Điều 89.2 của luật này quy định từ ngày 1-1-2016 đến ngày 31-12-2017, tiền lương tháng đóng BHXH bao gồm: (1) mức lương; và (2) phụ cấp lương theo quy định của pháp luật lao động được ghi trong hợp đồng lao động (HĐLĐ). Như vậy, mỗi tháng doanh nghiệp phải chi thêm 18% các khoản phụ cấp lương để đóng BHXH bắt buộc cho NLĐ.

Doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động, tất nhiên không muốn gánh thêm chi phí này, nhưng cũng không thể cắt giảm toàn bộ phụ cấp lương đã trả cho NLĐ như trước đây. Theo điều 23.1 và điều 35 của Bộ luật Lao động, doanh nghiệp phải thỏa thuận với NLĐ để sửa đổi, bổ sung HĐLĐ trước khi cắt giảm phụ cấp lương và lẽ thường, không NLĐ nào lại đồng ý với doanh nghiệp trong trường hợp này.

Còn về mặt quản lý nhân sự, nếu không đảm bảo thu nhập của NLĐ tăng lên theo thời gian mà chỉ tìm cách cắt giảm các khoản khác ngoài tiền lương, doanh nghiệp sẽ đứng trước nguy cơ không giữ được NLĐ lâu dài. Tình trạng mất NLĐ với số lượng lớn và thường xuyên trong các doanh nghiệp sản xuất sẽ gây ra khó khăn không nhỏ cho doanh nghiệp trong việc vận hành nhà máy và đảm bảo tiến độ, chất lượng đơn hàng.
Để giảm thiểu phần nào khoản chi phí BHXH phát sinh nhưng vẫn phù hợp với quy định pháp luật hiện hành, trên thực tế nhiều doanh nghiệp đang vận dụng một trong các cách làm sau:

Chuyển các khoản phụ cấp lương hiện tại thành tiền thưởng

Doanh nghiệp sẽ thỏa thuận với NLĐ để sửa đổi, bổ sung HĐLĐ theo hướng định danh lại các khoản phụ cấp lương thành tiền thưởng vì tiền lương tháng đóng BHXH bắt buộc không bao gồm tiền thưởng theo quy định tại điều 103 của Bộ luật Lao động(1), (lưu ý là các khoản khác như tiền ăn giữa ca, khoản hỗ trợ xăng xe, điện thoại, đi lại… chỉ chiếm một phần nhỏ trong phần chung “các khoản bổ sung khác mang tính chất chế độ và phúc lợi khác”). NLĐ sẽ dễ dàng đồng ý với đề xuất này bởi thu nhập của NLĐ từ tiền lương vẫn không thay đổi trong khi NLĐ cũng không bị khấu trừ thêm 8% phụ cấp lương để đóng BHXH (trong trường hợp NLĐ được trả lương trước thuế).

Xét câu chữ thì rõ ràng khoản tiền thưởng không phải là phụ cấp lương theo tinh thần của điều 4 Thông tư số 47/2015/TT-BLĐTBXH và sẽ không được gộp vào tiền lương để làm cơ sở tính tiền lương tháng đóng BHXH bắt buộc cho NLĐ, nhưng bản chất của khoản tiền thưởng mới được gọi tên này dường như chưa đúng cả ở quy định pháp luật lẫn nghĩa thông thường.

Cơ bản thì bản chất của tiền thưởng là một khoản thu nhập bổ sung mang tính khuyến khích NLĐ để họ nhiệt tình, có thêm những đóng góp có ích cho doanh nghiệp và NLĐ được nhận tiền thưởng như vậy phải đáp ứng các điều kiện để xứng đáng nhận tiền thưởng hơn những NLĐ khác. Điều 103 của Bộ luật Lao động cũng đã quy định tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho NLĐ căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm và mức độ hoàn thành công việc của NLĐ.

Sẽ là khập khiễng khi xác định ngay từ cuối năm Dương lịch này tất cả NLĐ đều sẽ nhận được hàng tháng khoản tiền thưởng cố định trong suốt năm làm việc tiếp theo dù bản thân doanh nghiệp cũng chưa biết kết quả hoạt động kinh doanh của mình ra sao trong tương lai. Và càng khiên cưỡng hơn nữa khi nhiều doanh nghiệp cơ cấu tiền lương thấp hơn tiền thưởng hàng tháng. Dù vậy, ở phía ngược lại, doanh nghiệp vẫn có thể lập luận rằng tiền thưởng này đã căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và mức độ hoàn thành công việc của NLĐ trong năm vừa qua, nhưng thay vì trả một lần vào cuối năm thì doanh nghiệp chia đều để định kỳ trả khoản tiền thưởng này trong suốt năm làm việc sắp tới của NLĐ.

Cách làm này rất phổ biến nhưng trong quá trình triển khai, nhiều doanh nghiệp quên rằng theo Bộ luật Lao động, quy chế thưởng phải được công bố tại nơi làm việc sau khi tham khảo ý kiến của Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở, phải cụ thể hóa điều kiện được hưởng và mức được hưởng tại một trong các hồ sơ như HĐLĐ hay thoả ước lao động tập thể. Do vậy, nếu chưa thực hiện đầy đủ những việc này, doanh nghiệp vẫn có thể bị xem là chưa tuân thủ quy định và không được chấp nhận loại khoản tiền thưởng định kỳ hàng tháng ra khỏi cách xác định tiền lương tháng dùng làm căn cứ đóng BHXH bắt buộc cho NLĐ. Ngoài ra, khoản tiền thưởng đã trả còn có thể không được ghi nhận là chi phí được trừ theo các quy định thuế thu nhập doanh nghiệp.

Ghi giảm mức lương theo HĐLĐ và trả tiền lương làm thêm giờ bù đắp

Một số doanh nghiệp, phần lớn là doanh nghiệp sản xuất, gia công đang vận dụng điều 21 của Nghị định số 05/2015/NĐ-CP và điều 3.2 của Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH để chia nhỏ tiền lương của NLĐ bao gồm tiền lương làm thêm giờ. Theo đó, tiền lương ghi trong HĐLĐ do doanh nghiệp thỏa thuận với NLĐ sẽ bao gồm mức lương, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác, nhưng mức lương không bao gồm khoản tiền trả thêm khi NLĐ làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm. Doanh nghiệp sẽ giải thích và thuyết phục NLĐ ký kết phụ lục sửa đổi, bổ sung HĐLĐ hoặc HĐLĐ mới ghi nhận mức lương NLĐ nhận theo HĐLĐ sẽ thấp hơn mức lương trước đây nhưng không thấp hơn lương tối thiểu vùng, và ngầm hiểu với nhau rằng phần chênh lệch sẽ vẫn được doanh nghiệp trả đủ cho NLĐ dưới một tên gọi khác là tiền lương làm thêm giờ. Như vậy, doanh nghiệp chỉ phải đóng BHXH bắt buộc hàng tháng cho NLĐ theo mức lương bằng hoặc cao hơn chút ít so với lương tối thiểu vùng, chứ không phải đóng trên toàn bộ tiền lương của NLĐ.

Chưa rõ, cơ quan BHXH sẽ có ý kiến như thế nào về việc tiền lương làm căn cứ đóng BHXH bắt buộc cho NLĐ có bao gồm tiền lương làm thêm giờ hay không, nhưng trước mắt, cách làm này của doanh nghiệp sẽ gặp những khó khăn nhất định trong việc cấu trúc lại hệ thống tính toán tiền lương và các công việc hành chính kéo theo.

Do (số) tiền lương làm việc ban đêm, làm thêm giờ được trả cao hơn so với tiền lương, tiền công làm việc ban ngày, làm việc trong giờ sẽ được miễn thuế thu nhập cá nhân(2) nên NLĐ sẽ được lợi hơn so với việc phải đóng thuế thu nhập cá nhân trên toàn bộ tiền lương theo HĐLĐ như trước. Tuy nhiên, nếu có tranh chấp với doanh nghiệp sau này, NLĐ sẽ gặp khó khăn trong việc chứng minh tiền lương thực tế của họ.

Về phía doanh nghiệp, nếu áp dụng cách này, sẽ rất vất vả cho các phòng ban nội bộ khi phải xem xét hệ thống chứng từ kế toán nội bộ, cơ cấu lại hệ thống tiền lương và chi trả lương, tiền lương làm thêm giờ cho NLĐ trong toàn bộ doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp sử dụng hàng ngàn lao động sản xuất. Bởi lẽ, doanh nghiệp phải lập bảng kê phản ánh rõ thời gian làm đêm, làm thêm giờ, khoản tiền lương trả thêm do làm đêm, làm thêm giờ đã trả cho NLĐ và phải xuất trình khi cơ quan thuế yêu cầu.

Hơn nữa, với việc tháng nào NLĐ cũng phải làm thêm giờ theo cách này, doanh nghiệp có thể rơi vào trường hợp sử dụng NLĐ làm thêm quá 200 giờ trong một năm hoặc quá 300 giờ trong một năm trong các trường hợp đặc biệt được Chính phủ quy định, tức là đã vi phạm điều 106.2 của Bộ luật Lao động và có thể bị xử phạt lên đến 100 triệu đồng(3).

Nghiêm trọng nhất là việc tách tiền lương làm thêm giờ để giảm số thuế thu nhập cá nhân cho NLĐ có thể bị xem là hành vi trốn thuế, gian lận thuế. Hậu quả doanh nghiệp phải gánh chịu có khi lớn hơn nhiều lần so với số tiền doanh nghiệp đã không đóng BHXH bắt buộc cho NLĐ từ việc áp dụng cách làm này.

Kết hợp cả hai cách trên

Để khắc phục những rủi ro pháp lý và sự phức tạp của công tác tiền lương, kế toán trong cách làm thứ hai, nhiều doanh nghiệp đã linh hoạt áp dụng kết hợp hai cách làm trên đây. Sự mềm dẻo này phần nào giúp doanh nghiệp khắc phục được khả năng NLĐ có thể làm quá số giờ làm thêm tối đa theo quy định, không áp dụng đối với bộ phận NLĐ làm văn phòng, đồng thời xem ra cũng có vẻ hợp lý hơn khi xen kẽ tháng trước NLĐ làm thêm giờ, tháng sau NLĐ được thưởng vì đã có thành tích tốt trong tháng trước. Dù vậy, doanh nghiệp chắc chắn không thể né tránh được một thực tế là phải có hệ thống tính toán tiền lương, nhân sự, kế toán rất tốt với đầy đủ các hồ sơ pháp lý, chứng từ chứng minh tính hợp pháp và hợp lý của cách làm mà doanh nghiệp đang thực hiện.

Tuy nhiên, dù đang làm cách nào, tâm lý chung của doanh nghiệp là “vừa làm, vừa lo”.

With working in teams fast becoming a norm in today’s workplace, one of the ways in which organisations can ensure great teamwork between employees is to implement team building programmes.

While there is always the option to build an in-house team building programme, as seen in our recent feature, some organisations might opt to outsource these programmes to a vendor.

However, with many vendors to choose from in the market, what should HR leaders look out for when selecting a team building provider?

For this, Human Resources spoke to Alex Blyth, founder and managing director of Mega Adventure, for some tips on choosing a good team building provider.

Before selecting a team building provider, it is recommended HR leaders have a clear goal of what the organisation is trying to achieve.

“The better you can define and articulate your needs as an organisation, the more likely you are to identify the right supplier,” he says. “The more basic your needs, the easier the task.”

For organisations that are just looking for a half day or day of bonding fun, here are three things to look out for when sourcing a provider:

1. The resources of the team building company.
   Where does the team builder operate? What activities do they suggest? Who will deliver the programme? Can they accommodate your numbers and needs?

1. How efficiently is your initial enquiry responded to?
   Are they efficient? Are they personable? Do they respond to your needs in the way that you would like your team to respond to the needs of your clients? Do you feel a good chemistry? Can they adjust their programme to accommodate your specific needs?

1. The proof is in the experience.
   Before reaching a decision, check out the experience of other organisations who have used the services of that provider. Any team builder worth their salt will have a long list of happy customers who have enjoyed working with them, and they should be keen to share those contact details with you. In addition, ask your friends and contacts in other companies who they used and what they thought of them.

Should the organisation have more complex needs, which focus on specific team needs, such as communication, risk assessment, decision-making and crisis management, the abilities of providers can be quickly assessed by asking them more penetrating questions.

“Your investment in such a programme is likely to be substantial, so ask the provider to visit you. Give them a detailed brief on the issues that your team encounter and need to solve, and ask them how they would approach the problem,” Blyth says.

“Beyond an understanding of your team needs, they will need to know how much time and money you are prepared to invest in the project and most importantly (if they are good provider), what the most accurate and meaningful measure of a successful outcome is for you. You can then map out the project journey and final objectives, with both parties clear on mutual expectations.”

Cho dù Thủ tướng đã yêu cầu Bộ Tài chính báo cáo rõ việc hoàn thuế 3.500 tỉ đồng cho các doanh nghiệp xăng dầu nhưng Bộ Tài chính thừa nhận chưa thể có phương án nào truy thu khoản lãi mà các doanh nghiệp được hưởng.

Tại phiên họp thường kỳ Chính phủ tháng 3 ngày hôm nay 26-3 tại Hà Nội, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã yêu cầu Bộ Tài chính báo cáo việc hoàn thuế cho các doanh nghiệp (số tiền hoàn thuế xăng dầu năm 2015 là 3.500 tỉ đồng và còn tiếp tục hoàn- NV).

Trong số 3.500 tỉ đồng đã được hoàn, hầu hết là thuộc về các doanh nghiệp xăng dầu Nhà nước hoặc nhà nước có cổ phần chi phối (DNNN). Chỉ có 7,25% trong số này (254 tỉ đồng) là thuộc về các doanh nghiệp tư nhân đầu mối nhập khẩu.

Thủ tướng cho rằng phải xem xét rõ việc xử lý lợi nhuận của các DNNN trong vụ này ra sao theo đúng Nghị quyết của Quốc hội. Riêng 12 doanh nghiệp tư nhân được hoàn 7,25% tổng số thuế cũng phải tiếp tục điều tra làm rõ và công khai cho dân biết.

Xuất phát điểm của câu chuyện này là khi tìm hiểu các thông tin về cách thức tính thuế nhập khẩu theo các cam kết quốc tế nhân sự kiện Nhà máy lọc dầu Dung Quất đòi hỗ trợ thuế, báo chí phát hiện ra mức tính thuế nhập khẩu trong giá xăng dầu cơ sở mà Bộ Công thương đề xuất, quyết định, Bộ Tài chính thẩm định là thiếu chính xác. Bộ Công thương đã tính giá cơ sở tất cả các nguồn xăng dầu nhập khẩu trên mức thuế xăng dầu theo Biểu thuế ưu đãi nhập khẩu (MFN), cao hơn so với nhiều nguồn xăng dầu được nhập về Việt Nam từ các quốc gia trong ASEAN. Từ chênh lệch mức thuế này, ra đời mức giá cơ sở xăng dầu cao hơn giá nhập khẩu thực tế. Các doanh nghiệp đầu mối xăng dầu sau đó nộp lại các giấy tờ chứng minh xuất xứ để hưởng ưu đãi, hoàn thuế được hàng ngàn tỉ đồng, trong khi người dân bị thiệt do phải mua xăng dầu cao hơn giá vốn của doanh nghiệp.

Tại phiên họp thường kỳ của Chính phủ ngày hôm nay 26-3 Bộ trưởng Bộ Tài chính Đinh Tiến Dũng công bố rằng, số thuế mà 23 doanh nghiệp được hoàn tính đến 24-3 là 3.475 tỉ đồng, bao gồm năm 2015 và từ đầu năm đến nay. Trong số này, có 10% là hoàn thuế giá trị gia tăng, phần còn lại là lợi nhuận của 11 DNNN (2794 tỉ đồng) và doanh nghiệp tư nhân.

Trước ý kiến của Thủ tướng và trước đó là công luận không đồng tình về số chênh lệch thuế, cho rằng lợi nhuận được hoàn chảy về túi của các doanh nghiệp do cách tính không phù hợp của cơ quan quản lý, ông Dũng cho rằng ngân sách không bị thiệt: “Khoản lợi nhuận của các doanh nghiệp sau khi trích lập các quỹ đã được nộp vào ngân sách theo Nghị quyết 78 của Quốc hội (về dự toán ngân sách 2015-NV). Người đứng đầu Bộ Tài chính cho rằng: “Nhưng rất khó thu hồi số tiền này”.

Vấn đề là ở chỗ, không phải cứ trích nộp lợi nhuận vào ngân sách là thu đúng. Số tiền hơn 3.500 tỉ đồng mà các doanh nghiệp đầu mối xăng dầu được lợi, cho dù có trích nộp về ngân sách thì cũng là gây thiệt hại cho người tiêu dùng.  Cho dù họ được hưởng lợi từ kẽ hở chính sách đi chăng nữa thì cũng không thể thu hồi được vì không có cơ sở pháp lý để “đòi” lại số tiền này.

Sau khi phát hiện cách tính thuế xăng dầu sai, Bộ Tài chính đã sửa sai bằng cách công bố mức tính thuế xăng dầu nhập khẩu trong giá cơ sở từ ngày 18-3 từ cách tính bình quân gia quyền. Theo đó, giá tính thuế xăng dầu nhập khẩu trong giá cơ sở hiện sẽ là 18%, thay cho mức 20% như trước đây.

Tìm việc làm dầu khí

Thay vì ở dưới cùng của bảng lựa chọn khi đối đầu với những đối thủ lớn, một thương hiệu nào đó của Việt Nam có thể trở thành một sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới.

Đây không chỉ là cách chơi của những thương hiệu startup nhỏ, mà có thể trở thành chiến lược khôn ngoan của cả những doanh nghiệp lớn.

Đều nói về sự thay thế nhưng trong tiếng Anh có hai từ là “substitute”và “alternative”. Nội hàm giống nhau nhưng tình huống sử dụng khác nhau. Substitute là lựa chọn dự bị cho một lựa chọn khác. Lựa chọn dự bị này chỉ được chọn khi lựa chọn chính thức có vấn đề hoặc lựa chọn dự bị trở nên tốt hơn.

Còn alternative là lựa chọn thay thế. Lựa chọn thay thế này không tốt hơn, nhưng phù hợp hơn lựa chọn chính thức trước đó. Đối với nhiều người Mỹ, Coca-Cola là lựa chọn chính thức, Pepsi là lựa chọn thứ hai. Pepsi dự bị cho Coca. Khi Sprite xuất hiện, thức uống có gas nhưng không có chất cocain này là một sự thay thế cho cả Coca lẫn Pepsi.

Sprite không phải dự bị vì đây là loại thức uống hoàn toàn mới. Sprite được lựa chọn không phải tốt hơn Coke hay Pepsi mà vì đơn giản nó là một loại thức uống mới. Sprite có định vị là Uncola là vì vậy. Trong tham chiếu với anh số 1 Coke, Pepsi phải nỗ lực cạnh tranh tốt hơn. Còn Sprite không cần.

Trong bóng đá có các cầu thủ dự bị. Tầm quan trọng của các cầu thủ dự bị rất khác nhau. Có cầu thủ dự bị bình thường. Có cầu thủ dự bị chiến lược. Cầu thủ dự bị bình thường giống cầu thủ chính thức về lối chơi nhưng trình độ kém hơn. Họ chỉ được vào sân khi cầu thủ chính thức chơi kém.

Cầu thủ dự bị chiến lược khác cầu thủ chính thức về phong cách. Là sự thay thế cần thiết khi huấn luyện viên có ý định thay đổi chiến thuật. Cầu thủ dự bị chiến lược được tung vào sân thay cầu thủ chính thức kể cả khi cầu thủ chính thức chơi hay. Cầu thủ dự bị chiến lược vì vậy quan trọng hơn cầu thủ dự bị bình thường.

Xin được lấy ví dụ khác về thương hiệu thay thế trong lĩnh vực Coworking space (tạm dịch: Không gian làm việc chung). Ở Việt Nam, Coworking place là mô hình lai ghép giữa Shared office (văn phòng ảo cho thuê) và working cafe (quán cà phê thiết kế kiểu mới hiện đại vừa giải trí vừa làm việc).

Nhược điểm của Shared office là không có không gian đẹp để truyền cảm hứng làm việc và networking. Thiết kế của Shared office chủ yếu vẫn là để làm việc biệt lập. Nhược điểm của working cafe là khắc phục nhược điểm của Shared office nhưng không đảm bảo tính riêng tư. Thiết kế của working cafe vẫn là giải trí bằng cách uống cà phê.

Coworking place là mô hình mới khắc phục cả hai nhược điểm này của Shared office và working cafe. Nếu một người muốn chỉ hướng tới môi trường làm việc vừa yên tĩnh khép kín vừa có thiết kế mở và có thể giải trí, không thể tìm một địa chỉ như vậy trong sân chơi là shared office lẫn sân chơi là quán cà phê.

Như vậy, một địa chỉ theo mô hình coworking không phải là một better subsitute (thay thế tốt hơn) đối với một địa chỉ shared office hay Working office. Đơn giản, coworking place là một alternative – địa chỉ phù hợp hơn về nhu cầu mới kết hợp được cả nhu cầu làm việc và giải trí.

Tiên phong trong mô hình này là thương hiệu Toong tại Hà Nội. Dù mới ra mắt, Toong đã nhận được sự chào đón từ những người am hiểu về mô hình này. Theo ông Stefan Van de Bijl, Giám đốc phụ trách phát triển nhân tài Công ty Stickie, Coworking sẽ phát triển trong thời gian tới: “Coworking hiện rất phổ biến ở các thành phố lớn trên khắp thế giới.

Điều này cho phép mọi người có thể làm việc bất cứ nơi nào họ thích. Cá nhân tôi rất bận công việc và không gian coworking giúp tôi kết nối với mọi người để thảo luận cũng như đi tới các quyết định công việc. Những ý tưởng mới mẻ và đầy sáng tạo cũng dễ xuất hiện trong không gian làm việc như vậy”, ông cho biết.

Trịnh Anh Đức, Giám đốc của nhóm Startup Grind Hà Nội cho rằng, coworking là một xu hướng làm việc mới, không chỉ phổ biến ở các nước phương Tây mà gần đây rất thịnh hành ở các nước châu Á, đặc biệt ở các nền kinh tế đang phát triển mạnh mẽ ở Đông Nam Á: “Coworking space giải quyết một vấn đề nhức nhối về chỗ làm việc của freelancer (những người làm việc tự do) và những người trẻ mới khởi nghiệp như mình. Mình không thích ngồi văn phòng 8 tiếng mỗi ngày mà cần một “văn phòng” linh hoạt, chuyên nghiệp để làm việc và phát triển những ý tưởng khởi nghiệp”.

Đối với một cầu thủ “thay thế”, nhiệm vụ của anh ta là không phải chơi tốt hơn cầu thủ “chính thức”. Anh ta phải chơi khác đi. Về ví dụ của Manchester United, Teddy Sheringham hay OleSolskjaer khó mà chạy êm, lừa bóng, vuốt bóng khéo hơn Dwight Yorke.

Nhưng họ có phong cách và kỹ năng khác đủ hay để “định nghĩa” tiền đạo theo một cách khác. Đối với thương hiệu coworking mới như Toong, nhiệm vụ của họ không chỉ trau chuốt sản phẩm và dịch vụ của riêng mình. Cái họ cần phải làm, quan trọng hơn nhiều, là giúp khách hàng phân biệt họ có nhiều điểm rất khác với Working cafe và Shared office.

Phần thưởng lớn nhất của một thương hiệu “thay thế” là tạo dựng ra một sân chơi mới mà ở đó họ là những kẻ dẫn đầu mới. Khách hàng không so đo thương hiệu “thay thế” với những kẻ dẫn đầu sừng sỏ đang thống trị trên thị trường nữa. Khách hàng lựa chọn thương hiệu “thay thế” đơn giản vì đó là lựa chọn mới họ chưa từng được trải nghiệm.

Nguồn: Doanh Nhân Sài Gòn