương hiệu Nike đã có mặt ở các cửa hàng. Giày của Knight ban đầu vẫn còn gặp nhiều vấn đề về chất lượng, nhưng ít nhất là ông đã có thương hiệu riêng. Nó cho phép ông và 30 nhân viên bắt đầu cuộc chơi bằng sản phẩm của riêng mình, và tiếp tục duy trì hoạt động của Blue Ribbon. Nếu Knight bị trễ mất 1 năm, thì việc Onitsuka chấm dứt hợp đồng có lẽ cũng đã đồng nghĩa với sự kết thúc của Blue Ribbon.

Phil Knight bên cạnh người bạn đời Penny

8. Hãy giữ quyền kiểm soát doanh nghiệp của bạn

Có vài lần, Knight đã kiên quyết giữ quyền kiểm soát công ty bằng cách từ chối lời đề nghị thâu tóm từ Onitsuka, và từ chối chia lại cổ phần cho một số (chứ không phải tất cả) nhân viên ban đầu của công ty. Điều đó nghe có vẻ “khắc nghiệt”, nhưng là nhà sáng lập, Knight thấy điều đó là cần thiết để giữ cổ phần kiểm soát trong công ty.

Sau hơn một thập kỷ kinh doanh, Knight mới đồng ý tiến hành IPO, nhằm bán một lượng lớn cổ phiếu cho công chúng. Nhưng một lần nữa, ông làm việc đó theo cách riêng của mình: các cổ đông bên ngoài sẽ chỉ có quyền tiếp cận với cổ phiếu loại B, nghĩa là cũng được chia cổ tức, nhưng không có quyền bỏ phiếu. Là cổ đông nắm giữ phần lớn cổ phiếu loại A, Knight tiếp tục giữ quyền kiểm soát công ty.

9. Mang đến hi vọng và lý tưởng cho các đồng đội

Khi Onitsuka cắt hợp đồng và Blue Ribbon bị rơi vào hoàn cảnh “một mình một ngựa”, bầu không khí tại công ty lúc đầu rất u ám. Các mẫu giày của Onitsuka là nhân tố tạo nên thành công của công ty, và giờ đây cũng chính đối tác này đã cắt đứt quan hệ làm ăn với Blue Ribbon.

Để vực dậy tinh thần của nhân viên, Knight đã mang đến một câu chuyện về niềm hi vọng, lạc quan và tự tin. Ông bảo với họ rằng không phải Onitsuka đã tạo nên thành công cho Blue Ribbon, mà là chính nhờ vào sự làm việc chăm chỉ của họ.

Việc chia tay với Onitsuka đồng nghĩa là đã tới lúc Blue Ribbon có thể làm mọi chuyện theo cách của riêng mình: họ có thể giao hàng nhanh hơn và tùy biến sản phẩm tốt hơn theo nhu cầu của thị trường Mỹ. Câu chuyện đó đã có tác dụng, và vực dậy tinh thần của các nhân viên ở Blue Ribbon.

10. Luôn giữ tinh thần chiến đấu, nhưng phải biết khi nào đủ là đủ

Suốt khoảng 15 năm đầu tồn tại của Nike, Knight đã trải qua nhiều thăng trầm hầu như không có hồi kết, mà ông chỉ vượt qua được bằng cách liên tục chiến đấu để sống sót. Ông chiến đấu để giành nguồn vốn vay, đối đầu pháp lý với nhà cung cấp cũ Onitsuka, và thậm chí có lúc đấu với cả chính phủ Mỹ vì cho rằng họ tính thuế nhập khẩu không công bằng với ông.

Knight luôn chiến đấu với tất cả nỗ lực, như thể sự sống sót của công ty đang bị đe dọa (mà thật sự là rất thường xuyên như thế). Nhưng khi mọi chuyện bớt căng thẳng hơn, và thời điểm thỏa thuận đến thì ông biết khi nào là điểm dừng.

Knight đã dàn xếp vụ kiện với Onitsuka bằng cách nhận phân nửa số tiền ông muốn ban đầu; và trong thỏa thuận với chính phủ Mỹ, Knight chấp nhận trả cho họ 1/3 số tiền ban đầu mà họ bảo ông mắc nợ. Điều đó chắc hẳn đã làm mất đi của Knight chút sĩ diện nhưng nó cho phép ông tiếp tục công việc kinh doanh. Ông biết khi nào đủ là đủ.

Nửa thế kỷ sau chuyến đi đầu tiên của ông tới Nhật Bản, Phil Knight không còn là một chàng thanh niên mạo hiểm nhưng non nớt của ngày xưa nữa. Ông giờ đây là nhà sáng lập và chủ tịch danh dự của công ty thể thao lớn nhất thế giới là Nike, với giá trị vốn hóa thị trường khoảng 85 tỉ USD.

Giống như một vận động viên đạt được huy chương vàng Olympic, ông phải bỏ ra hàng ngàn giờ tập luyện để có được thành công của ngày hôm nay. Trong cuốn tự truyện của mình là Shoe Dog, Knight đã chia sẻ tất cả các bài học mà mình đã học được suốt quãng thời gian ấy. Nếu bạn chỉ đọc một cuốn hồi ký doanh nhân trong năm nay thì hãy chọn cuốn sách này.

Daniel Schwartz từng trải qua một thập kỷ đảm nhiệm các vị trí quan trọng tại Phố Wall khi anh quyết định thử thách kỹ năng của mình trong một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới: đứng nướng thịt và dọn dẹp nhà vệ sinh tại một nhà hàng Burger King ở Miami.

“Đó là một thảm hoạ. Tôi thậm chí còn không biết cách làm kem ốc quế thế nào cho đẹp”, Schwartz kể lại về khoảng thời gian đó.

Nhưng việc làm kem cho đẹp không phải là quan trọng. Chuyện quan trọng là vào năm 2013, khi mới 32 tuổi, Schwartz đã được bổ nhiệm làm CEO của Burger King (BK), chuỗi cửa hàng hamburger lớn thứ nhì thế giới.

Schwartz, vốn tự nhận là một người thuộc thế hệ Millennial (sinh ra trong khoảng từ 1980 tới 2000), trước đó chưa từng làm việc trong một nhà hàng hay tự điều hành một công ty. Ở tuổi 32, anh là một trong những CEO trẻ tuổi nhất trong lịch sử của ngành nhà hàng.

Vì vậy, anh xắn tay áo lên và làm việc trong nhà bếp của Burger King để tìm hiểu lý do tại sao doanh thu của BK về cơ bản vẫn không thay đổi, trong khi các chuỗi nhà hàng mới như Chipotle và Panera đang tăng trưởng với tốc độ hai con số.

Trong nhiều tháng, Schwartz phân chia thời gian giữa văn phòng CEO và các nhà bếp của BK, nơi anh làm đủ mọi việc: nướng thịt, làm bánh mì sandwich, nhận đơn đặt hàng, và thậm chí còn quét dọn vệ sinh và lau sàn.

Daniel Schwartz từng đi cọ rửa toilet và đứng nướng thịt tại cửa hàng Burger King để tìm cách cải thiện chất lượng phục vụ.

Vừa qua, Schwartz đã có buổi nói chuyện với Business Insider, đánh dấu cuộc phỏng vấn truyền thông đầu tiên kể từ khi trở thành CEO. Schwartz cho biết điều lớn nhất mà anh nhận thấy từ thời gian thử làm một nhân viên bình thường là thực đơn của Burger King đã bị mất kiểm soát.

Schwartz nói: “Nó quá rắc rối, ví dụ như là phải nghĩ xem nên dùng sốt nào với loại hamburger nào, thành phần (topping) nào đặt ở đâu trong cái bánh, và nó dẫn tới sự kém chính xác trong lúc gọi món, kéo theo sự lãng phí”.

Đó là lý do tại sao một trong những hành động đầu tiên của Schwartz khi lên làm CEO là đơn giản hóa thực đơn bằng cách bỏ đi hàng chục sản phẩm. Anh cũng đưa ra một quy trình khắt khe hơn để lựa chọn và tung ra các sản phẩm mới.

“Thực đơn của chúng tôi thực sự phức tạp,” Schwartz nói. “Chúng tôi đã cải tiến quá mức và đưa ra quá nhiều món đặc biệt chỉ được bán trong thời gian ngắn (limited-time offer)”.

Schwartz cũng đã cắt giảm chi phí của công ty bằng cách cắt giảm những ưu đãi xa xỉ dành cho ban lãnh đạo. Đây là một chiến lược kinh điển của chủ sở hữu Burger King là quỹ đầu tư cổ phần tư nhân 3G Capital (thâu tóm BK hồi năm 2010), nơi Schwartz là một lãnh đạo (partner).

Đồng thời, Schwartz đã đàm phán với những chủ nhà hàng ở Brazil, Trung Quốc, Nga và các thị trường quốc tế khác, giúp số lượng cửa hàng Burger King trên toàn thế giới tăng 21,7% lên 16.768 cửa hàng trong vòng 4 năm. Ngoài ra, doanh số bán hàng của các cửa hàng hiện hữu cũng bắt đầu tăng sau nhiều năm trì trệ.

Sau đó, 3G Capital đã mua lại chuỗi cà phê Tim Hortons của Canada vào năm 2014 và thành lập một công ty mẹ mới là Restaurant Brands International để giám sát hai thương hiệu BK và Tim Hortons, với Schwartz giữ vị trí lãnh đạo.

Năm nay, Restaurant Brands đã thâu tóm luôn Popeyes Louisiana Kitchen trong một thương vụ trị giá 1,8 tỷ USD.

Trong vài năm qua, tốc độ tăng trưởng doanh thu tại các cửa hàng của Burger King thường xuyên cao hơn của McDonald’s. Ảnh: The Motley Fool.

Khi Schwartz tiếp quản Burger King, giá trị vốn hóa thị trường của hãng ước tính khoảng 9 tỷ USD. Giờ đây, theo Euromonitor thì Restaurant Brands hiện là công ty thức ăn nhanh lớn thứ 3 trên thế giới, với trị giá 27 tỷ USD. Trong năm qua, giá cổ phiếu của công ty đã tăng hơn 35%.

Năm nay 36 tuổi, CEO Daniel Schwartz kiếm được hơn 6 triệu USD tiền lương và thưởng hàng năm.

Làm thế nào để một thần đồng phố Wall trở thành lãnh đạo của Burger King?

Lớn lên ở Long Island (New York), cậu thiếu niên Daniel Schwartz từng dự định sẽ theo chân cha mình và trở thành một nha sĩ, hoặc có lẽ là bác sĩ giống như người chú.

Hồi học cấp 3, Schwartz thường phân chia thời gian cho 3 việc chính: đi học, chơi bóng rổ và dạy kèm toán cho các học sinh khác – anh còn đăng cả quảng cáo cho dịch vụ dạy kèm này trên báo địa phương. Schwartz nhập học ở Đại học Cornell vào mùa thu 1997 với kì vọng học ngành y, cho đến khi khóa học Finance 101 (Tài chính 101) thay đổi hoàn toàn con đường sự nghiệp của anh.

Lấy cảm hứng từ khóa học này, Schwartz bắt đầu đọc một số quyển sách kinh doanh trong thời gian rảnh rỗi, và đặc biệt quan tâm đến sự trỗi dậy của hoạt động mua bán vốn sở hữu tư nhân (private equity) trong những năm 1980. Anh đã nhận được một số công việc thực tập trong lĩnh vực tài chính, và sau khi tốt nghiệp đại học thì Schwart được nhận vào bộ phận sáp nhập và mua lại (M&A) tại ngân hàng Credit Suisse.

Chính ở nơi đó, Schwartz nhận được một trong những lời khuyên tốt nhất mà anh từng được nghe: “Có người đã nói với tôi rằng: ‘Bạn phải làm việc thực sự siêng năng để đặt mình vào vị trí có thể nhận được may mắn’”.

Năm 2005, khi mới 24 tuổi, Schwartz đã nhận được sự may mắn. Anh được tuyển vào quỹ đầu tư 3G Capital, vốn nổi tiếng với thương vụ thâu tóm và xây dựng nên tập đoàn sản xuất bia khổng lồ Anheuser-Busch InBev. Đây cũng là đối tác đầu tư ưa thích của “phù thủy xứ Omaha” Warren Buffett.

CEO Daniel Schwartz của Restaurant Brands International. Ảnh: Burger King/BI .

Schwartz dành ra nhiều giờ làm việc chăm chỉ và nhanh chóng thăng tiến tại 3G. Chỉ sau vài năm, anh đã được vào vị trí lãnh đạo (partner) và sau đó không lâu, khi 3G đang tìm mua một công ty ở Mỹ, anh được giao phụ trách nhiệm vụ này.

“Tôi đã tìm hiểu Burger King, và quan điểm của tôi là giá trị của thương hiệu này lớn hơn nhiều so với giá trị của doanh nghiệp”, anh nói. “Đây là chuỗi thức ăn nhanh thứ hai trên thế giới với doanh số 14 tỷ USD và hoạt động ở 80 quốc gia, nhưng giá trị thị trường của nó chỉ là vài tỷ USD so với McDonald’s”, vốn khi đó có giá trị lên tới 60 tỷ USD.

Sau thương vụ 3G mua lại BK với giá 3,3 tỷ USD vào năm 2010, Schwartz hỏi lãnh đạo rằng liệu anh có thể giúp điều hành công ty thức ăn nhanh này không, và anh trở thành giám đốc tài chính (CFO) của hãng. Schwartz cảm thấy lo lắng: “Khi đó tôi mới 30 tuổi và chưa bao giờ làm việc trong một công ty kinh doanh, nên tôi thực sự không cảm thấy thoải mái lúc ban đầu.”

Xem ra Schwartz đã thích nghi khá nhanh. Trong chưa đầy ba năm, anh được đề bạt lên cương vị CEO.

Cắt giảm chi phí không cần thiết

Trong vài tháng đầu tiên làm CEO, Schwartz đã loại bỏ những thứ xa xỉ không cần thiết tại công ty. Anh đã bán chiếc máy bay riêng dành cho các lãnh đạo, chấm dứt bữa tiệc thường niên trị giá 1 triệu USD tại một lâu đài ở Ý, và đã xóa bỏ những văn phòng làm việc xa hoa mà các nhân viên gọi là “Mahogany Row”.

Schwartz nói về trụ sở của Burger King ở Miami: “Văn phòng của chúng tôi ở bên kia đường của sân bay. Tôi nói, ‘Liệu chúng ta có thực sự cần một máy bay riêng không? Chúng ta có thể bay bằng máy bay thương mại'”.

Schwartz tiết kiệm mọi thứ – thậm chí cả bút chì và bút bi. Anh kể mình đã chặn lại “dòng chảy văn phòng phẩm vô tận” tại trụ sở của BK, và nói thêm: “Chúng tôi đã tìm hàng loạt những chiếc tủ quần áo đựng đầy văn phòng phẩm, đủ dùng cho 3 năm”.

Schwartz cũng đã cắt giảm số nhân viên của Burger King từ 38.884 xuống còn 1.200 người, phần lớn là thông qua việc bán lại nhượng quyền (refranchising), có nghĩa là nhiều nhân viên chuyển sang làm việc với đối tác nhận nhượng quyền, và không còn là nhân viên của Burger King. Bằng cách tái nhượng quyền cho các nhà hàng, hoặc bán lại các nhà hàng thuộc sở hữu của BK cho các đối tác, Schwartz đã đẩy khoản chi phí nâng cấp và thiết kế lại nhà hàng vào tay các đối tác (mặc dù Burger King nói rằng công ty vẫn hỗ trợ các bên nhận nhượng quyền chi trả một phần số chi phí đó). Trước đây, BK từng sở hữu hơn 1.300 nhà hàng trong năm 2010, và bây giờ con số này chỉ còn vỏn vẹn 71.

Biểu đồ giá cổ phiếu của Restaurant Brands International. Ảnh: BI/ Market Insider.

3G Capital vốn nổi tiếng về việc mua lại các công ty, thực hiện việc cắt giảm chi phí mạnh tay, từ đó mang lại lợi nhuận cao cho cổ đông. 3G đã tổ chức một trong những thương vụ M&A lớn nhất trong lịch sử khi thành lập nhà sản xuất bia lớn nhất thế giới là Anheuser-Busch InBev vào năm 2015. 3G cũng thành lập công ty thực phẩm và nước giải khát lớn thứ năm trên thế giới thông qua việc sáp nhập Kraft Foods và Heinz .

Schwartz cho biết phương pháp cắt giảm chi phí của anh bắt nguồn từ “văn hoá chủ sở hữu” (ownership culture) của 3G, theo đó các nhân viên luôn “đặt lợi ích của công ty trước quyền lợi của bản thân” và từ đó coi tiền của công ty cũng là tiền của họ.

Để nhân viên của mình quen với ý tưởng đó, Schwartz nói rằng anh đã dành rất nhiều thời gian giải thích phương pháp của mình. Anh cũng bắt đầu đòi hỏi nhân viên của BK phải dành vài ngày trong một năm để làm việc tại các nhà hàng, như ông đã từng làm. Schwartz cũng tạo ra những cơ hội thăng tiến nhanh chóng cho những người làm theo triết lý của mình.

‘Bạn chỉ có thể học hỏi bằng cách bước ra thế giới’

Nhà của Schwartz là ở Miami , nhưng anh dành hầu hết thời gian cho những chuyến đi. Schwartz nói: “Tôi thực sự sống trên những chiếc Boeing 737 của American Airlines”.

Trang phục của Schwartz thường rất đơn giản: áo sơmi denim được thêu huy hiệu Burger King. Khi đến Canada, anh sẽ mặc áo mang logo Tim Hortons thay vì BK. Schwartz đang dự định sẽ bổ sung thêm một chiếc áo mang huy hiệu Popeyes trong thời gian tới.

Schwartz không ngừng di chuyển qua lại giữa trụ sở chính của Burger King tại Mỹ, trụ sở của Tim Hortons tại Toronto, các văn phòng nước ngoài ở Thụy Sĩ và Singapore, cũng như không ngừng bay tới các thành phố khác trên khắp thế giới để gặp các đối tác nhượng quyền.

Schwartz nói: “Tôi tin tưởng vào triết lý MWA – quản lý bằng cách dịch chuyển (management by walking around) – vì vậy tôi dành nhiều thời gian nhất có thể để đi lại và gặp gỡ các đối tác. Bạn chỉ có thể học hỏi bằng cách bước ra thế giới và gặp gỡ mọi người.”

Daniel Schwartz gần như lúc nào cũng mặc chiếc áo sơmi gắn logo Burger King. Ảnh: marketeer.co.th.

Schwartz kể rằng hầu hết những công đoạn cắt giảm chi phí mà anh thực hiện tại Burger King đều được thực hiện trong năm đầu tiên làm CEO, và từ đó anh chỉ tập trung chủ yếu vào việc mở rộng kinh doanh thông qua việc mở cửa hàng mới.

Khi 3G thâu tóm Burger King vào năm 2010, thương hiệu này có doanh thu hàng năm khoảng 14 tỷ USD và có tốc độ mở rộng là khoảng 150 nhà hàng/năm. Đến năm 2016, tổng doanh thu của BK đã tăng lên 18,2 tỷ USD, và mở tới 735 nhà hàng Burger King mới trong năm đó.

Schwartz cũng đã đẩy mạnh tốc độ nâng cấp các nhà hàng: cách đây 5 năm, tỷ lệ nhà hàng được nâng cấp là 10%, thì nay đã là 60%.

Và sau khi thu hẹp thực đơn, BK bắt đầu tung ra các sản phẩm mới một lần nữa một cách thận trọng hơn, theo lời kể của Schwartz. Chiến lược này đã thành công, với các mặt hàng mới như Chicken Fries và Mac N ‘Cheetos giúp tăng doanh thu.

Theo Schwartz, Burger King đã bắt đầu thu hẹp khoảng cách với đối thủ cạnh tranh số 1 là McDonald’s về doanh số của từng nhà hàng (per-store sales) và làm tăng lợi nhuận của các đối tác nhượng quyền lên gần gấp đôi. Kể từ khi Schwartz trở thành CEO, doanh thu bình quân của mỗi cửa hàng Burger King đã tăng từ 1,1 triệu USD lên 1,3 triệu USD, dù vẫn còn khoảng cách khá xa so với con số 2,5 triệu USD của McDonald’s.

Schwartz nói rằng Burger King cũng sẽ có ngày thu hẹp khoảng cách đó. “Chúng tôi cảm thấy như mình chỉ mới vừa bắt đầu,” anh tuyên bố.