Chỉ số KPI (Key Performance Indicator) – Chỉ số đánh giá hiệu suất công việc. Có thể thấy rằng, chỉ số KPI là một trong những chỉ số quan trọng giúp doanh nghiệp đi đúng hướng. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn xem KPI là một điều gì đó mới mẻ, hoặc có thực hiện sẽ không tránh khỏi một số sai lầm.

Có 3 loại đo lường hiệu quả, rất nhiều doanh nghiệp thực hiện đo lường hiệu suất bằng sự kết hợp của 3 loại trên, tuy nhiên giữa 3 loại hình này lại có mối liên hệ mật thiết với nhau.

• KRI (Key Result Indicators): Tổng quan hiệu suất của một doanh nghiệp trong một viễn cảnh nào đó
• PI (Performance Indicators): Các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất
• KPI (Key Performance Indicator) : Trình bày các mục tiêu đo lường để gia tăng hiệu suất đáng kể.
KRI được xem xét trong một chu kỳ tương đối dài, thông thường là hàng tháng hoặc hàng quý. Còn KPI là một tập các đo lường tập trung vào khía cạnh hiệu suất, liên kết chặt chẽ hơn với các mục tiêu chiến lược của tổ chức và mang tính hành động cụ thể hơn.

7 đặc trưng cần có của KPI

• Có thể định lượng được nhưng không nhất thiết mang tính chất tài chính (Non-financial measures). Điều này có nghĩa là KPI không biểu diễn bởi tiền bằng Dollar, Yên hay Pound,…
• Tần số đo lường luôn kèm theo (ví dụ hằng ngày, tháng…)
• Có sự tham gia của Ban Giám đốc
• Dễ dàng hiểu được cách thức đo lường bởi tất cả nhân viên
• Gán trách nhiệm đến cá nhân hoặc đội, nhóm
• Ảnh hưởng có ý nghĩa (Ảnh hưởng đến các nhân tố thành công then chốt (Critical Success Factor))
• Ảnh hưởng tích cực (Ảnh hưởng đến các đo lường hiệu suất khác theo một cách tích cực)

Yếu tố KPI không có dính đến tính chất tài chính, giả sử là 1000$/ngày chẳng hạn. Là bởi vì nếu điều đó xảy ra thì nó là KRI (Key Result Indicator) và xem hoạt động bán hàng trở thành một kết quả hoạt động. KPI được hiểu sâu hơn thế nhiều. Đó có thể là số lần liên lạc với các khách hàng mà đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. KPI thường được đo lường theo ngày, hàng tháng, hàng quý hay hàng năm dựa theo từng vị trí công tác trong doanh nghiệp hay chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, thời gian gần đây có sự kết hợp giữa yếu tố KPI tài chính và không mang tính tài chính là nhờ sử dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) của Kaplan và Norton, 4 khía cạnh trong doanh nghiệp mà có thể hình thành KPI.

• Tài chính: như tăng trưởng doanh số bán hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
• Khách hàng: như thị phần, sự hài lòng của khách hàng
• Quy trình kinh doanh nội bộ: như hiệu quả lao động, doanh thu tài sản vật chất
• Việc học tập và phát triển của nhân viên: sự hài lòng của nhân viên, đầu tư đổi mới và nghiên cứu.

Một số chỉ dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân sự xác định tỷ lệ hợp lý cho các KPI nói trên

01- Vị trí công việc: Vị trí công việc đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tập trung đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang tính chất rủi ro và bất định cao. Đảm bảo chi phí và các hoạt động hỗ trợ R & D không đảm bảo 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Tuy nhiên tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng lớn nhất. Cũng tương tự, hệ thống KPI năng lực sẽ phù hợp với các vị trí nhân viên trẻ.

02- Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu sắc tới hệ thống chỉ tiêu đánh giá. Một công ty có chiến lược kinh doanh dài hạn và bền vững sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn công ty tập trung vào ngắn hạn.

03- Áp lực môi trường kinh doanh: Áp lực môi trường kinh doanh ảnh hưởng ngắn hạn tới hệ thống KPI đánh giá. Các ngân hàng là một ví dụ cụ thể khi tất cả các nhân viên đều phải đảm bảo chỉ số huy động vốn.

04- Năng lực của phòng nhân sự: Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tập trung về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân sự cần xác định rõ ràng mối liên kết giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình, khả thi, thu thập được thông tin chính xác với chi phí và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, nhân viên nhân sự phải tham vấn với trưởng phòng ban đó và cấp cao hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của phòng ban đó…

Tổng hợp internet

Theo một cuộc khảo sát do Deloitte (Deloitte Millennial Survey) thực hiện mới đây, 63% nhân viên thế hệ Y (những người sinh ra vào đầu thập niên 1980 đến cuối thập niên 1990, tức có độ tuổi từ 25-35) cho biết họ không được các công ty tạo điều kiện để phát triển kỹ năng lãnh đạo.

Wes Gay – Giám đốc của Millennial Pipeline, một tổ chức chuyên giúp các nhân viên thế hệ Y và các công ty phát triển kỹ năng lãnh đạo và gắn bó với tổ chức, cho rằng đây là một thực tế đáng báo động. Bởi lẽ, trên thực tế khoảng 70% nhân viên đều có mong muốn trở thành một nhà lãnh đạo trong tương lai và việc các doanh nghiệp không tạo điều kiện để họ hiện thực hóa mong muốn ấy sẽ khiến cho nhân viên thiếu gắn bó lâu dài với tổ chức.

Gay cho biết nhiều nhân viên thế hệ Y và các doanh nghiệp nơi họ làm việc quan niệm sai lầm rằng chỉ cần trao cho một người một chức danh thì người ấy sẽ có thể trở thành nhà lãnh đạo. Nói cách khác, có quá nhiều người nghĩ rằng để tạo điều kiện cho một nhân viên phát huy khả năng lãnh đạo thì chỉ cần thăng chức cho nhân viên ấy là được.

Tuy nhiên, các chuyên gia hàng đầu về lãnh đạo như John Maxwell đã từng nói rằng “Lãnh đạo chính là tạo ra ảnh hưởng lên người khác”. Để lãnh đạo người khác, bạn không chỉ cần một chức danh hay một vị trí mà điều quan trọng hơn là bạn phải có khả năng tạo ra ảnh hưởng lên người khác và khiến họ thay đổi theo định hướng của mình.

Vậy thì các doanh nghiệp nên làm gì để tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện khả năng lãnh đạo của mình, nhất là đối với những công ty có cơ cấu tổ chức trải dài theo chiều ngang với rất ít thang cấp bậc, chức vụ?

Theo Gay, với định nghĩa về lãnh đạo như trên thì các công ty có thể tạo cơ hội để nhân viên tạo ra sự ảnh hưởng và thay đổi lên những người khác theo mô hình “lãnh đạo theo giới” của doanh nghiệp sau đây.

Chi nhánh đặt tại Atlanta của Porter Novelli, một công ty hoạt động trong lĩnh vực quan hệ công chúng (PR) toàn cầu, đã tự đặt ra câu hỏi làm thế nào để trao quyền lãnh đạo cho nhân viên mà không làm cho cơ cấu tổ chức chuyển thành “hình tháp nhọn” từ cách đây nhiều năm và cuối cùng đã đi đến quyết định thành lập các “giới” (circles) trong công ty.

Một giới được định nghĩa là một nhóm nhân viên có cùng quan tâm về một đề tài hay lĩnh vực nào đó. Các đề tài có thể bao hàm nhiều vấn đề, từ việc cải thiện một khía cạnh nào đó trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cho đến những sở thích, đam mê bên ngoài công sở của nhân viên.

Bất cứ nhân viên nào cũng có thể gia nhập hay lãnh đạo một giới nào đó. Cách làm này tạo điều kiện cho các nhân viên trẻ có cơ hội thể hiện khả năng lãnh đạo ngoài những công việc hằng ngày của họ.

Các giới khác nhau có thể có những quan tâm khác nhau. Chẳng hạn, “Giới Dịch vụ khách hàng xuất sắc” sẽ tập trung vào việc áp dụng các thực tiễn tốt nhất nhằm hướng tới mục tiêu cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng.

Bất cứ ai trong công ty cũng có thể tham gia vào giới này. Và vì thành phần của giới bao gồm nhiều thành viên đến từ các phòng ban khác nhau của doanh nghiệp, nên sẽ có nhiều ý kiến đóng góp phong phú ở nhiều góc độ khác nhau để cùng hướng đến mục tiêu chung là làm hài lòng khách hàng.

Nhưng quan tâm của các giới không chỉ ở trong công việc. Ở Porter Novelli còn có “Giới Vui vẻ” (Fun Circle). Trọng tâm công việc của giới này là lên kế hoạch tổ chức các buổi tiệc giao lưu, các kỳ nghỉ, các hoạt động thể thao vào các cuộc họp định kỳ hằng tháng.

Những giới như thế sẽ tạo ra một tác động trực tiếp lên các công việc hằng ngày của nhóm. Việc tham gia vào những hoạt động thư giãn ngoài công việc sẽ giúp nhân viên tái tạo năng lượng và quay lại làm việc hiệu quả hơn sau đó cũng như kích thích những suy nghĩ sáng tạo hơn.

Theo Gay, hoạt động của các giới còn tạo điều kiện cho nhân viên thắt chặt quan hệ và tinh thần làm việc đồng đội. Khi được làm việc với các đồng nghiệp ngoài phòng ban chức năng của mình, nhân viên cũng sẽ có cơ hội học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, hợp tác với nhau tốt hơn trong công việc, góp phần xây dựng được một môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và giảm bớt tỷ lệ nhân viên nghỉ việc.

Theo Forbes

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường được khuyên không nên trở thành những nhà quản lý vi mô, tức là không nên can thiệp sâu vào các hoạt động hằng ngày của nhân viên và thể hiện điều này bằng cách đặt niềm tin ở nhân viên, trao quyền cho nhân viên tự ra những quyết định quan trọng.

Tuy nhiên, trên thực tế các nhà lãnh đạo không dễ gì thực hiện được lời khuyên này. Theo Sydney Finkelstein – Giám đốc Trung tâm Phát triển kỹ năng lãnh đạo của Trường Kinh doanh Tuck thuộc Đại học Dartmouth, tác giả cuốn Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent (tạm dịch: Bí quyết quản lý nhân tài của các “siêu sếp” )vừa được phát hành năm 2016, lý do là những nhà lãnh đạo ấy chưa hình thành được một số quan niệm và cách quản trị nhân sự phù hợp.

Trong hơn một thập niên qua, Finkelstein đã nghiên cứu những nhà lãnh đạo giỏi nhất thế giới, là những nhà quản lý đã đạt được thành công phi thường và phát triển được rất nhiều nhân tài trẻ.

Những vị “siêu sếp” (superbosses) ấy, theo cách gọi của tác giả, hoạt động trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau, bao gồm nhiều nhân vật nổi tiếng như Norman Brinker – “ông trùm” trong lĩnh vực nhà hàng thức ăn nhanh, Michael Miles – đại gia trong ngành thực phẩm đóng gói, Larry Ellison – nhân vật có thế lực trong lĩnh vực công nghệ, Oprah Winfrey – nhân vật có ảnh hưởng trong giới truyền thông…

Theo Finkelstein, họ là những chuyên gia về giao quyền cho nhân viên. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, chưa chắc bạn đã sẵn sàng giao phó cho một nhân viên ở độ tuổi 20 một khoản vốn đầu tư 25 triệu USD và nói với nhân viên ấy rằng anh ta có thể tự ra quyết định về việc sử dụng nguồn vốn này. Nhưng Julian Robertson thì đã làm điều đó.

Bạn có giao nhiệm vụ xây dựng chiến lược phát triển một dự án bất động sản mới cho một nhân viên trẻ không? Nếu bạn là Bill Sanders, một doanh nhân nổi tiếng trong lĩnh vực bất động sản, thì câu trả lời là có.

Sau khi nghiên cứu hồ sơ và phỏng vấn trực tiếp hơn 200 siêu sếp, Finkelstein kết luận rằng sự tự tin mang tính bẩm sinh và không dễ gì lay chuyển là yếu tố hàng đầu giúp các nhà lãnh đạo nói trên sẵn sàng trao quyền cho nhân viên và thành công. Ngoài ra, theo tác giả, các siêu sếp còn có một số niềm tin và triết lý làm việc sau đây giúp họ tin tưởng sâu sắc nhân viên và tạo điều kiện tối đa để nhân viên tự ra quyết định.

Không ngừng học hỏi và sáng tạo. Các nhà lãnh đạo thành công không bao giờ bằng lòng với hiện tại. Họ luôn đặt ra cho bản thân áp lực phải đổi mới và họ mong đợi nhân viên cũng sẽ làm việc độc lập, sẵn sàng chấp nhận rủi ro để sáng tạo ra cái mới.

Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu các nhân viên trẻ gặp thất bại khi thử nghiệm những cái mới theo ý tưởng của sếp? Theo Finkelstein, các nhà lãnh đạo giỏi thường sẽ không lo lắng quá mức trong những tình huống này.

Kyle Craig, một người từng làm việc với Norman Brinker ở Burger King vào thập niên 1980, kể lại rằng Brinker đã rất cởi mở trong việc nhìn nhận thất bại của mình khi thử nghiệm dự án mở các quán cà phê mang tên Brink trong thời gian này.

“Anh ấy không bao giờ phủ nhận sai lầm hay thất bại của mình. Điều đó làm cho nhân viên cảm thấy rất tự tin và thoải mái”, Craig kể lại.

Finkelstein cho rằng nếu các nhà lãnh đạo chấp nhận một thực tế rằng mình hoặc nhân viên đều có thể gặp thất bại thì việc trao quyền ra quyết định cho nhân viên sẽ trở nên dễ dàng hơn nhiều cho cả hai bên.

Thật sự hiểu nhân viên. Các nhà lãnh đạo thành công là những người rất gần gũi với nhân viên và sẵn sàng chia sẻ công việc của nhân viên.

Norman Brinker có thể xuất hiện ở các nhà hàng để thu dọn bàn ăn cùng với nhân viên. Tổng biên tập Gene Roberts thì thường mời nhân viên về nhà để giao lưu và trao đổi công việc đến tận khuya.

Những nhà lãnh đạo ấy luôn cam kết cho việc dẫn dắt và phát triển nhân viên, dành nhiều thời gian để tương tác với nhân viên, quan sát họ trong công việc và đưa ra những phản hồi có giá trị.

Theo Finkelstein, nhờ thường tiếp xúc với nhân viên mà các sếp mới có thể dễ dàng đặt niềm tin ở nhân viên và để cho họ tự ra những quyết định quan trọng.

Các sếp giỏi cũng sẵn sàng giúp nhân viên phác thảo những kế hoạch hành động quan trọng sau khi nhân viên đã ra quyết định. Công thức giao quyền cho nhân viên của họ là: “Quan sát, dẫn dắt, tin tưởng và trao quyền ra quyết định. Sau đó là kiểm chứng lại kết quả”.

Xác định ranh giới rõ ràng giữa việc trao quyền và ra quyết định.Trao quyền cho nhân viên không có nghĩa là để cho nhân viên tự ra quyết định một cách tùy tiện và không có giới hạn.

Theo Finkelstein, các nhà lãnh đạo giỏi phải là những người vạch ra tầm nhìn kiên định cho tổ chức và kỳ vọng nhân viên hành động hướng đến tầm nhìn ấy. Trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ của mình, nhân viên sẽ được trao quyền để đưa ra các quyết định về cách thức thực hiện theo ý mình muốn nhưng họ phải đảm bảo các hành động của mình luôn hướng về tầm nhìn mà nhà lãnh đạo đã vạch ra.

Các nhà lãnh đạo giỏi luôn truyền đạt đến nhân viên về tầm nhìn của doanh nghiệp một cách rõ ràng và chỉ can thiệp vào các quyết định của nhân viên khi cần thiết để đảm bảo các quyết định ấy không mâu thuẫn hay xung đột với tầm nhìn.

Tổng hợp internet