Category Archives: C.E.O

Gọi vốn đầu tư: “Cạm bẫy trắng tay” của startup

Leave a reply

Sự ra đi của chuỗi ẩm thực The KAfe cũng đã qua khá lâu và dư luận cũng đã dành nhiều thời gian bàn tán, phỏng đoán về nguyên nhân ra đi của nhà sáng lập Đào Chi Anh vào cuối tháng 10/2016, cũng như việc The KAfe trở thành công ty thuộc sở hữu của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn The KAfe Group Hong Kong, tức Đào Chi Anh không còn sở hữu cổ phần của The KAfe.

Khi được hỏi về câu chuyện The KAfe và nguyên nhân người sáng lập rời bỏ Công ty, chị Anh Phạm – Chuyên viên phân tích đầu tư của một quỹ đầu tư mạo hiểm đã có nhiều năm đầu tư và hoạt động tại Việt Nam, phỏng đoán: “Trong hợp đồng mua bán cổ phần (Share Purchase Agreement) của The KAfe Group có điều khoản nếu CEO không đạt KPI thì sẽ mất thêm cổ phần”.

Điều khoản Ratchet Clause

Theo tài liệu gọi vốn Series B của The KAfe Group, đúng như chị Anh Phạm đã phỏng đoán, The KAfe khi mời gọi nhà đầu tư mua cổ phần Series B đã kèm theo điều khoản chống pha loãng sở hữu cổ phần của nhà đầu tư, hay còn gọi là Ratchet Clause. Bản thân Ratchet Clause là một điều khoản rất hiếm gặp trong các tài liệu gọi vốn tại thị trường vốn startup Mỹ nhất là các vòng gọi vốn đầu, mà nguyên nhân chính là tác động vô cùng lớn của nó đối với các nhà đầu tư vòng trước đó, bao gồm cả người sáng lập của startup.

Ratchet Clause giúp nhà đầu tư đồng ý góp vốn đảm bảo phần vốn của mình tại startup không bị giảm giá trị khi các vòng định giá sau giá trị công ty sụt giảm. Khi giá trị startup giảm xuống còn 750.000 USD ở vòng gọi vốn Series B, theo Ratchet Clause, nhà đầu tư Series A được phát hành thêm cổ phần với giá trị mới để đảm bảo vốn đầu tư tại thời điểm gọi vốn Series A được bảo toàn.

Với định giá 750.000USD, 500.000USD vốn ban đầu của nhà đầu tư Series A tương đương với 67% giá trị của Công ty. Người sáng lập thay vì chỉ bán đi 10% cổ phần cho nhà đầu tư Series B, phải phát hành thêm 17% cổ phần cho nhà đầu tư Series A vì giá trị Công ty đã sụt giảm và đã đồng ý với điều khoản Ratchet Clause tại vòng gọi vốn đầu tiên. Cổ phần của người sáng lập sẽ ngày càng sụt giảm khi giá trị Công ty sụt giảm với điều khoản Ratchet Clause này.

Một phần tương tự, nhưng có chút biến đổi, The KAfe, trong tài liệu gọi vốn đồng ý Ratchet Clause dựa trên giá trị của Công ty, được xác định bởi hệ số 7,5 lần lợi nhuận ròng cả năm dự phóng tại thời điểm giữa năm 2016. Mặc dù đây là tài liệu gọi vốn Series B, là vòng gọi vốn không thành công của The KAfe với định giá doanh nghiệp là 90 triệu USD, tương đương với lợi nhuận ròng ở thời điểm giữa năm 2016 là 6 triệu USD, tức dự phóng 12 triệu USD cho cả năm.

>> Startup học được gì từ thất bại của The KAfe?

Nhưng nhiều khả năng ở vòng gọi vốn Series A với Cassia Investment và vòng gọi vốn “angel” với Dennis Nguyen, Đào Chi Anh đã chấp nhận các điều khoản Ratchet Clause tương tự. Nói một cách khác, phần sở hữu của Đào Chi Anh tại The KAfe Group hoàn toàn phụ thuộc vào giá trị của Công ty, mà cụ thể được quyết định bởi lợi nhuận ròng.

Như vậy, số vốn “khủng” 5,5 triệu USD mà Cassia Investment rót cho The KAfe cùng với điều khoản Ratchet là áp lực vô cùng lớn lên vai Đào Chi Anh và đội ngũ lãnh đạo The KAfe. Việc không đảm bảo được kết quả kinh doanh đặt ra quá cao khiến phần sở hữu của cô tại The KAfe chỉ còn vài phần trăm, hoặc thậm chí là âm. Khi phần sở hữu quá nhỏ hoặc âm, Đào Chi Anh buộc phải rời khỏi Công ty, đánh mất hết toàn bộ những gì mình đã gầy dựng trong nhiều năm.

“Đây cũng là một bài học cho các người sáng lập doanh nghiệp. Đưa ra kế hoạch kinh doanh quá lạc quan trong khi khả năng không đạt được. Khi thương lượng, các nhà đầu tư có quyền ra giá và điều kiện, nếu không đạt, người sáng lập sẽ mất thêm cổ phần. Điều đó buộc startup phải thận trọng hơn khi đưa ra kế hoạch kinh doanh chào đầu tư”, chị Anh Phạm cho biết.

Gọi vốn nên chậm mà chắc

Việc một startup Việt sau khi gọi vốn ngoại trở thành doanh nghiệp nước ngoài không phải là câu chuyện mới mẻ. Có thể thấy những ví dụ trước đó như Cốc Cốc, Vntrip, Huy Việt Nam, Wrap&Roll… Với trường hợp gọi vốn như The KAfe, các cổ đông sáng lập có 2 lựa chọn: hoặc bán hết cổ phần cho nhà đầu tư nước ngoài, hoặc hoán đổi cổ phần để sở hữu cổ phần tại pháp nhân thành lập ở nước ngoài.

Tuy nhiên, việc “mất” cổ phần như The KAfe có thể xảy ra theo hợp đồng dạng Ratchet Clause là một trường hợp khác, khiến cho người sáng lập trắng tay. Dennis Nguyen, nhà đầu tư thiên thần của The KAfe, chịu trách nhiệm dìu dắt sự phát triển của chuỗi nhà hàng này ngay từ giai đoạn đầu, cũng phải chịu trách nhiệm về sự sai lầm trong gọi vốn này của The KAfe.

Dennis Nguyen mặc dù khá nổi tiếng trong giới đầu tư, nhất là với khoản đầu tư vào Huy Vietnam, nhưng có vẻ như ông đã “dìu dắt” để Đào Chi Anh tự tin mở rộng chuỗi trong thời gian quá ngắn, nhất là mở rộng chuỗi ở TP.HCM mà không thử nghiệm trước thị trường và mô hình kinh doanh.

Dennis Nguyen hiểu rõ hơn ai hết văn hóa ẩm thực của TP.HCM và Hà Nội là khác nhau. Ông cũng biết để vận hành chuỗi nhà hàng là không hề đơn giản. Bản thân Huy Vietnam cũng có một giai đoạn phát triển bùng nổ nhưng sau đó phải đóng bớt các nhà hàng kinh doanh không hiệu quả.

Như vậy, Dennis Nguyen, với vai trò của nhà đầu tư thiên thần, đã gật đầu với số vốn gọi khủng cùng với những cam kết lợi nhuận cao ngất. Về mặt đầu tư, không thể trách khi ông tìm mọi cách để tăng giá trị khoản đầu tư của mình tại The KAfe.

Cũng không thể trách ông đặt hy vọng lớn vào kết quả kinh doanh tương lai của The KAfe. Tuy nhiên, có thể Dennis Nguyen chưa làm tròn trách nhiệm “thiên thần” với The KAfe, vì mục đích cuối cùng của startup là tăng trưởng bền vững để tạo ra giá trị cho các nhà đầu tư đã tham gia góp vốn.

The KAfe đã có thể chọn con đường tăng trưởng chậm mà chắc của các chuỗi nhà hàng cao cấp khác. Nhưng với hướng đi tăng trưởng chậm mà chắc này thì không thể nào có thể gọi được vốn đầu tư cao đến như vậy. Có thể Đào Chi Anh đã mắc sai lầm khi lựa chọn nhà đầu tư “thiên thần” cho mình.

Trước khi bắt đầu The KAfe, Đào Chi Anh cũng có một startup khác là Kitchen Art, chuyên bán dụng cụ nấu ăn, làm bánh. Sau The KAfe, chắc hẳn cô có thể dành nhiều thời gian và công sức cho Kitchen Art.

Theo thông tin trên Facebook của cô, Kitchen Art hiện đã có mặt trên Lazada. Ngoài Kitchen Art, “cô gái triệu đô” này cũng bắt đầu một dự án mới, gần với sở thích và năng lực hơn, đó là Tạp chí Nếp, ấn phẩm độc lập về ẩm thực và phong cách sống, được phát hành theo quý và cập nhật thường xuyên trên trang thông tin điện tử nep.com.vn. Từng cùng Nguyễn Hoàng Anh xuất bản 2 cuốn sách nấu ăn tại Việt Nam và Singapore, có vẻ như cô đang quay về với mảng truyền thông về ẩm thực này.

Dù gì đi nữa thì chắc chắn rằng Đào Chi Anh sẽ thận trọng hơn trong quyết định gọi vốn để đưa Kitchen Art hoặc Tạp chí Nếp lên một tầm cao hơn.

NAM ANH/NCĐT

Bài học kinh doanh từ “ly cà phê”

Leave a reply

Vào hạ tuần tháng 4 vừa qua, cửa hàng cuối cùng của thương hiệu cà phê Gloria Jean’s Coffees tại Grand View, Phú Mỹ Hưng, Q.7, TP.HCM đã đóng cửa, đánh dấu cột mốc đáng buồn là Gloria Jean’s Coffees chính thức rút khỏi thị trường cà phê Việt Nam sau hơn 10 năm gia nhập.

Nhìn lại thị trường cà phê nước ta trong thời gian qua, chúng ta có thể nhận ra hàng loạt ông lớn khác cũng đã lần lượt rút khỏi thị trường, như New York Dessert Café (NYDC), ILLY và đặc biệt là The KAfe, chuỗi cửa hàng cà phê do Đào Chi Anh gây dựng, từng được xem là biểu tượng của giới khởi nghiệp (startup) Việt khi huy động được tới 5,5 triệu USD từ một nhà đầu tư nước ngoài.

Việt Nam vẫn luôn được đánh giá là một thị trường năng động, có tầng lớp trung lưu ngày càng gia tăng, tưởng chừng như sẽ là “miền đất hứa” cho những chuỗi kinh doanh cà phê hoạt động bài bản. Thêm vào đó, cà phê từ lâu đã là một thức uống phổ thông mà đa số người dân ưa chuộng. Vậy tại sao nhiều thương hiệu kinh doanh có chiến lược và nguồn lực lớn lại không thành công trong việc trụ vững và chiếm lĩnh thị trường?

Phân tích sâu hơn câu chuyện liên quan, những thương hiệu cà phê nói riêng và giới doanh nghiệp nói chung có thể tìm ra những bài học kinh doanh cho riêng mình.

Với thương hiệu nhượng quyền, vấn đề là hiểu được thị trường

Ông Hoàng Khải, chủ cửa hàng cà phê Gloria Jean’s Coffees đóng cửa cuối cùng ở nước ta cho biết, dù Gloria Jean’s Coffees là thương hiệu nổi tiếng ở châu Á, nhưng phải rút khỏi thị trường Việt Nam do không biết cách thâm nhập, không có chính sách nghiên cứu thị trường đúng đắn, đặc biệt là với một thị trường cà phê đặc thù như ở nước ta.

Từ đây, giới quan sát cũng nhận ra 2 sai lầm lớn nhất của các thương hiệu cà phê ngoại khi nhượng quyền, đó là chọn phân khúc khách hàng không phù hợp và chọn mặt bằng không hợp lý.

Theo đó, nhiều chuỗi cà phê thương hiệu nước ngoài khi vào Việt Nam thường nhắm đến phân khúc khách hàng cao cấp, giới doanh nhân, người thu nhập cao…, nói chung là một bộ phận khách hàng không nhiều và khá khó tính.

>> Nhượng quyền: Trái đắng to hơn trái ngọt

Và muốn thành công, chuỗi cửa hàng thường phải có cho riêng mình những hương vị, bản sắc đặc thù pha lẫn với nhiều yếu tố bản địa để được khách hàng ưa chuộng. Tuy nhiên, việc quá cứng nhắc trong chính sách nhượng quyền khiến nhiều chuỗi cửa hàng không kịp thay đổi theo nhu cầu của thị trường, dẫn đến việc nhanh chóng rơi vào tình trạng nguy hiểm.

Vấn đề thứ hai mà những chuỗi cửa hàng cà phê thường gặp phải là mặt bằng. Cuộc cạnh tranh để giành những vị trí đắc địa ở các thành phố lớn đã khiến giá thuê mặt bằng hiện đã ở mức rất cao. Và nếu như thương hiệu đưa ra một quyết định sai lầm, hoặc việc kinh doanh bị đình trệ trong một thời gian, thì họ sẽ phải nhận về những kết quả rất tồi tệ.

Ông Johnathan Hạnh Nguyễn – Chủ tịch IPP (quản lý đơn vị nhượng quyền Dunkin’ Donuts) cho biết, mặt bằng chính là rào cản lớn nhất khiến các ông lớn thức ăn nhanh, cà phê ngoại không thể mở rộng chuỗi cửa hàng như tuyên bố ban đầu khi đặt chân vào thị trường Việt Nam: “Các đơn vị đến trước gần như chiếm lĩnh hết những vị trí thuận lợi. Điểm mình thích, muốn thuê thì chủ địa điểm rất khó hợp tác, hoặc mức giá quá cao”.

Với thương hiệu Việt, đó là bài học của sự khác biệt

Trong quyển sách Từ tốt đến vĩ đại (Good to Great) của Jim Collins, ông miêu tả những doanh nghiệp có thể phát triển trường tồn giống như những con nhím. Họ tập trung vào những đặc điểm khiến họ nổi bật, khác biệt, những điều mà họ làm giỏi hơn so với toàn bộ phần còn lại của thị trường.

Tới đây, chúng ta nhận ra rất nhiều thương hiệu cà phê Việt dù có lợi thế về mùi vị, giá cả, thậm chí là về mặt bằng khi phát triển sớm để chiếm lĩnh vị trí đắc địa từ trước, cũng vẫn không thể cạnh tranh bởi thiếu đi những nét riêng biệt, những thế mạnh vừa để áp đảo đối thủ, vừa để khách hàng nhớ tới.

Đơn cử, theo bà Phùng Thị Phương – Giám đốc chiến lược thương hiệu miền Bắc của Công ty Richard Moore Associates, thì sai lầm đáng tiếc của The KAfe, nằm ở sự “khác biệt”, với 4 điểm dễ nhận thấy nhất, đó là thiếu các chiến lược khác biệt, ngành nghề kinh doanh không rõ ràng, sản phẩm nhàm chán cùng với một không gian thương hiệu thiếu điểm nhấn.

Theo đó, nếu trước đây quán cà phê chuyên phục vụ đồ uống, nhà hàng chuyên phục vụ đồ ăn, thì hiện nay nhà hàng có phục vụ cả đồ uống, còn quán cà phê nào cũng có thể phục vụ thêm đồ ăn. Vì vậy, mô hình kết hợp ăn và uống như The KAfe, điều khiến họ khác biệt và thành công khi vừa xuất hiện, ngày nay đã không giữ được sức hút và tạo ra thế mạnh nữa.

Cũng từ đây, khách hàng cũng bối rối khi không biết gọi The KAfe là gì, bởi cả ăn và uống họ đều chưa thực sự nổi bật. Nếu xét về hương vị cà phê, họ không có dòng sản phẩm tạo ấn tượng mạnh như Trung Nguyên, như Starbucks, còn về thức ăn, thực đơn lại quá nhiều món mang phong cách Âu và Á kết hợp, nên rất khó gọi họ là cơm trưa văn phòng hay ẩm thực nhà hàng.

Cuối cùng, bởi The KAfe hướng tới một không gian bài trí hiện đại và sang trọng, nên sẽ buộc phải cạnh tranh với các thương hiệu nhượng quyền tới từ bên ngoài – những thương hiệu hàng đầu không chỉ mang đến cho khách hàng sự sang trọng, hiện đại mà còn chứa đựng trong đó cả những khác biệt đến từ điểm nhấn văn hóa của quốc gia họ. Đó cũng là điều mà The KAfe đã không thể tạo ra khác biệt cho thương hiệu của mình.

Và đây cũng là bài học mà không chỉ giới kinh doanh cà phê, mà tất cả các doanh nghiệp đều phải quan tâm khi tham gia vào thị trường…

Doanh nhân và bí quyết vượt qua “cơn bĩ cực”

Leave a reply

Tony Robbins – tác giả, diễn giả kiêm, nhà huấn luyện doanh nghiệp nổi tiếng thế giới – luôn nhấn mạnh một điều: Bước nhảy vọt phi thường lúc nào cũng chỉ đến sau cơn tụt dốc không phanh.

Trên thực tế, rất nhiều doanh nhân trên thế giới đạt được thành công ngoài sức tưởng tượng ngay sau khi chạm đến đáy thấp nhất của cuộc đời mình.

Những bí quyết vượt qua “cơn bĩ cực” dưới đây được Entrepreneur tổng hợp từ diễn đàn The Oracles – nơi các nhà kinh doanh hàng đầu thế giới chia sẻ những lời khuyên và chiến lược thành công tốt nhất để giúp những người khác phát triển kinh doanh, sống tốt hơn và đạt được thành công nhanh hơn.

1. Dành thời gian nghỉ ngơi – Roberto Orci, biên kịch và nhà sản xuất tại kinh đô điện ảnh Hollywood với doanh thu toàn cầu gần 5 tỷ USD

Tôi với người bạn tâm giao cũng là đồng sự biên kịch đã cùng làm việc trong 24 năm. Chúng tôi đã viết kịch bản và sản xuất nhiều phim bom tấn, thu về gần 5 tỷ USD phòng vé cũng như trở thành một trong những cặp đôi biên kịch được săn đón nhiều nhất trên Tinseltown.

Một số tác phẩm mà cả hai cùng hợp tác như Mission Impossible III, Transformers, và Star Trek. Thế nhưng, chỉ trong tích tắc, mọi thứ đều chấm dứt. Mỗi người một ngả, tôi trở thành chú ngựa cô độc chỉ sau một đêm.

Khoảnh khắc mối hữu hảo gần nửa đời người kết thúc, sợ hãi và nghi hoặc bao trùm lấy tôi: Tôi sẽ ổn chứ? Người khác sẽ nghĩ gì về việc này? Các studio có còn đặt tôi viết kịch bản không?…

Ngậm ngùi, tôi dành thời gian nghỉ ngơi và thậm chí đã cân nhắc “nhảy việc”. Nếu kéo dài con đường biên kịch chỉ đơn thuần để giữ lại danh tiếng và chứng minh bản thân mình với người khác thì quả thật, tôi chẳng mong muốn tiếp tục chút nào.

Thời gian thảnh thơi giúp tôi nhận ra một khía cạnh khác của cuộc sống này: Khoảnh khắc ta chìm trong cơn giông tố cuộc đời lại là lúc bản thân học tập và trưởng thành hơn cả. Chính trong hoàn cảnh ấy, ta mới biết mình thực sự là ai. Một số người sẽ không bao giờ được trải qua khoảnh khắc ấy. Một thân một mình bước tiếp vai trò biên kịch đã đem lại cho tôi trải nghiệm đó.

Tôi đã dũng cảm ôm lấy nỗi sợ của mình, dạn dĩ bước tiếp với tất cả sức lực và nhiệt thành của bản thân. Chính điều ấy đã thổi làn gió mới, sáng tạo và tự do đến lạ thường, mà trước đây tôi chưa từng bắt gặp. Hiện, tôi đang thực hiện 2 bộ phim nhựa và một show truyền hình cùng với nhiều dự án khác trong tương lai.

2. Tầm sư học đạo – Tai Lopez, nhà đầu tư, cố vấn, người thành lập đế chế marketing online trị giá hàng chục triệu USD

Thuở nhỏ, tôi rời khỏi căn nhà lục đục và xào xáo của gia đình để làm công tại một trang trại thuộc Amish, bang Pennsylvania. Ngày nào cũng vậy, khi trời còn tang tảng sáng, tôi đã phải thức dậy làm việc. Nai lưng gồng gánh trong nhiều năm nhưng tôi vẫn mãi co ro trên chiếc ghế bành trong xe, cũng là căn nhà di động của tôi và mẹ.

Tôi đã chẳng có hình mẫu thành công hay thần tượng nào để làm gương cả. Lúc đó, bố tôi đang trong tù. Bế tắc, tôi hỏi người chú phương xa chuyên mua bán xe hơi và nhận được câu trả lời: “Đi bán hàng đi nếu con muốn làm giàu”.

Tôi không thích buôn bán xe nên quyết định dấn thân vào tài chính. Tuy nhiên, tôi lại chẳng có tấm bằng đại học nào lận lưng cả. Túm lấy quyển niên giám điện thoại, tôi gọi và xin được gặp mặt Mike Stainback, ông chủ một doanh nghiệp bảo hiểm trong vùng.

Tôi nói rằng hẳn ông phải là người thành công lắm khi có thể “bao” nguyên một trang quảng cáo trên cuốn niên giám này và tôi sẽ sẵn sàng làm việc không lương cho ông nếu ông chịu dạy tôi tất thảy những điều mà ông biết. Mike Stainback đáp: “Nhóc, tôi đã tìm người như cậu suốt 20 năm rồi”.

Stainback đã chỉ cho tôi “cold call” (gọi điện tiếp cận khách hàng qua điện thoại) và bán hàng là như thế nào. Bên cạnh đó, tôi cũng cố gắng tích lũy kiến thức và kỹ năng thông qua sách vở, các khóa huấn luyện và hội thảo. Trong quá trình “dùi mài kinh sử”, tôi tình cờ phát hiện ra một phương án tiếp thị khá mới mẻ vào thời đó nhưng lại rất phổ biến bây giờ: Google Adwords.

Chẳng mấy chốc, tôi bắt đầu mở các chiến dịch quảng cáo và tìm được kha khá leads (đầu mối kinh doanh). Bình quân, cứ mỗi 200 USD bỏ ra tôi mang về cho khách hàng khoảng 1.500 USD, và tôi “bỏ túi” 20% mỗi phi vụ.

Điều này đã làm Stainback chú ý. Ông đã giới thiệu tôi làm việc cho trưởng chi nhánh của Công ty GE Capital trong khu vực. Tại GE Capital, tôi đã sử dụng những kỹ năng mình có để đạt doanh số bán hàng gấp 15 lần nhân viên tốt nhất tại đó.

Trải nghiệm cùng Mike Stainback đã cho tôi biết tầm quan trọng của một người thầy, một người cố vấn và việc tận dụng xu hướng công nghệ là như thế nào. Những kinh nghiệm ấy, đến giờ vẫn là nguyên tắc vàng trong chiến lược kinh doanh của tôi.

3. Có kế hoạch đúng đắn – Kevin Harrington, nhà phát minh của infomercial (quảng cáo tự giới thiệu qua TV), người đi tiên phong trào lưu “As Seen on TV” và là nhà đầu tư của Shark Tank với giá trị tài sản lên đến 450 triệu USD

Những năm đầu của thập niên 90, doanh số bán ra của công ty tôi rất cao nhưng chi phí kho bãi hàng hóa tại khoảng 20 nước khiến lãi ròng thu về không nhiều. Rồi, Chiến tranh vùng Vịnh lần thứ nhất diễn ra.

Ảnh hưởng bởi cuộc chiến, khách hàng toàn cầu dừng hẳn việc mua hàng thông qua quảng cáo TV và dĩ nhiên, doanh số bán ra của chúng tôi tụt 30-40% chỉ trong vài tuần ngắn ngủi. Lúc ấy, chúng tôi cứ đinh ninh rằng hiện tượng này sẽ mau chóng trôi qua. Nhưng không, nó kéo dài đến hàng tháng trời.

Cả công ty, trên dưới đều chao đảo khi phải hứng chịu cú đánh như trời giáng này. Lợi nhuận bằng không, tăng trưởng đình trệ và cứ mỗi tuần trôi qua, chúng tôi lại càng rơi vào hố sâu tuyệt vọng vì nguồn quỹ dự trữ không đủ để khỏa lấp tổn thất.

Chưa bao giờ một kế hoạch ứng phó lại bức thiết như lúc đó. Thế nên, chúng tôi đã lập ra một đội gồm các chuyên gia tư vấn luật cũng như tài chính đến từ châu Âu, Mỹ Latin và Hoa Kỳ. Biết trước được cuộc chiến sẽ đến hồi kết, chúng tôi đã cùng nhau thảo luận và soạn một bản kế hoạch kéo dài 60 ngày để bù lỗ, mở rộng điều khoản với nhà cung cấp cũng như thu hút đầu tư.

Phương châm của công ty khi đó là giải quyết vấn đề một cách mau chóng với tinh thần mạnh mẽ và cấp thiết, hệt như khi bắt tay xây dựng doanh nghiệp. Thay vì ngồi yên đợi “trời quang mây tạnh”, chúng tôi đã quyết định cùng nhau vượt qua “tâm bão” một cách quyết liệt.

Cuối cùng, nhờ bàn bạc và có phương án đúng đắn, công ty chúng tôi cũng đã thành công trong việc vượt qua cơn sóng gió.

4. Không lùi bước – Com Mirza, CEO của Mirza Holdings, phá sản 8 công ty liên tiếp và hiện làm chủ doanh nghiệp hơn 600 nhân viên với doanh thu 9 con số

Nhớ lại khi ấy, tôi đang mấp mé trên bờ vực của thất bại ê chề và có nguy cơ mất trắng tất thảy. Tôi cần phải kêu gọi được hơn 1 triệu USD tiền vốn trong 60 ngày.

Suốt 58 ngày, tôi đã gặp mặt mọi nhà đầu tư có thể và thảy đều nhận lấy cái lắc đầu cùng lời từ chối thẳng thừng từ họ. Sau khi “đá đít” tôi ra khỏi cuộc hẹn, người ta đã bĩu môi và gọi tôi là “thằng thất bại”. Tôi đã hoàn toàn suy sụp.

Thế nhưng, điều kỳ diệu của cuộc sống này nằm ở chỗ có một con đường sẽ mở ra cho bạn ngay trong thời khắc bạn thấy bế tắc nhất. Ngày tiếp theo, tôi tiếp tục nài xin nhà đầu tư vừa gặp hôm trước và dĩ nhiên, vẫn bị ném ra khỏi văn phòng.

Tưởng chừng mọi thứ đã kết thúc, tôi lấy hết can đảm và nhủ thầm sẽ chiến đấu với tất cả những gì mình có, phải tìm cho ra giải pháp. Tôi đánh liều gõ cửa văn phòng công ty sát bên, và vận may đã mỉm cười. Tôi có được 1,5 triệu USD để thành lập công ty của mình và hiện nó được định giá hàng triệu USD.

5. Đừng hốt hoảng. Hãy ứng biến, linh hoạt và khôn ngoan – Craig Handley, đồng sáng lập và CEO của ListenTrust

Vào tháng 2/2016, một khách hàng quan trọng của công ty đã khước từ chi trả một khoản tiền lớn và đẩy chúng tôi vào tình huống vô cùng khó khăn. Lần đầu tiên trong vòng một thập kỷ qua, toàn bộ ban quản lý công ty không nhận được bất cứ đồng lương nào.

Trong bối cảnh sự sống còn của công ty như “chỉ mành treo chuông”, CFO và COO của tôi đã dự trù cho cả kế hoạch phá sản: “đóng băng” mọi thứ, cắt giảm mọi phần và làm “bốc hơi” 500.000 USD hạn mức tín dụng. Sau khi vay 350.000 USD với lãi suất 14%, chúng tôi sống sót được vài tuần nhưng đã mắc nợ đến 850.000 USD.

Nghiên cứu kỹ, chúng tôi phát hiện một phòng ban đã tính toán sai lệch, dẫn đến mất 7.000 USD/ tuần. Dù hợp đồng cho phép, chúng tôi đã không nâng giá thành sản phẩm mà thay vào đó, chú trọng nâng cao hiệu quả bán hàng.

Đồng thời, công ty cũng vạch ra một lộ trình sản phẩm tích cực cho các khách hàng mà vẫn giữ nguyên mức giá để kích thích lượng bán ra. Nhờ đó, chúng tôi từ mất tiền chuyển sang thu về 20.000 USD/tuần.

Sau đó, chúng tôi đẩy mạnh việc chi trả cho nhóm bán hàng, thưởng nhiều hơn cho các nhân viên giỏi một chút. Bên cạnh đó, người khách hàng không trả tiền cũng để lại hơn 100 đại lý sau khi “lặn mất tăm”.

Chúng tôi đã ứng biến, tiến hành đào tạo những đại lý này để bán hàng cho người nói tiếng Anh, trong khi kế hoạch ban đầu chỉ nhắm đến đối tượng khách Tây Ban Nha. Những đại lý này chẳng mấy chốc đã đem về cho công ty 150.000 USD doanh thu hàng tuần.

Đến cuối năm, công ty từ thiếu 850.000 USD tiền vay đã trả hết nợ, thu về hơn 400.000 USD tiền lời một tuần và duy trì mức lợi nhuận khá ổn định.

Khủng hoảng tưởng chừng cướp đi từ chúng tôi nhiều thứ lại mở ra nhiều cơ hội kinh doanh hơn cho công ty nhờ sự bình tĩnh và linh hoạt cũng như ứng biến khôn ngoan của mọi người.

10 bí quyết thành công của nhà sáng lập Nike

Leave a reply

Làm thế nào bạn có thể thành lập được 1 trong những công ty thể thao lớn nhất và mang tính biểu tượng nhất thế giới, cùng lúc đó xây dựng nên một gia tài hàng tỷ USD?

Phil Knight – Nhà sáng lập của công ty Nike, gần đây đã tiết lộ câu trả lời trong cuốn sách bán chạy nhất của mình Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike. Và đây là một số bí quyết quan trọng nhất để thành công mà ông đã chia sẻ trong cuốn sách.

1. Hãy sử dụng những năm tháng trẻ tuổi của mình để học hỏi và khám phá

Sau khi tốt nghiệp đại học và trải qua 1 năm trong hải quân, chàng trai Phil Knight 24 tuổi quyết định thực hiện một chuyến đi vòng quanh thế giới. Khi ấy là đầu những năm 1960, và đi du lịch vẫn còn được xem là chuyện lạ lùng và đắt đỏ. Knight đã xin tiền bố mẹ, rồi lên máy bay tới Hawaii.

Trong những tháng tiếp theo, Knight tiếp tục chuyến đi vòng quanh thế giới của mình và đi tới Nhật Bản, Hong Kong, Việt Nam, Philippines, Ấn Độ, Kenya, Ai Cập, Thổ Nhĩ Kỳ, Đức, Pháp, Anh, cùng một vài nước khác. Nhiều bài học về lịch sử, văn hóa, và kinh tế trong những chuyến đi này đã được ông nhớ mãi và áp dụng vào cuộc sống.

2. Hãy tin vào những gì mình làm

Công việc đầu tiên của Knight là đi bán các bộ bách khoa toàn thư ở Hawaii. Công việc thứ hai của ông là bán chứng khoán.

Ở công việc đầu tiên, ông làm rất tệ, và chỉ đạt mức “xoàng” ở công việc thứ hai. Knight nghĩ mình là người hướng nội nên có lẽ nghề nhân viên bán hàng là không phù hợp. Tuy nhiên, khi chuyển sang bán giày, chính ông cũng ngạc nhiên khi thấy mình là “bậc thầy” gần như ngay từ ngày đầu tiên.

Tại sao? Vì lần này, Knight tin vào những gì mình làm. Khi còn học Đại học Oregon, ông là vận động viên điền kinh của đội tuyển trường. Knight chạy vì ông giỏi chuyện đó, thích làm điều đó, và muốn chiến thắng trong mọi cuộc đua. Nó sẽ khiến cho ông trở thành một người bán giày đáng tin cậy. Đây là sản phẩm ông tin vào, và đó là môn thể thao ông đặt trọn niềm tin.

Giá cổ phiếu của Nike không ngừng tăng kể từ ngày IPO. Ảnh: tumblr.com

3. “Just do it” (Hãy cứ làm điều mình thích)

Khi đi du lịch vòng quanh thế giới, Knight có một ý tưởng “điên rồ” là trở thành nhà phân phối ở Mỹ cho một công ty quần áo Nhật Bản. Ở những năm 24 – 26 tuổi, dù không có tiền lẫn công ty, và cũng không có nốt thành công trong việc bán hàng, nhưng Knight vẫn lên tàu lửa đi từ Tokyo đến Kobe, và sắp xếp một cuộc gặp với các nhà quản lý đến từ Onitsuka, một công ty Nhật Bản rất nổi tiếng với những chiếc giày mang thương hiệu Tiger.

Khi được hỏi ông có đại diện cho công ty nào không, Knight trả lời là có (dù thật sự khi ấy ông không hề có công ty). Vài năm sau, ông lại khiến đối tác tin rằng ông có một văn phòng ở bờ Đông nước Mỹ trong khi sự  thật là không có, và ông cũng cam kết mua một số giày dù khi ấy không đủ tiền để trả trước.

Dù vậy, trong mỗi trường hợp trên ông đều làm đúng theo những lời mình từng nói dối: lập ra một công ty (đó là Blue Ribbon, sau này đổi tên thành Nike), mở một văn phòng Bờ Đông ở Wellesley (bang Massachusetts), và trả đủ tiền cho đơn hàng của mình.

4. Tìm những đối tác đáng tin cậy, trong công việc lẫn đời sống cá nhân

Từ ban đầu, Knight tạo dựng công ty với sự giúp đỡ của vài nhân viên trung thành: họ là các cựu vận động viên cùng trường đại học hay ở các đội tuyển từng cạnh tranh với ông, là cựu huấn luyện viên của ông, là một số kế toán và luật sư đáng tin cậy, … Knight đã đặt niềm tin vào họ.

>> Nhà sáng lập Nike: “Ý tưởng điên rồ” tạo nên thế giới

Và ngược lại, họ cũng tin vào ông: bố mẹ của một trong những nhân viên ban đầu thậm chí còn trao cho Knight những đồng xu tiết kiệm cuối cùng khi công ty ông cần tiền. Họ làm thế bởi vì “Nếu bạn không tin vào công ty mà con trai mình đang làm việc thì còn tin ai?”.

Knight bắt đầu hẹn hò với vợ mình là Penny khi ông khoảng 30 tuổi, và bà đã có tác động sâu sắc đến ông. “Bà ấy không phải là bạn gái, mà là bạn đời”, Knight nói. Lúc đầu, Penny giúp ông với vai trò là người kế toán đầu tiên của Blue Ribbon. Sau đó, bà trở thành chỗ dựa vững chắc trong gia đình. Từ hồi ký của Knight, có thể thấy rõ ràng là ông xem những nhân viên ban đầu ấy, cùng với công ty và người bạn đời, là một phần rất quan trọng trong thành công sau này của mình.

5. Đừng bất cẩn, nhưng khi đã quyết định làm thì hãy dồn hết tâm huyết

Có vài năm, Knight từng làm việc toàn thời gian trong các công việc kế toán và trợ giảng, và tới ban đêm và cuối tuần thì lại làm việc tiếp ở Blue Ribbon. Vài năm sau đó, ông bỏ các công việc ban ngày để dành toàn thời gian cho công ty mình.

Lý do Knight vẫn đi làm các công việc khác có một phần là vì ông không chắc rằng công ty khởi nghiệp của mình sẽ thành công, và một phần là vì ông cần thu nhập ổn định để thanh toán các hóa đơn của mình. Nhưng khi Knight quyết định dành toàn tâm toàn ý với Blue Ribbon, thì không thể quay đầu lại. Suýt nữa là ông đã đem cả căn nhà của mình làm thế chấp để vay vốn kinh doanh.

Knight và những đôi giày Nike đầu tiên. Ảnh: nikeblog.com

6. Hãy bảo đảm rằng bạn biết những gì mình muốn, và hãy nói nó ra

Dần dà, Knight học được cách đàm phán các thỏa thuận kinh doanh, trong đó có những thỏa thuận về tài chính, sản xuất, phân phối và hợp đồng lao động. Ông cho rằng điều rất quan trọng trong việc đàm phán là biết những gì bạn muốn, và hãy nói thẳng ra.

Chẳng hạn, đối với một đối tác tài chính, Knight nói thẳng rằng ông sẽ không chấp nhận cho công ty đó lấy bất kì cổ phiếu nào ở Blue Ribbon – họ sẽ chỉ được phép cho vay tiền. Đối với một trong những nhà cung cấp ban đầu, Knight cho họ thấy rõ việc giao hàng đúng hạn là quan trọng như thế nào. Bằng cách trình bày rõ ràng về những mục tiêu của mình, ông đã tránh được những hiểu lầm về sau.

7. Luôn có kế hoạch B

Một trong những bài học quan trọng nhất của Knight là khi ông biết rằng nhà cung cấp giày duy nhất của mình là Onitsuka đã bí mật làm việc với các nhà phân phối khác tại Mỹ, và loại Knight ra khỏi cuộc chơi. Ngay khi phát hiện ra điều này, Knight bắt đầu tiến hành kế hoạch B: sản xuất loại giày của riêng mình.

Khoảng một năm sau, khi Onitsuka thật sự cắt đứt quan hệ làm ăn với ông, thương hiệu Nike đã có mặt ở các cửa hàng. Giày của Knight ban đầu vẫn còn gặp nhiều vấn đề về chất lượng, nhưng ít nhất là ông đã có thương hiệu riêng. Nó cho phép ông và 30 nhân viên bắt đầu cuộc chơi bằng sản phẩm của riêng mình, và tiếp tục duy trì hoạt động của Blue Ribbon. Nếu Knight bị trễ mất 1 năm, thì việc Onitsuka chấm dứt hợp đồng có lẽ cũng đã đồng nghĩa với sự kết thúc của Blue Ribbon.

Phil Knight bên cạnh người bạn đời Penny

8. Hãy giữ quyền kiểm soát doanh nghiệp của bạn

Có vài lần, Knight đã kiên quyết giữ quyền kiểm soát công ty bằng cách từ chối lời đề nghị thâu tóm từ Onitsuka, và từ chối chia lại cổ phần cho một số (chứ không phải tất cả) nhân viên ban đầu của công ty. Điều đó nghe có vẻ “khắc nghiệt”, nhưng là nhà sáng lập, Knight thấy điều đó là cần thiết để giữ cổ phần kiểm soát trong công ty.

Sau hơn một thập kỷ kinh doanh, Knight mới đồng ý tiến hành IPO, nhằm bán một lượng lớn cổ phiếu cho công chúng. Nhưng một lần nữa, ông làm việc đó theo cách riêng của mình: các cổ đông bên ngoài sẽ chỉ có quyền tiếp cận với cổ phiếu loại B, nghĩa là cũng được chia cổ tức, nhưng không có quyền bỏ phiếu. Là cổ đông nắm giữ phần lớn cổ phiếu loại A, Knight tiếp tục giữ quyền kiểm soát công ty.

9. Mang đến hi vọng và lý tưởng cho các đồng đội

Khi Onitsuka cắt hợp đồng và Blue Ribbon bị rơi vào hoàn cảnh “một mình một ngựa”, bầu không khí tại công ty lúc đầu rất u ám. Các mẫu giày của Onitsuka là nhân tố tạo nên thành công của công ty, và giờ đây cũng chính đối tác này đã cắt đứt quan hệ làm ăn với Blue Ribbon.

Để vực dậy tinh thần của nhân viên, Knight đã mang đến một câu chuyện về niềm hi vọng, lạc quan và tự tin. Ông bảo với họ rằng không phải Onitsuka đã tạo nên thành công cho Blue Ribbon, mà là chính nhờ vào sự làm việc chăm chỉ của họ.

Việc chia tay với Onitsuka đồng nghĩa là đã tới lúc Blue Ribbon có thể làm mọi chuyện theo cách của riêng mình: họ có thể giao hàng nhanh hơn và tùy biến sản phẩm tốt hơn theo nhu cầu của thị trường Mỹ. Câu chuyện đó đã có tác dụng, và vực dậy tinh thần của các nhân viên ở Blue Ribbon.

10. Luôn giữ tinh thần chiến đấu, nhưng phải biết khi nào đủ là đủ

Suốt khoảng 15 năm đầu tồn tại của Nike, Knight đã trải qua nhiều thăng trầm hầu như không có hồi kết, mà ông chỉ vượt qua được bằng cách liên tục chiến đấu để sống sót. Ông chiến đấu để giành nguồn vốn vay, đối đầu pháp lý với nhà cung cấp cũ Onitsuka, và thậm chí có lúc đấu với cả chính phủ Mỹ vì cho rằng họ tính thuế nhập khẩu không công bằng với ông.

Knight luôn chiến đấu với tất cả nỗ lực, như thể sự sống sót của công ty đang bị đe dọa (mà thật sự là rất thường xuyên như thế). Nhưng khi mọi chuyện bớt căng thẳng hơn, và thời điểm thỏa thuận đến thì ông biết khi nào là điểm dừng.

Knight đã dàn xếp vụ kiện với Onitsuka bằng cách nhận phân nửa số tiền ông muốn ban đầu; và trong thỏa thuận với chính phủ Mỹ, Knight chấp nhận trả cho họ 1/3 số tiền ban đầu mà họ bảo ông mắc nợ. Điều đó chắc hẳn đã làm mất đi của Knight chút sĩ diện nhưng nó cho phép ông tiếp tục công việc kinh doanh. Ông biết khi nào đủ là đủ.

Nửa thế kỷ sau chuyến đi đầu tiên của ông tới Nhật Bản, Phil Knight không còn là một chàng thanh niên mạo hiểm nhưng non nớt của ngày xưa nữa. Ông giờ đây là nhà sáng lập và chủ tịch danh dự của công ty thể thao lớn nhất thế giới là Nike, với giá trị vốn hóa thị trường khoảng 85 tỉ USD.

Giống như một vận động viên đạt được huy chương vàng Olympic, ông phải bỏ ra hàng ngàn giờ tập luyện để có được thành công của ngày hôm nay. Trong cuốn tự truyện của mình là Shoe Dog, Knight đã chia sẻ tất cả các bài học mà mình đã học được suốt quãng thời gian ấy. Nếu bạn chỉ đọc một cuốn hồi ký doanh nhân trong năm nay thì hãy chọn cuốn sách này.

CEO 36 tuổi vực dậy Burger King, giá trị tăng 3 lần sau 4 năm

Leave a reply

Daniel Schwartz từng trải qua một thập kỷ đảm nhiệm các vị trí quan trọng tại Phố Wall khi anh quyết định thử thách kỹ năng của mình trong một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới: đứng nướng thịt và dọn dẹp nhà vệ sinh tại một nhà hàng Burger King ở Miami.

“Đó là một thảm hoạ. Tôi thậm chí còn không biết cách làm kem ốc quế thế nào cho đẹp”, Schwartz kể lại về khoảng thời gian đó.

Nhưng việc làm kem cho đẹp không phải là quan trọng. Chuyện quan trọng là vào năm 2013, khi mới 32 tuổi, Schwartz đã được bổ nhiệm làm CEO của Burger King (BK), chuỗi cửa hàng hamburger lớn thứ nhì thế giới.

Schwartz, vốn tự nhận là một người thuộc thế hệ Millennial (sinh ra trong khoảng từ 1980 tới 2000), trước đó chưa từng làm việc trong một nhà hàng hay tự điều hành một công ty. Ở tuổi 32, anh là một trong những CEO trẻ tuổi nhất trong lịch sử của ngành nhà hàng.

Vì vậy, anh xắn tay áo lên và làm việc trong nhà bếp của Burger King để tìm hiểu lý do tại sao doanh thu của BK về cơ bản vẫn không thay đổi, trong khi các chuỗi nhà hàng mới như Chipotle và Panera đang tăng trưởng với tốc độ hai con số.

Trong nhiều tháng, Schwartz phân chia thời gian giữa văn phòng CEO và các nhà bếp của BK, nơi anh làm đủ mọi việc: nướng thịt, làm bánh mì sandwich, nhận đơn đặt hàng, và thậm chí còn quét dọn vệ sinh và lau sàn.

Daniel Schwartz từng đi cọ rửa toilet và đứng nướng thịt tại cửa hàng Burger King để tìm cách cải thiện chất lượng phục vụ.

Vừa qua, Schwartz đã có buổi nói chuyện với Business Insider, đánh dấu cuộc phỏng vấn truyền thông đầu tiên kể từ khi trở thành CEO. Schwartz cho biết điều lớn nhất mà anh nhận thấy từ thời gian thử làm một nhân viên bình thường là thực đơn của Burger King đã bị mất kiểm soát.

Schwartz nói: “Nó quá rắc rối, ví dụ như là phải nghĩ xem nên dùng sốt nào với loại hamburger nào, thành phần (topping) nào đặt ở đâu trong cái bánh, và nó dẫn tới sự kém chính xác trong lúc gọi món, kéo theo sự lãng phí”.

Đó là lý do tại sao một trong những hành động đầu tiên của Schwartz khi lên làm CEO là đơn giản hóa thực đơn bằng cách bỏ đi hàng chục sản phẩm. Anh cũng đưa ra một quy trình khắt khe hơn để lựa chọn và tung ra các sản phẩm mới.

“Thực đơn của chúng tôi thực sự phức tạp,” Schwartz nói. “Chúng tôi đã cải tiến quá mức và đưa ra quá nhiều món đặc biệt chỉ được bán trong thời gian ngắn (limited-time offer)”.

Schwartz cũng đã cắt giảm chi phí của công ty bằng cách cắt giảm những ưu đãi xa xỉ dành cho ban lãnh đạo. Đây là một chiến lược kinh điển của chủ sở hữu Burger King là quỹ đầu tư cổ phần tư nhân 3G Capital (thâu tóm BK hồi năm 2010), nơi Schwartz là một lãnh đạo (partner).

Đồng thời, Schwartz đã đàm phán với những chủ nhà hàng ở Brazil, Trung Quốc, Nga và các thị trường quốc tế khác, giúp số lượng cửa hàng Burger King trên toàn thế giới tăng 21,7% lên 16.768 cửa hàng trong vòng 4 năm. Ngoài ra, doanh số bán hàng của các cửa hàng hiện hữu cũng bắt đầu tăng sau nhiều năm trì trệ.

Sau đó, 3G Capital đã mua lại chuỗi cà phê Tim Hortons của Canada vào năm 2014 và thành lập một công ty mẹ mới là Restaurant Brands International để giám sát hai thương hiệu BK và Tim Hortons, với Schwartz giữ vị trí lãnh đạo.

Năm nay, Restaurant Brands đã thâu tóm luôn Popeyes Louisiana Kitchen trong một thương vụ trị giá 1,8 tỷ USD.

Trong vài năm qua, tốc độ tăng trưởng doanh thu tại các cửa hàng của Burger King thường xuyên cao hơn của McDonald’s. Ảnh: The Motley Fool.

Khi Schwartz tiếp quản Burger King, giá trị vốn hóa thị trường của hãng ước tính khoảng 9 tỷ USD. Giờ đây, theo Euromonitor thì Restaurant Brands hiện là công ty thức ăn nhanh lớn thứ 3 trên thế giới, với trị giá 27 tỷ USD. Trong năm qua, giá cổ phiếu của công ty đã tăng hơn 35%.

Năm nay 36 tuổi, CEO Daniel Schwartz kiếm được hơn 6 triệu USD tiền lương và thưởng hàng năm.

Làm thế nào để một thần đồng phố Wall trở thành lãnh đạo của Burger King?

Lớn lên ở Long Island (New York), cậu thiếu niên Daniel Schwartz từng dự định sẽ theo chân cha mình và trở thành một nha sĩ, hoặc có lẽ là bác sĩ giống như người chú.

Hồi học cấp 3, Schwartz thường phân chia thời gian cho 3 việc chính: đi học, chơi bóng rổ và dạy kèm toán cho các học sinh khác – anh còn đăng cả quảng cáo cho dịch vụ dạy kèm này trên báo địa phương. Schwartz nhập học ở Đại học Cornell vào mùa thu 1997 với kì vọng học ngành y, cho đến khi khóa học Finance 101 (Tài chính 101) thay đổi hoàn toàn con đường sự nghiệp của anh.

Lấy cảm hứng từ khóa học này, Schwartz bắt đầu đọc một số quyển sách kinh doanh trong thời gian rảnh rỗi, và đặc biệt quan tâm đến sự trỗi dậy của hoạt động mua bán vốn sở hữu tư nhân (private equity) trong những năm 1980. Anh đã nhận được một số công việc thực tập trong lĩnh vực tài chính, và sau khi tốt nghiệp đại học thì Schwart được nhận vào bộ phận sáp nhập và mua lại (M&A) tại ngân hàng Credit Suisse.

Chính ở nơi đó, Schwartz nhận được một trong những lời khuyên tốt nhất mà anh từng được nghe: “Có người đã nói với tôi rằng: ‘Bạn phải làm việc thực sự siêng năng để đặt mình vào vị trí có thể nhận được may mắn’”.

Năm 2005, khi mới 24 tuổi, Schwartz đã nhận được sự may mắn. Anh được tuyển vào quỹ đầu tư 3G Capital, vốn nổi tiếng với thương vụ thâu tóm và xây dựng nên tập đoàn sản xuất bia khổng lồ Anheuser-Busch InBev. Đây cũng là đối tác đầu tư ưa thích của “phù thủy xứ Omaha” Warren Buffett.

CEO Daniel Schwartz của Restaurant Brands International. Ảnh: Burger King/BI .

Schwartz dành ra nhiều giờ làm việc chăm chỉ và nhanh chóng thăng tiến tại 3G. Chỉ sau vài năm, anh đã được vào vị trí lãnh đạo (partner) và sau đó không lâu, khi 3G đang tìm mua một công ty ở Mỹ, anh được giao phụ trách nhiệm vụ này.

“Tôi đã tìm hiểu Burger King, và quan điểm của tôi là giá trị của thương hiệu này lớn hơn nhiều so với giá trị của doanh nghiệp”, anh nói. “Đây là chuỗi thức ăn nhanh thứ hai trên thế giới với doanh số 14 tỷ USD và hoạt động ở 80 quốc gia, nhưng giá trị thị trường của nó chỉ là vài tỷ USD so với McDonald’s”, vốn khi đó có giá trị lên tới 60 tỷ USD.

Sau thương vụ 3G mua lại BK với giá 3,3 tỷ USD vào năm 2010, Schwartz hỏi lãnh đạo rằng liệu anh có thể giúp điều hành công ty thức ăn nhanh này không, và anh trở thành giám đốc tài chính (CFO) của hãng. Schwartz cảm thấy lo lắng: “Khi đó tôi mới 30 tuổi và chưa bao giờ làm việc trong một công ty kinh doanh, nên tôi thực sự không cảm thấy thoải mái lúc ban đầu.”

Xem ra Schwartz đã thích nghi khá nhanh. Trong chưa đầy ba năm, anh được đề bạt lên cương vị CEO.

Cắt giảm chi phí không cần thiết

Trong vài tháng đầu tiên làm CEO, Schwartz đã loại bỏ những thứ xa xỉ không cần thiết tại công ty. Anh đã bán chiếc máy bay riêng dành cho các lãnh đạo, chấm dứt bữa tiệc thường niên trị giá 1 triệu USD tại một lâu đài ở Ý, và đã xóa bỏ những văn phòng làm việc xa hoa mà các nhân viên gọi là “Mahogany Row”.

Schwartz nói về trụ sở của Burger King ở Miami: “Văn phòng của chúng tôi ở bên kia đường của sân bay. Tôi nói, ‘Liệu chúng ta có thực sự cần một máy bay riêng không? Chúng ta có thể bay bằng máy bay thương mại'”.

Schwartz tiết kiệm mọi thứ – thậm chí cả bút chì và bút bi. Anh kể mình đã chặn lại “dòng chảy văn phòng phẩm vô tận” tại trụ sở của BK, và nói thêm: “Chúng tôi đã tìm hàng loạt những chiếc tủ quần áo đựng đầy văn phòng phẩm, đủ dùng cho 3 năm”.

Schwartz cũng đã cắt giảm số nhân viên của Burger King từ 38.884 xuống còn 1.200 người, phần lớn là thông qua việc bán lại nhượng quyền (refranchising), có nghĩa là nhiều nhân viên chuyển sang làm việc với đối tác nhận nhượng quyền, và không còn là nhân viên của Burger King. Bằng cách tái nhượng quyền cho các nhà hàng, hoặc bán lại các nhà hàng thuộc sở hữu của BK cho các đối tác, Schwartz đã đẩy khoản chi phí nâng cấp và thiết kế lại nhà hàng vào tay các đối tác (mặc dù Burger King nói rằng công ty vẫn hỗ trợ các bên nhận nhượng quyền chi trả một phần số chi phí đó). Trước đây, BK từng sở hữu hơn 1.300 nhà hàng trong năm 2010, và bây giờ con số này chỉ còn vỏn vẹn 71.

Biểu đồ giá cổ phiếu của Restaurant Brands International. Ảnh: BI/ Market Insider.

3G Capital vốn nổi tiếng về việc mua lại các công ty, thực hiện việc cắt giảm chi phí mạnh tay, từ đó mang lại lợi nhuận cao cho cổ đông. 3G đã tổ chức một trong những thương vụ M&A lớn nhất trong lịch sử khi thành lập nhà sản xuất bia lớn nhất thế giới là Anheuser-Busch InBev vào năm 2015. 3G cũng thành lập công ty thực phẩm và nước giải khát lớn thứ năm trên thế giới thông qua việc sáp nhập Kraft Foods và Heinz .

Schwartz cho biết phương pháp cắt giảm chi phí của anh bắt nguồn từ “văn hoá chủ sở hữu” (ownership culture) của 3G, theo đó các nhân viên luôn “đặt lợi ích của công ty trước quyền lợi của bản thân” và từ đó coi tiền của công ty cũng là tiền của họ.

Để nhân viên của mình quen với ý tưởng đó, Schwartz nói rằng anh đã dành rất nhiều thời gian giải thích phương pháp của mình. Anh cũng bắt đầu đòi hỏi nhân viên của BK phải dành vài ngày trong một năm để làm việc tại các nhà hàng, như ông đã từng làm. Schwartz cũng tạo ra những cơ hội thăng tiến nhanh chóng cho những người làm theo triết lý của mình.

‘Bạn chỉ có thể học hỏi bằng cách bước ra thế giới’

Nhà của Schwartz là ở Miami , nhưng anh dành hầu hết thời gian cho những chuyến đi. Schwartz nói: “Tôi thực sự sống trên những chiếc Boeing 737 của American Airlines”.

Trang phục của Schwartz thường rất đơn giản: áo sơmi denim được thêu huy hiệu Burger King. Khi đến Canada, anh sẽ mặc áo mang logo Tim Hortons thay vì BK. Schwartz đang dự định sẽ bổ sung thêm một chiếc áo mang huy hiệu Popeyes trong thời gian tới.

Schwartz không ngừng di chuyển qua lại giữa trụ sở chính của Burger King tại Mỹ, trụ sở của Tim Hortons tại Toronto, các văn phòng nước ngoài ở Thụy Sĩ và Singapore, cũng như không ngừng bay tới các thành phố khác trên khắp thế giới để gặp các đối tác nhượng quyền.

Schwartz nói: “Tôi tin tưởng vào triết lý MWA – quản lý bằng cách dịch chuyển (management by walking around) – vì vậy tôi dành nhiều thời gian nhất có thể để đi lại và gặp gỡ các đối tác. Bạn chỉ có thể học hỏi bằng cách bước ra thế giới và gặp gỡ mọi người.”

Daniel Schwartz gần như lúc nào cũng mặc chiếc áo sơmi gắn logo Burger King. Ảnh: marketeer.co.th.

Schwartz kể rằng hầu hết những công đoạn cắt giảm chi phí mà anh thực hiện tại Burger King đều được thực hiện trong năm đầu tiên làm CEO, và từ đó anh chỉ tập trung chủ yếu vào việc mở rộng kinh doanh thông qua việc mở cửa hàng mới.

Khi 3G thâu tóm Burger King vào năm 2010, thương hiệu này có doanh thu hàng năm khoảng 14 tỷ USD và có tốc độ mở rộng là khoảng 150 nhà hàng/năm. Đến năm 2016, tổng doanh thu của BK đã tăng lên 18,2 tỷ USD, và mở tới 735 nhà hàng Burger King mới trong năm đó.

Schwartz cũng đã đẩy mạnh tốc độ nâng cấp các nhà hàng: cách đây 5 năm, tỷ lệ nhà hàng được nâng cấp là 10%, thì nay đã là 60%.

Và sau khi thu hẹp thực đơn, BK bắt đầu tung ra các sản phẩm mới một lần nữa một cách thận trọng hơn, theo lời kể của Schwartz. Chiến lược này đã thành công, với các mặt hàng mới như Chicken Fries và Mac N ‘Cheetos giúp tăng doanh thu.

Theo Schwartz, Burger King đã bắt đầu thu hẹp khoảng cách với đối thủ cạnh tranh số 1 là McDonald’s về doanh số của từng nhà hàng (per-store sales) và làm tăng lợi nhuận của các đối tác nhượng quyền lên gần gấp đôi. Kể từ khi Schwartz trở thành CEO, doanh thu bình quân của mỗi cửa hàng Burger King đã tăng từ 1,1 triệu USD lên 1,3 triệu USD, dù vẫn còn khoảng cách khá xa so với con số 2,5 triệu USD của McDonald’s.

Schwartz nói rằng Burger King cũng sẽ có ngày thu hẹp khoảng cách đó. “Chúng tôi cảm thấy như mình chỉ mới vừa bắt đầu,” anh tuyên bố.