Monthly Archives: October 2018

Du lịch trông chờ vào thị trường châu Á

Leave a reply

Thị trường châu Á đang dẫn dắt sự tăng trưởng của ngành du lịch Việt Nam. Trong 9 tháng đầu năm nay du khách đến từ khu vực này chiếm đến 77,7% trong tổng số khách quốc tế của cả nước. Đây cũng là thị trường dẫn đầu về tăng trưởng trong thời gian qua.

Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, ước tính có hơn 11,6 triệu lượt khách quốc tế đến trong 9 tháng của năm 2018, tăng 22,9% so với cùng kỳ năm ngoái. Trong đó, có hơn 9 triệu lượt khách đến từ châu Á, tăng 27,2% so với cùng kỳ và chiếm 77,7% tổng số khách quốc tế của cả nước.

Ở khu vực châu Á, hai thị trường Trung Quốc và Hàn Quốc chiếm hơn 2/3 trong tổng số khách. Trong ba quí đầu năm nay, du khách đến từ Trung Quốc đạt hơn 3,8 triệu lượt, tăng 29,7% và khách Hàn Quốc cũng lên đến hơn 2,56 triệu lượt, tăng 49,6%.

Trao đổi với phóng viên, một số doanh nghiệp cho rằng các thị trường châu Á chiếm thị phần chi phối của du lịch Việt Nam là điều dễ hiểu vì khu vực này gần, lại là nơi có nguồn khách du lịch lớn của thế giới. Tuy nhiên, điều cần quan tâm là sự tăng trưởng mạnh mẽ cũng như nguồn khách từ khu vực này đang phụ thuộc quá nhiều vào Trung Quốc, Hàn Quốc. Trong khi đó, những thị trường khác cũng có nhiều tiềm năng để phát triển lớn nhưng lại chưa được đầu tư mạnh mẽ để giúp tăng trưởng lượng khách và đa dạng hóa thị trường.

Trong đó, dù Việt Nam vẫn là điểm đến được nhiều người Nhật ưa thích nhưng thời gian gần đây lượng khách tăng trưởng thấp. Chín tháng qua, có 623.709 lượt khách đến, tăng 4,2% so với cùng kỳ. Nhiều doanh nghiệp Nhật cho rằng, khách du lịch Nhật Bản ngày nay đã có những thay đổi về xu hướng tìm kiếm thông tin, thị hiếu du lịch… nhưng ngành du lịch Việt Nam chưa bắt kịp để thu hút khách hàng.

Du khách quốc tế tại Dinh Thống Nhất, TPHCM. Ảnh: Đào Loan.

Chẳng hạn, hiện người dân nước này rất thích dùng một số mạng xã hội như Line, Instagram và bị ảnh hưởng rất nhiều từ những hình ảnh của các chuyến đi được đăng tải trên đó nhưng kênh quảng bá này chưa được du lịch Việt Nam tiếp cận.

Tương tự, các thị trường gần trong khu vực ASEAN cũng cần được đầu tư nhiều hơn nữa vì còn có dư địa lớn để tăng trưởng lượng khách.

Theo ông Nguyễn Sơn Thủy, Giám đốc Công ty Du lịch Duy Nhất Đông Dương, có nhiều cơ hội để phát triển thị trường trong khu vực. Chẳng hạn với Thái Lan, nhiều người Thái thích đi du lịch miền Trung nên việc một số đường bay mới mở nối khu vực này với Thái Lan đã giúp cho thị trường tăng trưởng tích cực trong thời gian qua. Tuy nhiên, để Việt Nam trở thành điểm du lịch hấp dẫn cho người Thái thì cần nhiều hoạt động phát triển thị trường mạnh mẽ hơn nữa.

“Hiện mỗi tháng chúng tôi đón khoảng 4.000 lượt khách Thái đến du lịch Đà Nẵng và miền Trung. Chúng tôi mới tổ chức cho doanh nghiệp lữ hành Thái Lan đến khảo sát điểm đến, sản phẩm, hy vọng sẽ mở ra nhiều cơ hội hợp tác trong thời gian tới”, ông nói.

Cũng theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, trong 9 tháng đầu năm nay, những thị trường khác như Mỹ, châu Âu ít hơn về số lượng và cũng tăng trưởng thấp hơn. Khu vực châu Âu có hơn 1,53 triệu lượt, tăng 9,8% so với cùng kỳ năm khách. Du khách từ Mỹ đạt khoảng 528.600 lượt, tăng 14,1% so với cùng kỳ năm ngoái.

Đào Loan

Habeco thúc thủ, tháo khỏi thị trường bia chai 450ml

Leave a reply

Kết quả kinh doanh các năm gần đây của Habeco không những không có tiến bộ mà còn sụt giảm. Điều này cũng được chính Habeco thừa nhận trong Báo cáo tổng kết trình bày tại Đại hội cổ đông thường niên 2018 hồi tháng 6 vừa qua.

Trong khi tổng mức tiêu thụ của thị trường năm sau luôn cao hơn năm trước thì dấu hiệu chững lại và thụt lùi của Habeco cho thấy, vấn đề quản trị, điều hành và kinh doanh của đơn vị này thật sự đáng lo ngại.

3 năm liên tiếp KD khó khăn, lợi nhuận toàn TCty giảm sút

Trong khi sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành ngày càng khốc liệt, sự tham gia của các “ông lớn” nước ngoài vào sâu thị trường Việt Nam đẩy các hãng bia Việt vào tình thế co cụm. Tuy nhiên, đối thủ xứng tầm của Habeco (TCty CP Bia – Rượu – NGK Hà Nội) là Sabeco lại vượt trội hẳn, khi năm 2017 đạt doanh thu hơn 34.000 tỉ đồng, tăng trưởng 12% so với năm 2016, ngược lại Habeco bị sụt giảm gần 2%.

Các số liệu của Habeco cho thấy, tình hình kinh doanh năm 2017 chỉ đạt gần 482 triệu lít tổng sản lượng tiêu thụ các sản phẩm, tức là giảm 8,5% so với năm 2016 và chỉ đạt 88,6% so với kế hoạch năm.

Tình hình kinh doanh năm 2017 của Habeco đạt gần 482 triệu lít tổng sản lượng tiêu thụ các sản phẩm, giảm 8,5% so với năm 2016. Ảnh: CafeF.

Hồi tháng 2.2018, Kiểm toán Nhà nước cũng chỉ ra rằng, Habeco đã áp dụng mức lương cơ bản của cán bộ quản lý cao hơn quy định đối với viên chức quản lý của nhà nước tại DN. Cty mẹ còn trích khoản quỹ lương hỗ trợ BHXH 2,5 tỉ đồng không đúng quy định nên KTNN đã đề nghị phải điều chỉnh giảm quỹ lương của Cty mẹ 2,5 tỉ đồng.

Kinh doanh khó khăn, tổng lượng tiêu thụ thấp, lợi nhuận sụt giảm… rất nhiều vấn đề đã đưa Habeco vào thế khó. Sau khi điều chỉnh số liệu theo kiến nghị của Kiểm toán Nhà nước, báo cáo của Habeco buộc phải thẳng thắn thừa nhận, “đến năm 2017, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ toàn TCty bị chững lại” và “tình hình kinh doanh gặp nhiều khó khăn trong 3 năm trở lại đây, lợi nhuận sau thuế toàn TCty giảm sút”.

Tháo chạy khỏi thị trường bia chai 450ml

Thị trường bia chai 450ml mà Habeco nắm giữ gần như độc chiếm để “một mình một chợ” khi các hãng bia ngoại và cả trong nước dồn lực vào thị trường chai 330ml. Nhưng chính thế thượng phong ấy cũng không giúp Habeco “giữ vững và phát triển thị trường” bằng “nỗ lực và nhiều giải pháp” như công bố. Habeco thừa nhận “tiêu thụ bia chai 450ml suy giảm nên những đơn vị sản xuất bia chai có mức độ hoàn thành kế hoạch thấp hơn so với những đơn vị có sản xuất bia lon.

Mặc dù Habeco đã “xây dựng chương trình khuyến mại cho bộ sản phẩm bia chai” nhưng vẫn thất bại. Dẫn tới “sản lượng bia các loại giảm chủ yếu do sự sụt giảm của sản phẩm bia chai 450 đỏ. Mặc dù Habeco “thanh minh”, sự sụt giảm bia chai Hà Nội có nguyên nhân chính là “do thay đổi xu hướng tiêu dùng” và “hình ảnh quá quen thuộc” nhưng Habeco vẫn phát triển sản phẩm bia chai 450ml nhãn xanh ra đời để nhắm tới đối tượng khách hàng khu vực miền Trung.

Thất thủ với bia chai 450ml, Habeco hướng tới thị trường chai 355ml. Ảnh: PV.

Song điều đó cũng không thể phủ nhận sự sụt giảm có những nguyên nhân do công tác quản trị yếu kém như “quản lý chưa chặt chẽ được giá bán dẫn tới việc kinh doanh sản phẩm bia chai Hà Nội 450ml đỏ không có lãi, trong khi đối thủ cạnh tranh đảm bảo được lợi nhuận ổn định cho khách hàng”.

Đồng thời, khả năng cạnh tranh và “sức đề kháng” của Habeco rõ ràng có vấn đề lớn khi đã “nỗ lực, thực hiện nhiều giải pháp”, “cải tiến phương thức bán hàng và quản lý bán hàng”, “xây dựng các chương trình, giải pháp đồng bộ”…

Để thoát khỏi sự cạnh tranh khốc liệt mà khả năng phản kháng yếu ớt ở thị trường chai 450ml, từ đầu năm 2018, Habeco đã xây dựng và phê duyệt đề án triển khai bia chai 355ml, đề án này hiện đã được HĐQT và Ban điều hành thông qua để triển khai thực hiện. Thị trường đã đón nhận các dòng sản phẩm mới này của Habeco như thế nào?

Tới nay Habeco đã chiếm lĩnh lại được những thị trường đánh mất hoặc bị xâm chiếm nào? Các thông tin này cần phải được công bố mới có thể chứng minh chiến lược mà Habeco đề ra có tiến bộ so với sự “tụt hậu” từ trước đó.

Điện thoại thông minh tầm trung hút khách

Leave a reply

Theo đánh giá từ các công ty phân tích thị trường, thị trường điện thoại thông minh (smartphone) tại Việt Nam đang tăng trưởng mạnh từ đầu năm và các nhà bán lẻ cũng xác nhận nhóm sản phẩm này có sức mua tốt.

Điện thoại mức giá 5-7 triệu đồng đắt khách

Theo số liệu từ công ty phân tích thị trường Counterpoint Research, thị trường điện thoại thông minh tại Việt Nam có sự tăng trưởng ở mức 2 con số trong quí 2-2018. Số lượng điện thoại thông minh bán ra vẫn tăng mạnh hơn so với điện thoại phổ thông.

Xét tổng quan, theo số liệu của Counterpoint Research, doanh số toàn thị trường smartphone tại Việt Nam tăng 11% so với cùng kỳ năm ngoái, mức tăng trưởng mạnh nhất kể từ quí 4-2016. Điện thoại thông minh chiếm gần 52% toàn bộ số điện thoại bán ra trong quí 2-2018; trong khi đó, phân khúc điện thoại phổ thông giảm 19% so với cùng kỳ năm ngoái. Dù điện thoại phổ thông đang trên đà giảm sút nhưng các chuyên gia phân tích thị trường của Counterpoint Research vẫn cho rằng đây vẫn là một thị trường lớn ở Việt Nam.

Công ty phân tích thị trường IDC Việt Nam cho biết, trong quí 2-2018, IDC ghi nhận có tổng cộng hơn 3,5 triệu chiếc smartphone được phân phối tại Việt Nam, giảm 8.6% so với quí 1-2018 nhưng tăng 14.6% so với quí 2-2017. Mức giá trung bình một chiếc smartphone bán tại Việt Nam trong quí 2 là 214 đô la Mỹ (khoảng 5 triệu đồng, chưa bao gồm VAT).

Điện thoại thông minh tầm trung đang được rất nhiều người ưa chuộng.

Đại diện IDC Việt Nam cũng xác nhận top 3 trên thị trường smartphone đang thuộc về Samsung, Oppo và Xiaomi.

Nhóm smartphone tầm trung vẫn được đánh giá là bán chạy hơn so với các dòng smartphone cao cấp hoặc giá rẻ. Những chiếc điện thoại với giá 5-7 triệu đồng được các nhà sản xuất, nhà phân phối đầu tư vào hoạt động tiếp thị sản phẩm nhiều hơn.

Theo chuỗi bán lẻ FPT Shop, 10 smartphone bán chạy nhất trong 6 tháng đầu năm nay chủ yếu là dòng điện thoại tầm trung khoảng 6-7 triệu đồng/cái. Những mẫu smartphone bán chạy ở các chuỗi bán lẻ Thế giới Di động, FPT Shop… là những cái tên như Samsung J7 Pro, J7 Plus, Oppo F5, Oppo A83…

Smartphone Trung Quốc đang áp đảo

Ông Tarun Pathak, Phó giám đốc công ty Counterpoint Research, nhận định: “Thị trường smartphone tại Việt Nam đang tăng trưởng mạnh và những thương hiệu nội địa đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ thương hiệu Trung Quốc cũng như toàn cầu. Các thương hiệu smartphone Trung Quốc hiện thời đang nắm giữ khoảng 39% thị phần tại Việt Nam“.

Theo ghi nhận từ một số công ty phân tích thị trường, xếp sau thương hiệu Samsung đang dẫn đầu thị trường điện thoại thông minh tại Việt Nam; lần lượt là những thương hiệu điện thoại Trung Quốc như Oppo, Xiaomi, Huawei… Các smartphone thương hiệu Việt Nam hầu như “đuối sức” trước điện thoại Trung Quốc.

Theo bảng xếp hạng của Counterpoint Research, trong quí 2-2018, Samsung xếp đầu bảng với 37% thị phần; Oppo đứng thứ nhì với 22% thị phần; kế đến là Xiaomi với 5% thị phần; Apple xếp thứ 4 với 5% thị phần và Huawei (bao gồm cả điện thoại Honor) đứng thứ 5 cũng với 5% thị phần. Như vậy, Xiaomi đã tăng tốc khi vào quí 2-2017 chỉ có 1% thị phần; đến quí 2-2018 đã lên 5% thị phần và chiếm vị trí số 3 trên bảng xếp hạng của Counterpoint Research.

Quí 2-2018, Samsung xếp đầu bảng với 37% thị phần; Oppo đứng thứ nhì với 22% thị phần; kế đến là Xiaomi với 5% thị phần; Apple xếp thứ 4 với 5% thị phần và Huawei (bao gồm cả điện thoại Honor) đứng thứ 5 cũng với 5% thị phần.

Theo bảng xếp hạng kể trên, 5 thương hiệu smartphone này chiếm tổng cộng 74% thị phần smartphone tại Việt Nam, còn các thương hiệu khác gộp lại cũng chỉ có 26% thị phần.

Gần đây, các thương hiệu như HTC, Sony… không tung ra các hoạt động tiếp thị rầm rộ như trước kia. Tuy nhiên những thương hiệu này vẫn chưa có thông báo cụ thể về hoạt động kinh doanh điện thoại thông minh tại Việt Nam.

Một số nhà bán lẻ đã tung ra chương trình bán giảm giá cho các mẫu điện thoại cao cấp của Sony như XZ2, XZ Premium… với mức giảm giá tối đa 5 triệu đồng. Một số cửa hàng bán lẻ hầu như không còn bán điện thoại cao cấp của Sony, chỉ bán vài mẫu tầm trung.

Theo đánh giá của chuyên gia phân tích thị trường Counterpoint Research, trong khi các hãng điện thoại Trung Quốc đang tích cực đánh vào phân khúc điện thoại di động tầm trung thì các thương hiệu điện thoại nội địa thường chọn phân khúc giá rẻ. Tuy nhiên, Counterpoint Research cũng đánh giá cao sự cố gắng xây dựng thương hiệu Việt của công ty điện tử Asanzo và gần đây là Tập đoàn Vingroup cũng tham gia vào thị trường này với cái tên VinSmart.

Amazon và câu chuyện sáng tạo

Leave a reply

Sáng tạo, cải tiến là xương sống của Amazon; kiên trì theo đuổi tầm nhìn đã vạch ra dù đôi khi bị người ngoài hiểu nhầm chính là những thứ giúp Amazon luôn mới mẻ, không bị bỏ lại phía sau, và đạt kỳ tích hiếm có: doanh nghiệp trị giá ngàn tỷ USD.

Amazon bán những mẫu máy đọc sách Kindle không lợi nhuận. Trước đó, từ công ty bán sách chuyển sang bán hàng đa lĩnh vực, nhiều người đã tự hỏi làm sao có thể bán quần áo trong một hiệu sách? Đó là những điều không phải ai cũng hiểu được trên con đường kinh doanh của Amazon.

“Bạn phải sẵn sàng bị hiểu lầm trong một thời gian dài”, Tiến sĩ Werner Vogles – Giám đốc công nghệ, Phó chủ tịch Amazon.com – nói như vậy trước hàng trăm doanh nghiệp Việt Nam hôm 18/9.

Amazon.com thành lập năm 1994, niêm yết trên sàn chứng khoán Mỹ năm 1997, đến năm 2001 công ty mới có khoản lợi nhuận đầu tiên. Tháng 9 năm nay, Amazon trở thành công ty đại chúng thứ hai trên thế giới, sau Apple, đạt được giá trị thị trường 1 ngàn tỷ USD. Amazon cũng là nhà bán lẻ online lớn nhất thế giới xét về doanh thu.

Sáng tạo nằm trong DNA của công ty

Để đạt được những điều đó, Amazon đã không ngừng sáng tạo ra sản phẩm, công nghệ, dịch vụ mới. “Sáng tạo nên nằm trong DNA của các bạn”, người phụ trách việc thúc đẩy đổi mới công nghệ tại Amazon.com nói, ông đồng thời cho rằng phải chịu bị hiểu lầm.

Tiến sĩ Werner Vogles – Giám đốc công nghệ, Phó chủ tịch Amazon.com trên sân khấu Transformation Day. Ảnh: H.Đ.

Chẳng hạn, năm 2007, Amazon bán máy đọc sách Kindle với giá gần như không lợi nhuận. Nhiều người không hiểu được việc này nhưng theo ông Werner, mục đích của Amazon chính là bán sách điện tử. Phải có một thiết bị đọc sách hoàn hảo thì mới kích thích người mua mua sách điện tử để đọc.

Thời điểm đó, các máy tính bảng chủ yếu phục vụ mục đích lướt web, giải trí, và công việc, không có một thiết bị chuyên dụng nào cho đọc sách. Do đó, Amazon đã tạo ra một thiết bị chỉ phục vụ duy nhất mục đích đọc sách của người dùng, từ đó thúc đẩy doanh số bán ebook của công ty.

Sau khi IPO năm 2007, một năm sau Amazon bắt đầu bán những thứ khác ngoài sách. Ai sẽ mua quần áo, mắm muối ở một hiệu sách online? “Nhưng dần dần người ta sẽ hiểu”, Tiến sĩ Werner nói.

Trong ba yếu tố Sáng tạo, Công ty, Công nghệ, ông Werner cho biết Amazon đặt sáng tạo lên đầu trong việc thúc đẩy công ty phát triển.

Tuy vậy, sáng tạo không bao giờ là công việc dễ dàng và dễ được chấp nhận, do đó phải cam kết với việc sáng tạo của mình. Dù bị hiểu lầm cũng phải cam kết với công việc sáng tạo và tầm nhìn của công ty.

“Phải cực kỳ kiên định với mục tiêu nhưng cần linh hoạt khi triển khai chi tiết”, ông Werner nói tại sự kiện Transformation Day do Amazon Web Services (AWS) tổ chức.

Tiến sĩ Werner Vogles. Ảnh: H.Đ.

Amazon từ một website bán sách bình thường, nay phát triển lên thành tập đoàn bán lẻ đa ngành nghề. Công ty cải tiến không ngừng nghỉ hàng ngày, thay nhân viên bốc dỡ bằng rô bốt, bình thường nhân viên kho phải tìm đến kệ hàng thì nay xe rô bốt chở hàng tự chạy đến nhân viên, giao hàng bằng máy bay không người lái, rồi mở siêu thị Amazon Go – siêu thị không có nhân viên bán hàng lẫn thu ngân, thiết bị nhận lệnh giọng nói Amazon Echo, máy đọc sách Kindle,… Tất cả nhờ sáng tạo, cải tiến và tiếp tục cải tiến.

Nguyên tắc hai chiếc bánh pizza

Sau yếu tố sáng tạo là Công ty. Tại Amazon tồn tại một nguyên tắc được biết đến rộng rãi là nguyên tắc hai bánh pizza. Theo đó, mỗi đội nhóm tối đa vài chục người, làm sao để chỉ mua hai chiếc pizza thì đủ ăn cho cả nhóm.

Việc mỗi nhóm làm việc có ít người khiến ai cũng có thể đóng góp ý tưởng, ai cũng có thể biết tường tận công việc của nhau, các phát kiến vì thế sẽ có ảnh hưởng nhanh hơn.

Ngoài ra, mỗi nhóm đều có khả năng ra quyết định độc lập, không phụ thuộc phòng ban nào khác. Chẳng hạn nhóm bán sách có chỉ tiêu riêng và có quyền quyết định trong phạm vi của nhóm, nhóm bán giày cũng có mục tiêu cụ thể và các nhóm như vậy tự quyết định trong hầu hết mọi việc, hầu như không có lớp quản lý trung gian.

Sau cùng mới là yếu tố công nghệ. “Nếu một sản phẩm có công nghệ tuyệt đỉnh nhưng không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, không có thị trường thì cũng vô dụng”, Tiến sĩ Werner phát biểu. Đó là lý do các yếu tố sáng tạo, làm việc đội nhóm cần được triển khai trước đó. Phải có bản mô tả sản phẩm chi tiết, tự đặt bảng câu hỏi và trả lời cho sản phẩm,… trước khi bắt tay vào phát triển sản phẩm.

Một đội nhóm phải nhỏ để 2 bánh pizza là đủ ăn cho mọi người. Ảnh: Pexels.

Phá vỡ rào cản, chấp nhận sai lầm

Về công nghệ, các đội nhóm cần có không gian sáng tạo mở hoàn toàn, không có một giới hạn nào. Chẳng hạn, Amazon cho ra mắt Kindle Direct Publishing, một dịch vụ giúp người viết có thể tự xuất bản và bán tác phẩm của mình trên Amazon Kindle. Trong khi với phương thức xuất bản truyền thống, người viết phải đi tìm nhà xuất bản, được đồng ý mới có thể in và phát hành ra công chúng. Cách tự xuất bản sản phẩm trên Kindle phá vỡ các nguyên tắc và rào cản truyền thống.

Transformation Day nói về nhu cầu bức thiết của việc chuyển đổi số của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. AWS, đơn vị chủ trì sự kiện, là công ty con của Amazon, mang về lợi nhuận nhiều nhất cho cả tập đoàn, và là công ty cung cấp dịch vụ đám mây chiếm thị phần lớn nhất thế giới.

Trong thời đại Internet hiện nay, tất cả doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều cần chuyển đổi để phát triển. Trong đó, các dịch vụ trên nền tảng đám mây không thể thiếu.

Facebook, Spotify, Airbnb, Grab,… là những công ty đang tạo ra những ngành dịch vụ mới hoàn toàn trên toàn cầu, và đều không phải là những công ty lâu đời. Xương sống của những công ty này chính là đám mây, thiếu các dịch vụ và giải pháp về đám mây thì các công ty này không thể hoạt động.

“Amazon đều thử và sai, đồng thời học từ các sai lầm của công ty. Chúng tôi thử nhiều và sai nhiều, không thể đợi đến khi mọi thứ hoàn hảo 100% mới thực hiện được, vì khi đó đối thủ đã đi xa và bạn sẽ bị tụt hậu”, Phó chủ tịch công ty nghìn tỷ USD chia sẻ.

Dù vậy, theo ông Werner, phát triển nhanh nhưng cần phải tỉnh táo nhìn ra các sai lầm. Những sai lầm nào trả giá ít thì có thể thử, đồng thời giảm bớt chi phí trong những lần sai. Chỉ như vậy mới tìm ra được dịch vụ, sản phẩm đúng nhất.

Doanh nghiệp từ khắp nơi trên thế giới tham dự sự kiện về đổi mới do AWS tổ chức tại Mỹ. Ảnh: H.Đ.

Mọi công ty đều có cơ hội như nhau thời Internet, kinh doanh không biên giới

Ông Werner cho rằng về phương diện Internet vật lý, các công ty nhỏ và lớn hiện nay đều có cơ hội như nhau, điều mà trước đây chưa từng có. Với việc cung cấp dịch vụ đám mây theo thời gian sử dụng, chỉ trả tiền cho những thứ mình dùng, các công ty nhỏ cũng có thể chi trả các giải pháp và nền tảng đám mây – giống với những thứ mà hiện các tập đoàn toàn cầu đang dùng. Các công ty không phải đầu tư máy chủ, trung tâm dữ liệu vật lý như trước đây và dễ dàng mở rộng quy mô hơn khi sử dụng nền tảng cloud.

Tại sao một thị trường nhỏ như Việt Nam lại được AWS quan tâm đến mức đích thân Phó chủ tịch Amazon đến tìm hiểu? Trả lời câu hỏi này, ông Werner cho rằng nhiều công ty khởi nghiệp hiện nay tại Việt Nam đều đang nhắm đến thị trường nước ngoài ngay từ đầu. Với đám mây, các công ty không có biên giới quốc gia, có thể cung cấp dịch vụ ra toàn thế giới, do đó thị trường không chỉ gói gọn tại Việt Nam.

Bên cạnh đó, Việt Nam có nền kinh tế phát triển nhanh, dự báo nằm trong các nền kinh tế lớn trong khu vực, do đó nhu cầu dùng các dịch vụ công nghệ thông tin sẽ rất lớn. Ngoài ra, kỹ sư Việt Nam được đào tạo bài bản, có tay nghề, do đó sẽ góp phần lớn đưa nền công nghệ trong nước mạnh lên.

Trong sự kiện này, công ty bóng đèn Điện Quang đã giới thiệu về những dịch vụ đám mây họ sử dụng. Công ty bắt đầu chú trọng phát triển đèn thông minh, các thiết bị dành cho nhà thông minh, IoT từ năm 2016, do đó đã chuyển đổi sang dùng dịch vụ đám mây từ thời điểm này.

“Nhiều startup Việt Nam ngay từ đầu đã chọn kinh doanh ở cả thị trường nước ngoài”, ông Werner nói. Ảnh: H.Đ.

Việc dùng trung tâm dữ liệu riêng, theo Điện Quang, có những hạn chế về bảo mật, nền tảng riêng nên không kết nối được với các sản phẩm công ty khác, khó mở rộng quy mô công ty. Sau khi dùng các dịch vụ đám mây, công ty cho biết giảm được 65% lực lượng lao động, tiết kiệm 80% chi phí đầu tư ban đầu, rút ngắn được khoảng 6 tháng trong việc tung sản phẩm ra thị trường.

Đại diện VPBank cũng trình bày sản phẩm Yolo, ứng dụng ngân hàng số tích hợp nhiều tiện ích khác như gọi xe taxi, gọi đồ ăn, mua vé máy bay,… mới ra mắt gần đây. Nền tảng đám mây chính là xương sống của ứng dụng này. Với việc dùng đám mây, VPBank đã phát triển sản phẩm và tung ra thị trường trong vòng 6 tháng, so với trước đây phải mất vài năm.

Chuyển đổi số (Digital Transformation) được nhắc đến nhiều thời gian gần đây, trong bối cảnh Internet phát triển vũ bão, nhiều dịch vụ và ngành nghề mới hoàn toàn được tung ra. Các công ty lớn không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải e dè những công ty khởi nghiệp vô danh ở bất kỳ đâu trên toàn cầu. Do đó, việc sử dụng những nền tảng tiên tiến hơn, như đám mây, là một trong những yếu tố quan trọng giúp các công ty cạnh tranh, phát triển trong giai đoạn này. Các công ty buộc phải chuyển đổi nếu không muốn bị tụt lại phía sau.

12 bài học từ Steve Jobs dành cho doanh nhân khởi nghiệp

Leave a reply

Sự đơn giản và tập trung là hai trong số những yếu tố dẫn tới thành công của Steve Jobs – người đồng sáng lập Apple.

Dưới đây là những điều từ Steve Jobs mà giới doanh nhân khởi nghiệp có thể học hỏi, được tổng hợp từ cuốn tiểu sử Steve Jobs của tác giả nổi tiếng Walter Isaacson và đăng tải trên trang Tech In Asia.

1. Tập trung

Khi Steve Jobs trở lại Apple – công ty do ông sáng lập, vào năm 1997, công ty này đang sản xuất máy tính và thiết bị ngoại vi, gồm hàng chục phiên bản khác nhau của máy tính cá nhân Macintosh. Sau một vài tuần qua vài buổi xem xét lại các sản phẩm, Jobs nói với đội ngũ phát triển rằng chỉ cần tập trung vào 4 sản phẩm tốt nhất và hủy tất cả sản phẩm còn lại.

Tuy nhiên, chính việc đưa Apple chỉ tập trung vào sản xuất 4 dòng máy tính, Jobs đã cứu công ty này. “Quyết định không làm điều gì đó cũng quan trọng như quyết định làm vậy”, Jobs nói. “Điều này đúng với các công ty và đúng với các sản phẩm”.

Steve Jobs – người đồng sáng lập Apple. Ảnh: CNBC.

2. Đơn giản

Khả năng tập trung của Jobs đi kèm với bản năng đơn giản hóa mọi thứ bằng cách nhìn vào bản chất và loại bỏ những yếu tố không cần thiết. “Sự đơn giản là sự tinh tế tối thượng” chính là khẩu hiệu marketing đầu tiên của Apple.

Tình yêu dành cho sự tối giản trong thiết kế của ông được thể hiện ở các hội nghị thiết kế mà ông ông tham dự tại Viện Aspen và cuối những năm 1970, trên một khu vực được xây dựng theo phong cách Bauhaus – nhấn mạnh vào những đường nét dứt khoát và thiết kế không rườm rà để tránh sự xao nhãng.

3. Có trách nhiệm từ đầu tới cuối

Jobs biết rằng cách tốt nhất để đạt được sự tối giản là đảm bảo phần cứng, phầm mềm và thiết bị ngoại vi được tích hợp một cách liền mạch. Hệ sinh thái Apple – ví dụ như iPod kết nối với máy tính Mac với phần mềm iTunes – cho phép các thiết bị đơn giản hơn, đồng bộ được trơn tru hơn và ít gặp lỗi “sập” bất ngờ hơn.

Vì càng có nhiều nhiệm vụ phức tạp, ví dụ như tạo danh sách chạy nhạc mới có thể được thự hiện trên máy tính, nên iPod không cần có quá nhiều nút bấm trên thiết bị. Jobs cùng Apple đã có trách nhiệm từ đầu tới cuối trong trải nghiệm của người dùng – điều mà ít công ty làm được.

4. Khi bị tụt lại phía sau, hãy nhảy vọt

Dấu ấn của một công ty sáng tạo không chỉ là công ty đó có những ý tưởng mới trước tiên. Đó còn là những công ty biết cách nhảy vọt khi bị tụt lại phía sau. Điều này xảy ra khi Jobs phát triển chiếc iMac đầu tiên. Ông tập trung vào việc làm cho iMac hữu ích trong việc quản lý ảnh và video của người dùng, nhưng nó lại bị tụt hậu khi xử lý phần nhạc.

“Sự đơn giản là sự tinh tế tối thượng” chính là khẩu hiệu marketing đầu tiên của Apple.

Người dùng khi đó thường tải nhạc về rồi sau đó nén vào đĩa CD, trong khi đó ổ đĩa của iMac không thể ghi đĩa. “Tôi cảm thấy như một kẻ ngốc. Tôi nghĩ chúng tôi đã bỏ lỡ điều đó”, Jobs nói.

Tuy nhiên, thay vì đơn thuần bắt kịp xu hướng bằng việc nâng cấp ổ CD của iMac, Jobs quyết định tạo ra một hệ thống tích hợp mà sau đó làm thay đổi cả ngành công nghiệp âm nhạc. Kết quả của quyết định đó chính là sự kết hợp giữa iTunes, iTunes Store và iPod, cho phép người dùng mua, chia sẻ, quản lý, lưu trữ và chạy nhạc tốt hơn so với tất cả thiết bị khác.

Sau iPod thành công lớn, Jobs không dành nhiều thời gian để tận hưởng điều đó. Thay vào đó, ông bắt đầu lo về những thứ có thể gây nguy hại cho thiết bị này. Một nguy cơ là các nhà sản xuất điện thoại có thể bắt đầu thêm chức năng chạy nhạc vào thiết bị của mình. Vì vậy, Jobs quyết định “khai tử” iPod bằng việc tạo ra iPhone. “Nếu chúng ta không khai tử chính mình, người khác sẽ làm vậy”, Jobs nói.

5. Ưu tiên sản phẩm

Khi Jobs cùng một nhóm nhỏ thiết kế chiếc Macintosh đầu tiên vào đầu những năm 1980, yêu cầu của ông là phải tạo ra một sản phẩm “vô cùng tuyệt vời”. Ông không bao giờ nói về việc tối đa hóa lợi nhuận hay cắt giảm chi phí.

“Đừng lo lắng về giá cả, hãy định rõ năng lực của máy tính”, Jobs nói với trưởng nhóm khi đó. Châm ngôn của ông cho đội ngũ của mình là “đừng bao giờ thỏa hiệp”.

Chiếc Macintosh được tạo ra có chi phí quá cao và dẫn đến việc Jobs bị “hất cẳng” khỏi Apple. Tuy nhiên, chiếc Macintosh cũng “tạo nên sự khác biệt”, như Jobs nói, bằng việc thúc đẩy cuộc cách mạnh máy tính cá nhân. Và về lâu dài, Jobs đã hoàn toàn đúng: Tập trung vào việc tạo ra sản phẩm thật tốt và lợi nhuận sẽ theo sau.

6. Đừng trở thành nô lệ cho nhóm khách hàng mục tiêu

Khi Jobs cùng phát triển chiếc Macintosh đầu tiên, một thành viên trong nhóm đã hỏi rằng liệu họ có nên làm nghiên cứu thị trường để xem khách hàng muốn gì. “Không”, Jobs trả lời. “Bởi vì khách hàng không biết họ muốn gì cho đến khi chúng ta chỉ cho họ”.

Steve Jobs giới thiệu iPod lần đầu tiên vào năm 2001. Ảnh: Wired.

Ông nhắc lại lời của Henry Ford – người sáng lập hãng ôtô Ford Motor: “Nếu tôi hỏi khách hàng rằng họ muốn gì, họ sẽ nói muốn ‘một con ngựa nhanh hơn'”.

Quan tâm sâu sắc tới những điều khách hàng mong muốn hoàn toàn khác so với việc liên tục hỏi rằng họ muốn gì. Nó đòi hỏi bản năng và trực giác về những mong muốn còn chưa được hình thành của khách hàng.

7. Bẻ cong thực tại

Một khả năng nổi tiếng của Jobs là thúc đẩy nhân viên làm những điều tưởng như không thể. Một ngày Jobs ghé vào phòng của Larry Kenyon – kỹ sư phụ trách hệ điều hành của Macintosh và phàn nàn rằng máy tính này mất quá nhiều thời gian để khởi động.

Kenyon bắt đầu giải thích lý do vì sao giảm thời gian khởi động của máy là điều không thể, nhưng Jobs ngắt lời. “Nếu điều đó có thể cứu mạng người, liệu anh có thể tìm ra cách giảm 10 giây khởi động máy?, Jobs hỏi. Kenyon sau đó đáp rằng có thể.

Jobs nói rằng nếu 5 triệu người dùng Mac giảm được 10 giây khởi động máy mỗi ngày, tổng số thời gian tiết kiệm được sẽ là khoảng 300 triệu giờ mỗi năm. Vài tuần sau đó, Kenyon đã khiến máy tính khởi động nhanh hơn 28 giây.

8. Truyền tải giá trị vào mọi thứ công ty làm

Vào năm 1979, người cố vấn đầu tiên của Jobs – Mike Markkula gửi cho ông một bản nhắc nhở về 3 nguyên tác. 2 nguyên tắc đầu tiên chính là “sự cảm thông” và “sự tập trung”. Trong đó nguyên tắc thứ 3 là “impute” – được giải nghĩa trong cuốn sách viết về tiểu sử Markkula là truyền tải giá trị vào mọi thứ công ty làm.

“Bởi vì khách hàng không biết họ muốn gì cho đến khi chúng ta chỉ cho họ.”

Điều này trở thành một trong những nguyên tắc quan trọng nhất mà Jobs luôn tâm niệm. Ông biết rằng mọi người hình thành quan điểm về một sản phẩm hay một công ty dựa trên bề ngoài hay đóng gói sản phẩm. “Mike đã dạy tôi rằng người ta đánh giá một cuốn sách qua bìa của nó”, Jobs nói.

Năm 1984, khi chuẩn bị giao máy tính Macintosh tới tay khách hàng, Jobs bị ám ảnh bởi màu sắc và thiết kế của vỏ hộp. Do đó, ông đích thân dành thời gian thiết kế lại vỏ hộp giống như đựng đồ trang sức, mà sau này dùng cho cả iPod và iPhone. Jobs đã đăng ký bằng sáng chế với các thiết kế này.

9. Thúc đẩy tiến tới sự hoàn hảo

Trong quá trình phát triển hầu hết sản phẩm, Jobs nhiều lần dừng lại và xem xét bởi ông cảm thấy nó chưa hoàn hảo.

iPhone là một ví dụ. Thiết kế ban đầu của iPhone là màn hình kính trên vỏ nhôm. Một buổi sáng, Jobs tới gặp Jonathan Ive – hiện là giám đốc thiết kế của Apple và nói: “Đêm qua tôi không ngủ được vì tôi nhận ra rằng mình không thích nó”. Ive lập tức nhận thấy rằng Jobs đã đúng.

“Các bạn đã dành 9 tháng qua cho thiết kế này, nhưng chúng ta sẽ thay đổi nó”, Jobs nói với nhóm của Ive. “Chúng ta sẽ phải làm việc cả ngày lẫn đêm, cả cuối tuần”.

Thay vì phàn nàn, đội ngũ phát triển đã đồng ý. “Đó là một trong những khoảnh khắc tự hào nhất của tôi tại Apple”, Jobs nhớ lại. Điều tương tự cũng xảy ra khi Jobs và Ive hoàn tất thiết kế của iPad.

10. Làm việc với những người tốt nhất

Jobs nổi tiếng là người thiếu kiên nhẫn, nóng nảy và khắc nghiệt với những người xung quanh mình. Tuy nhiên, cách xử sự đó của ông xuất phát từ niềm đam mê với sự hoàn toàn và mong muốn chỉ làm việc với những người tốt nhất.

Steve Jobs (giữa) tại sự kiện ra mắt Macintosh mới vào năm 1984. Ảnh: ABC.

“Tôi nghĩ mình không thô lỗ với mọi người. Nhưng nếu có vấn đề, tôi sẽ nói thẳng vào mặt họ. Việc của tôi là phải trung thực”, Jobs nói.

11. Khuyến khích tương tác trực tiếp

Dù làm việc trong thế giới số, Jobs đặc biệt khuyến khích những cuộc họp trực tiếp. “Trong kỷ nguyên kết nối mạng của chúng ta, mọi người thường nghĩ rằng những ý tưởng có thể được phát triển qua email hoặc iChat”, Jobs nói. “Điều đó thật điên rồ. Sự sáng tạo đến từ những cuộc họp tự phát, hay những cuộc thảo luận ngẫu hứng”.

12. Nắm rõ cả bức tranh lớn lẫn các chi tiết

Một số CEO giỏi về tầm nhìn, một số khác lại quản lý tốt về chi tiết. Còn Jobs giỏi cả hai. CEO Jeff Bewkes của Time Warner từng nói rằng một trong những đặc điểm nổi bật nhất của Jobs là khả năng cũng như mong muốn vừa đưa ra được chiến lược bao quát vừa tập trung vào những chi tiết nhỏ nhất của thiết kế.

Ví dụ, năm 2000, ông nảy ra ý tưởng về máy tính cá nhân trở thành trung khu quản lý tất cả nhạc, video, hình ảnh và nội dung của người dùng. Từ đó, ông đưa Apple vào mảng kinh doanh thiết bị cá nhân với iPod và sau đó là iPad.