Trong bài chia sẻ mới đây trên trang Re:work của Google, Sarah Calderon – Quản lý bộ phận Phát triển Nhân sự Quản lý của Google, đã tiết lộ những bí mật giúp Google phát hiện và phát triển nhân viên có tố chất quản lý giỏi.

Đó là:

1. Người làm việc tốt không hẳn sẽ quản lý tốt

Lối suy nghĩ thăng chức quản lý cho những nhân sự làm việc hiệu quả cao đối với Google là một sai lầm. Lãnh đạo một tập thể đòi hỏi những kỹ năng rất khác so với chuyên môn. Calderon chia sẻ rằng, để tìm được quản lý xuất sắc, bạn cần phải quan sát cách ứng viên làm việc cùng đồng nghiệp cũng như cách họ hoàn tất nhiệm vụ được giao.

Ứng viên đó có điều chỉnh tác phong làm việc của bản thân theo phong cách của đồng nghiệp không? Ứng viên có xác định rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong khi làm việc nhóm không? Và ứng viên đó có thể góp ý tích cực với các đồng nghiệp khác không?

Bên cạnh đó, bạn cũng cần lưu ý một yếu tố quan trọng là sự hứng thú với công việc quản lý của ứng viên đó. Cụ thể, bạn cần tìm hiểu xem ứng viên có thực sự thích công việc liên quan để giải quyết những vấn đề phát sinh giữa con người với con người trong công sở không? Nếu người quản lý hiện tại cảm thấy vô cùng khổ sở với công việc đang làm và bày tỏ mong muốn quay lại vị trí chuyên môn cũ thì đó là lúc bạn nên đưa nhân sự này về lại “không gian” của họ.

2. Những tháng đầu tiên là lúc huấn luyện tốt nhất

Những công ty mắc lỗi khi chọn ứng viên quản lý tiềm năng cũng sẽ thường xác định sai thời gian thăng chức hợp lý. Các ứng viên thường trải qua một khóa huấn luyện về kỹ năng quản lý trước khi đưa họ vào môi trường thực tế khắc nghiệt.

Ngược lại, Calderon cho biết điều tốt nhất các công ty nên làm là cung cấp những nguồn lực cơ bản để quản lý mới có thể sử dụng trong suốt những tháng đầu tiên ở vị trí này. Khóa huấn luyện phát triển năng lực quản lý chỉ nên tổ chức sau khi họ đã trải qua vài tháng làm việc thực tế.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp cần lưu ý cân đối thời gian để nhân sự không bị chờ đợi quá lâu. Thời gian kéo dài có thể tạo ra những thói quen xấu khó thay đổi nơi nhân sự mới. Theo Calderson, tốt nhất khóa tập huấn nên diễn ra vào thời điểm nhân sự này bắt đầu hiểu về vị trí mới và trải qua một vài thử thách thực tế đầu tiên. Nếu không có giai đoạn thực hành trước, mọi khóa tập huấn đều sẽ chỉ là lý thuyết suông. Ở Google, khoảng thời gian trước tập huấn thường kéo dài 3 tháng, theo Calderson.

3. Đừng làm quản lý mới quá tải

Điều duy nhất Google không muốn đó là nhìn thấy quản lý mới bị cạn kiệt sức lực. Cách tiếp cận tốt nhất, theo Calderon, là bạn nên nghĩ về những điều nhân sự quản lý mới có thể cần trong 6 tháng đầu tiên đảm nhận công việc. Đồng thời, hãy giao cho họ khối lượng công việc vừa đủ để họ có thể ghi nhớ, áp dụng những điều đã được học. Theo thời gian, nhân sự sẽ phát triển tiếp các kỹ năng quản lý hoàn thiện hơn.

Tại Google, khóa tập huấn tập trung vào những mảng sau:
– Kỹ năng đưa phản hồi.
– Trở thành một coach tốt.
– Gia tăng tư duy phát triển (văn hóa học hỏi đối với cá nhân quản lý và đội ngũ nhân viên cấp dưới).
– Gia tăng trí thông minh cảm xúc (khả năng nhận thức bản thân và tình trạng của đội ngũ đang quản lý).

Trí thông minh cảm xúc có vai trò giúp các nhà quản lý có thể giải quyết các tình huống khó khăn thông qua việc hiểu rõ về bản thân. Một ví dụ về khía cạnh này, Calderson đưa ra, là về cảm giác khó khăn khi góp ý cho người khác. Để nhà quản lý có thể làm tốt điều này, họ cần hiểu rõ cảm xúc hiện tại của bản thân và người nhận phản hồi trước khi đưa ra phản hồi.

4. Tập huấn không phải là cách duy nhất

Đừng khăng khăng cho rằng các quản lý của bạn phải học hỏi từ chuyên gia. Vì theo Calderson, các quản lý cũng nên học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau. Tại Google, các buổi chia sẻ kinh nghiệm đồng đẳng, tinh thần sẵn sàng góp ý, giúp đỡ nhau cải thiện hiệu quả công việc hằng ngày của các quản lý luôn được khuyến khích thực hiện.

Doanh nghiệp cần tạo ra “văn hóa học hỏi, thực hành, phản hồi và rút kinh nghiệm”. Vì văn hóa này sẽ thúc đẩy các quản lý tiếp tục tìm hiểu những điều họ đang làm tốt và những điều cần cải thiện thêm.

Từ góc nhìn doanh nghiệp, quản lý cấp cao nên đầu tư các hệ thống, quy trình nhằm tạo điều kiện cho quản lý cấp trung trao đổi và tìm ra giải pháp cho những vấn đề của nhau.

5. Đưa ra những phản hồi mà quản lý mới cần

Mỗi năm một lần, nhân viên Google sẽ thực hiện một khảo sát về cách quản lý đưa ra những phản hồi trong công việc với họ. Kết quả bảng hỏi thu thập sẽ được Google phân tích bằng lý thuyết 8 hành vi quản lý do chính công ty tìm ra. Những hành vi này sẽ giúp tạo ra đội ngũ nhân sự hạnh phúc, cải thiện kết quả công việc cũng như gia tăng gắn kết nội bộ.

Song, những điều Google đang áp dụng không hẳn sẽ phát huy tốt trong doanh nghiệp của bạn. Để quyết định những yếu tố tạo nên đội ngũ quản lý giỏi, bạn cần cân nhắc các câu hỏi sau:

• Liệu tổ chức của bạn có cần người quản lý không?
• Nếu cần, thì bạn sẽ thuyết phục nhân sự nào cho vị trí này và bạn sẽ thuyết phục ra sao?
• Điều gì tạo nên một quản lý giỏi trong tổ chức của bạn?
  

Kết

Trong quá trình chuẩn bị cho nhân sự quản lý, Calderon đã từng nhận được câu hỏi: “Sẽ thế nào nếu một ứng viên không vượt qua được quá trình huấn luyện quản lý? Họ có thể làm rất tốt ở những kỹ năng khác nhưng lại khá yếu về trí tuệ cảm xúc. Cô sẽ xử lý trường hợp này thế nào?”.

Câu trả lời của Calderon dưới đây sẽ làm rõ hơn về giá trị của sự đồng cảm, không chỉ trong nội bộ Google mà còn là một tiêu chí quan trọng, cần có ở mọi nhà quản lý.

Calderson đã trả lời rằng: “Điều quan trọng chúng ta cần hiểu rằng không ai có thể ngay lập tức trở thành nhà quản lý xuất sắc sau khi bước ra khỏi khóa tập huấn. Khi bạn học một kỹ năng mới, sẽ có lúc mọi chuyện trở nên rất khó khăn. Vượt qua được thì bạn mới thành thục kỹ năng mới.

Vì vậy, điều quan trọng nhất là bạn cần cởi mở, sẵn lòng hỗ trợ và tạo dựng môi trường học tập cho nhân viên của mình. Hãy chỉ cho họ thấy cụ thể họ cần cải thiện điều gì và trao cho họ đủ nguồn lực cần thiết để cải thiện tình hình, cũng như liên tục đo lường kết quả của những nỗ lực đó.

Nếu quá trình này không mang đến đến kết quả, hãy có cuộc trao đổi thẳng thắn với nhân viên của mình để cùng tìm ra liệu có phải người đó đang ở sai vị trí hoặc không hợp với đội ngũ nhân viên hiện tại.

Tóm lại, hãy đồng cảm với những quản lý mới của bạn vì có thể chính họ cũng đang phải chịu đau đớn để phát triển bản thân”.

Bài toán mà các startup ngày nay luôn phải chú ý mang tên “ngừng phụ thuộc”: ngừng phụ thuộc vào khách hàng, ngừng phụ thuộc vào giám đốc điều hành và ngừng phụ thuộc vào nhân viên.

Sau khi “thay tướng” (Uber bổ nhiệm giám đốc điều hành mới, Dara Khosrowshahi, thay cho nhà sáng lập Travis Kalanick vào tháng 8/2017), có vẻ khó khăn vẫn chưa thôi đeo bám Uber. Cụ thể, cuối tháng 9 vừa qua, giới chức quản lý giao thông ở thành phố London (Anh) đã quyết định không gia hạn giấy phép kinh doanh cho Uber, đồng nghĩa với việc Uber sẽ bị cấm hoạt động tại một trong những thành phố giàu có nhất thế giới này. Lý do chính được đưa ra là để bảo vệ an toàn cho người dân.

Tất nhiên, trong thời gian tới, giới phân tích cho rằng Uber có thể có nhiều cách khác nhau để giải quyết tình hình, như chấp nhận chia sẻ dữ liệu khách hàng, cải thiện khả năng hợp tác với chính quyền, trả tiền phạt theo các điều khoản của London… để xóa bỏ lệnh cấm trên, hay tiếp tục kháng cáo tới cùng để hãng được hoạt động.

Tuy nhiên, vụ việc của Uber phần nào gióng lên hồi chuông cảnh tỉnh cho những nhà khởi nghiệp, đó là không nên bỏ hết trứng vào cùng một giỏ, dù doanh nghiệp khởi nghiệp của bạn có ý tưởng hoàn hảo đến đâu đi nữa.

“Khởi nghiệp là bắt đầu một điều gì đó mới mẻ, tuy nhiên, sự mới mẻ luôn gặp phải những rào cản, và Uber cũng không phải là ngoại lệ. Dù ở London, Uber tạo ra 40.000 việc làm, với 3,5 triệu người đã sử dụng, nhưng chẳng có gì đảm bảo rằng hãng có thể tiếp tục xuất hiện ở thành phố này” – Andrew Beattie, nhà phân tích của trang Investopedia.com và Business Insider, bình luận – “May mắn là Uber đã và đang hoạt động ở 700 thành phố khác nhau, nên họ sẽ không bị ảnh hưởng quá nặng nề vì việc này. Và đây cũng chính là điểm sáng, là bài toán mà các startup ngày nay phải luôn chú ý, bài toán mang tên ngừng phụ thuộc”.

Phụ thuộc vào khách hàng

Theo Andrew Beattie, khó khăn đầu tiên với nhiều startup đó là thường bị phụ thuộc quá nhiều vào một số khách hàng nhất định.

Cụ thể, nếu một khách hàng hoặc một phân khúc khách hàng chiếm hơn một nửa thu nhập của doanh nghiệp, thì doanh nghiệp khi ấy thực sự giống như một nhà thầu độc lập hơn là một thể chế tài chính độc lập. Và doanh nghiệp khi ấy không chỉ nhận tất cả rủi ro kinh doanh trong lĩnh vực của mình, mà còn phải nhận thêm rủi ro kinh doanh của đối tác.

Vì vậy, đa dạng hóa khách hàng là điều quan trọng đầu tiên để chúng ta có thể phát triển kinh doanh, dù cho đây có thể là điều rất khó khăn ban đầu, khi nguồn vốn, tiềm lực kinh doanh và thậm chí là kinh nghiệm, đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp còn đang rất mỏng.

“Đối với nhiều doanh nghiệp nhỏ, có được một khách hàng sẵn sàng trả tiền đúng và đủ theo thời hạn là một sự may mắn hiếm có. Bởi không phải khách hàng nào cũng có sự nhất quán lâu dài và tình trạng kinh doanh luôn ổn định. Tuy nhiên, thế giới kinh doanh đang ngày một thay đổi và tốt hơn hết doanh nghiệp nên có một cơ sở khách hàng đa dạng. Hãy tin vào chính mình, chứ đừng phụ thuộc vào một hoặc hai khách hàng, dù họ có thân thiết và có uy tín đến thế nào” – Andrew Beattie nhìn nhận.

Phụ thuộc vào giám đốc điều hành

Andrew Beattie nhận định, ở nhiều startup ngày nay, giám đốc điều hành chẳng khác nào hình ảnh bà mẹ trông con mọn. Anh ta phải lên công ty, giải quyết mọi việc gần như từ đầu tới cuối. Nếu một ngày anh ta không ở đấy, có lẽ công ty sẽ chẳng thể nào vận hành.

Đây cũng là vấn đề thứ hai của nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp, chủ yếu ở phía nhà quản trị, khi ôm đồm quá nhiều việc. Mấu chốt thường là do nhà quản trị khi giao việc đã không giao quyền hạn phù hợp cho nhân sự của mình, khiến nhân sự không thể tự quyết bất cứ việc gì, nếu không hỏi qua ý kiến của sếp.

“Khi giao quyền, bạn đang phải thỏa hiệp. Bạn phải thỏa hiệp với nhân viên của mình, để anh ta nhận lãnh một số công việc và đổi lại một số vai trò trong doanh nghiệp. Đây là một hành động khiến giảm sự ảnh hưởng của mình, nên nhiều nhà quản trị hoàn toàn không thích. Thế nhưng hãy nghĩ đến thời điểm bạn buộc phải rời khỏi doanh nghiệp vài ngày và nó sẽ hoạt động ra sao? Chỉ đạo từ xa thường không phải là một biện pháp tốt. Theo tôi, để đi nhanh, bạn nên đi một mình, nhưng để đi xa, bạn nên đi cùng nhau” – Andrew Beattie nhìn nhận.

Phụ thuộc vào nhân viên

Robert Glazer – Giám đốc điều hành của Công ty Tiếp thị Acceleration Partners cho rằng, một trong những đặc điểm nổi bật của startup là sự linh hoạt trong môi trường, cơ cấu, yêu cầu đối với các phòng ban, nhân viên. Sự linh hoạt này là một trong những chiếc sàng thanh lọc nhân sự khắc nghiệt nhất, nếu không muốn nói là chỉ rất ít nhân viên có thể trụ vững ở một doanh nghiệp từ khi nó hình thành cho tới khi thực sự đạt được thành tựu nhất định.

“Sự phù hợp không chỉ là đặt đúng người vào đúng ghế, mà còn đặt họ vào đó đúng thời điểm. Và để tránh phụ thuộc vào bất cứ nhân sự nào, hãy luôn nhớ rằng, không ai là không thể thay thế” – Robert Glazer chia sẻ trên trang Harvard Business Review.

Theo đó, Robert Glazer đã thực hiện một trong những quyết định nhân sự để đời, đó là sa thải nhân viên chuyên về quan hệ khách hàng, người đã theo công ty của anh từ khi nó vừa chập chững những bước đi đầu tiên.

“Anh ta (nhân viên của Robert Glazer) có thái độ tốt, gắn bó lâu năm với công ty, nhưng hoàn toàn không phù hợp với vai trò và vị thế mới của công ty. Anh ta hoàn toàn không thể theo kịp sự phát triển của các mô hình mới và đã làm chúng tôi lỗ không ít tiền vì việc đó. Khi quyết định ngừng phụ thuộc vào anh ấy, chúng tôi thực ra đã giúp anh ấy chuyển sang một công ty khác mà ở đó họ có thể sử dụng kỹ năng của anh ấy tốt hơn. Nếu chúng tôi cố gắng buộc anh ta tiếp tục với chúng tôi, không chỉ bản thân anh ấy sẽ chán và không có động lực làm việc, mà chúng tôi cũng gặp không ít rắc rối. Tất nhiên, cuộc chia tay này không mấy êm đẹp, nhưng nếu bạn không chịu đối mặt với thách thức, bạn sẽ không thể dừng phụ thuộc” – Robert Glazer kết luận.