Monthly Archives: November 2016

GĐ Marketing Lazada Việt Nam: Công thức tối giản tạo nên tối ưu

Leave a reply

Gặp Thông vào bữa ăn theo kiểu fast food để chàng trai giữ vị trí quan trọng tại Lazada Việt Nam kịp họp vào đầu giờ chiều ngày cuối tuần, mới thấy “độ nóng” của sức trẻ lan toả đến người đối diện mạnh như thế nào.

Câu chuyện mà Thông chia sẻ khá đơn giản nhưng rồi hấp dẫn, lôi cuốn người nghe lúc nào không hay. Ba mươi tuổi, Thông được đề bạt giữ vị trí then chốt tại một công ty toàn cầu, chịu trách nhiệm chính trong việc quản lý thương hiệu, lập chiến lược hỗ trợ bán hàng, tiếp thị, quảng cáo và trực tiếp điều hành phòng marketing với 36 nhân viên.

Tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế, Thông đầu quân về Công ty Nghiên cứu thị trường Nielsen, sau đó là Vinamilk, P&G ở Thái Lan. Tính đến thời điểm này, sau 8 năm ra trường, Thông đã có kinh nghiệm làm việc tại nhiều công ty trong nước cũng như tập đoàn đa quốc gia. Thú vị hơn khi chàng trai sinh năm 1986 này cũng đã từng là đồng sáng lập và sở hữu một công ty thương mại điện tử chuyên về ngành trang trí nội thất.

Hoạch định mục tiêu cá nhân

Trao đổi với Thông liên quan đến vấn đề nhảy việc của cá nhân và sau đó là quan điểm của anh khi nhân viên, cộng sự vừa quen việc lại có ý định đi nơi khác, Thông cho rằng nhảy việc là điều không mới với giới trẻ nhưng quan trọng là nhảy như thế nào để đó là bước nhảy tiến. Trước khi quyết định nhảy thì phải có câu trả lời cụ thể: “Đó có phải là bàn đạp giúp bản thân tiến bước đến gần mục tiêu cá nhân hay không”.

Hãy cân nhắc xem mình có thể học được những gì ở chỗ cũ, học được những gì ở nơi mới, nếu chỗ mới thực sự tốt hơn thì quyết định nhảy việc là điều cần khuyến khích. Ở vai trò quản lý, chuyện đào tạo nhân sự và đối diện với việc nhân sự thay đổi là chuyện thường ngày. Công việc của người quản lý là làm việc với con người, nhân sự có thay đổi cũng là cơ hội cho người quản lý thử thách vai trò của mình.

* Thông là tuýp người yêu thích cái mới?

– Cũng tuỳ. Trong công việc, tôi thấy hứng thú với các chiến dịch mới và những gì chưa có quy trình. Tôi yêu thích và muốn gắn bó lâu dài với nơi làm việc cho tôi cảm giác như đang học một văn bằng thứ hai. Còn trong cuộc sống, tôi lại cảm thấy hài lòng với những gì thuộc về thói quen, chẳng hạn như tôi thường đọc đi đọc lại một quyển truyện yêu thích, mặc đi mặc lại một màu áo mà cảm thấy thoải mái.

* Thông có thể chia sẻ về hành trình làm thuê trước khi đến vị trí điều hành cấp cao tại Lazada Việt Nam khi vừa 30 tuổi?

– Tôi đi làm 8 năm và trải qua khoảng 8 công ty, như vậy chắc cũng được xem là nhảy việc (cười). Nhưng như tôi chia sẻ, trước khi đến một công ty mới, tôi luôn tự đặt câu hỏi ở nơi mới tôi sẽ học được gì hơn so với nơi cũ. Có thể nói, tôi may mắn được làm việc với nhiều công ty chuyên nghiệp nên thu thập được khá nhiều kiến thức.

Chẳng hạn như lúc làm ở Vinamilk, tôi tham gia trực tiếp các chiến dịch Quỹ sữa Việt Nam, ba ly sữa mỗi ngày, hay khi làm ở P&G Thái Lan, là một trường học rất bài bản về truyền thông, xây dựng thương hiệu từ ngay chính dữ liệu khách hàng. Hay như tại Lazada Việt Nam, tôi đã đi từ vị trí thấp nhưng may mắn là đã có điều kiện đi nhanh, để trước khi giữ vai trò điều hành, tôi đã làm việc qua hầu hết các phòng ban trong bộ phận marketing.

Tôi nghĩ đó là một trong những điểm mạnh giúp tôi được Tập đoàn chọn. Tôi hiểu rõ vai trò và cách làm việc của các bộ phận tôi đang điều hành vì đã trải qua các vị trí này. Thêm vào đó là những gì mình làm đều tạo ra những thay đổi, kết quả thấy được qua bảng báo cáo bằng con số. Tôi cũng cần cộng sự như thế, nên tuyển nhân viên theo tiêu chí linh động, nhiều năng lượng, vì ngành thương mại điện tử thay đổi rất nhanh, phải luôn biết cách thử và điều khiển cái mới.

* Sau thời gian dài làm tại Lazada, Thông đã học được những gì và đến giờ còn thấy mình vẫn được học?

– Vẫn vừa làm vừa học. So với những công ty thương mại lớn nhất trên thế giới thì mình còn thua, cho nên phải biết dựa vào đâu để lập nên cái chuẩn mà so sánh và phấn đấu. Từ tháng 4/2016, Lazada Việt Nam đã có sự góp sức của ông khổng lồ Alibaba, cùng với sự nỗ lực không ngừng nghỉ của đội ngũ, tôi thấy Lazada Việt Nam đang có những bước tiến nhanh.

Năm 2015, trong vòng 4 ngày với chiến dịch Cách mạng mua sắm, Lazada Việt Nam đạt doanh thu khoảng 4,2 triệu đô la Mỹ. Tương tự, năm 2016, chỉ trong vòng một ngày (11/11), chiến dịch này đã đạt 6,6 triệu USD, tăng gần gấp rưỡi so với toàn chiến dịch năm ngoái. Nhưng nếu so sánh với 17,6 tỷ USD mà Alibaba đạt được cũng trong ngày 11/11/2016 thì quá thấp. Cho nên đó là những điều mà mình cần phải tiếp tục học hỏi.

Thương mại điện tử không chỉ có việc vận hành trên website mà còn có chuỗi dịch vụ đi kèm, như hàng hóa, giao vận, chăm sóc khách hàng, hậu mãi, đổi trả. Khi người mua sử dụng dịch vụ và cảm nhận tốt về khâu vận chuyển, thanh toán mới là quan trọng, chứ không chỉ ở sản phẩm và giá cả. Tôi cho rằng Lazada Việt Nam đang đi đúng hướng.

Người tiêu dùng đến với Lazada cần có thời gian thử, cảm nhận rồi đến tin tưởng. Thời gian sắp tới thì việc marketing của Lazada cũng như thương mại điện tử tại thị trường Việt Nam sẽ rất khác. Đã đến lúc phải kết hợp với nhiều thương hiệu lớn, phối hợp nhiều hơn marketing truyền thống để hỗ trợ cho các chương trình từ TVC, billboard ngoài trời và cùng sử dụng nguồn tài nguyên marketing của đối tác.

Còn nếu đứng mỗi một mình sẽ không thể nào đủ sức. Kết hợp, tận dụng sức mạnh của nhau cũng như khai thác tối đa tính ưu việt của từng công cụ truyền thông, quảng bá, tôi tin sẽ mang lại kết quả cao trong thời buổi phải chạy đua với thời gian.

* Sẽ không phiền nếu Thông chia sẻ thêm về công ty riêng?

-Start up này là một công ty thương mại điện tử bán đồ trang trí nội thất, hiện vẫn đang hoạt động tốt. Công ty cũng đã có showroom. Nhưng tôi chỉ giữ một phần nhỏ gọi là cổ đông sáng lập. Chính việc mở công ty này là bước đệm để ngày hôm nay tôi có thể làm tốt tại Lazada.

Tổng hợp và tối giản

Học quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế, nhảy việc có chọn lọc, xây dựng và phát triển một công ty start up để được trải nghiệm nhiều hơn nữa, có thể thấy Thông tự xây dựng kiến thức từ việc cọ xát thực tiễn. Ba mươi tuổi, Thông đã khẳng định vai trò cá nhân ở lĩnh vực thương mại điện tử tại một tập đoàn đa quốc gia với hơn một ngàn nhân viên. Những con số tăng trưởng của Lazada Việt Nam trong thời gian gần đây cũng phần nào khẳng định công thức Thông thực hiện đang giải được bài toán khó.

* Lịch làm việc mỗi ngày của Thông?

7 giờ 30 đến 8 giờ 30: gym và ăn sáng.

9 giờ: xem lại lịch công việc trong ngày, xử lý email.

10 giờ: nhận báo cáo kinh doanh đầu ngày và báo cáo tổng kết ngày hôm trước.

11 giờ: gặp các trưởng bộ phận cập nhật tình hình.

12 giờ: ăn trưa tại văn phòng cùng đồng nghiệp hoặc ra ngoài cùng đối tác.

13 giờ: trao đổi với các phòng ban liên quan về diễn biến của các chiến dịch và hoạt động thương mại.

14 giờ: quan sát thị trường.

15 giờ: trao đổi với văn phòng cấp khu vực, cập nhật tình hình và kế hoạch mới.

16 giờ: họp giao ban cập nhật tình hình giữa các cấp quản lý.

17 giờ đến khi nào hết việc: xử lý các công việc tồn đọng, xem xét kết quả kinh doanh trong ngày.

* Ngắn gọn nhất, làm marketing tại Lazada Việt Nam là làm gì?

– Làm cho người tiêu dùng Việt Nam biết, thử, tin tưởng, yêu thích và thường xuyên mua sắm tại Lazada.

* Vai trò của marketing trong sự phát triển của Lazada Việt Nam?

– Marketing là một trong những bộ phận quan trọng nhất đóng góp vào sự phát triển của Lazada, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh và tăng trưởng thông qua truyền thông, chương trình khuyến mãi, quảng cáo trực tuyến.

* Ở Lazada, KPI để đo thành công một chiến dịch marketing được xây dựng như thế nào?

– Doanh số bán và số khách hàng mua hàng trên Lazada là những chỉ tiêu cơ bản nhất. Song song đó là những chỉ tiêu về hiệu quả marketing, như chi phí để tìm kiếm một khách hàng mới, chi phí marketing trên tổng doanh thu (ROI).

* Quan điểm cá nhân về phong trào khởi nghiệp của các bạn trẻ?

– Khởi nghiệp là một trường học lớn, mang lại nhiều thử thách và trải nghiệm thú vị. Việc trang bị cho bản thân một bệ phóng vững chắc về kinh nghiệm, kiến thức, mối quan hệ và nguồn lực là rất quan trọng để khởi nghiệp thành công. Tôi cũng giống như các bạn trẻ, luôn hứng thú với cái mới. Nhưng như chia sẻ, luôn phải đủ tỉnh táo để trả lời một câu hỏi đơn giản, quen thuộc của bản thân: Mục tiêu cá nhân dài hạn là gì? Việc làm này có là bàn đạp để mình tiến lại gần mục tiêu cá nhân không?

Đại dương xanh hay đỏ?

Hiện đang có nhiều quan điểm trái chiều về lĩnh vực thương mại điện tử. Đây có phải là “cuộc chơi” của những công ty có đầy đủ tài lực, trí lực, nhân lực và cả thời gian chịu đựng? Thị trường thương mại điện tử phải chăng luôn đủ không gian cho các công ty trong ngành vẫy vùng? Và cuối cùng, “cuộc chơi” này đã và đang dành cho đối tượng nào?

– Làm việc tại Lazada Việt Nam, cá nhân tôi không quan tâm đến đối thủ. Vì nói một cách đơn giản, thị trường thương mại điện tử ở Việt Nam còn quá rộng, chỉ mới đạt 1% của toàn bộ thị trường bán lẻ.

Tôi chỉ quan tâm phải làm thế nào để người ta biết đến thương mại điện tử và bắt đầu sử dụng cũng như làm quen với nó. Là người đang làm trong lĩnh vực này, quan điểm của tôi hiện nay là tập trung để thay đổi thói quen người tiêu dùng hơn là cố lấy thị phần của đối thủ cạnh tranh, vì tất cả chỉ đang chiếm phần nhỏ.

* Thay đổi thói quen người tiêu dùng, có nghĩa là…

– Người tiêu dùng Việt Nam chưa quen với việc mua sắm trên mạng, mặc dù thời gian họ “sống” trên internet khá nhiều. Có nhiều lý do và đã được nhiều chuyên gia phân tích về hành vi mua sắm này. Nhưng theo tôi, cái chính là họ chưa thật tin và chưa thấy được tính tiện dụng của mua sắm online. Nhiệm vụ của chúng tôi là phải làm sao cho người tiêu dùng Việt Nam cảm nhận được điều này một cách nhanh nhất. Đó cũng chính là lý do tại sao Lazada Việt Nam có câu “Thảnh thơi mua sắm”.

*Thương mại điện tử đang dần phân chia thị trường theo từng phân khúc khách hàng?

– Thị trường thương mại điện tử của Việt Nam vẫn còn khá non trẻ, phần lớn người tiêu dùng vẫn đang ở giai đoạn làm quen. Việc phân chia phân khúc khách hàng chưa thật sự rõ nét, nhưng dần hình thành. Ví dụ khách hàng nhiều tiền tìm kiếm các trang có nhiều sản phẩm nhập khẩu, độc quyền. Có một điều chắc chắn, thương mại điện tử là tương lai gần của ngành bán lẻ.

* Bên cạnh Lazada, Tiki, Adayroi… có phải các trang khác như Chợ tốt, 5S… có hướng đi khác?

– Một bên là mô hình kinh doanh B2C, bên còn lại là mô hình kinh doanh C2C, trao đổi mua bán giữa người dùng với người dùng. Khi các mô hình kinh doanh C2C phát triển có nhiều khách hàng hơn, nhiều đơn hàng hơn, sẽ phải mở rộng kinh doanh và vận hành, kiểm tra nguồn hàng, tồn kho, giao hàng, chăm sóc khách hàng một cách quy mô hơn, lúc này đó chính là hình thức B2C.

Ở Lazada, việc đầu tư và xây dựng mô hình kinh doanh B2C không chỉ là bài toán ở việc nguồn hàng, chất lượng hàng hóa, mà còn là khâu giao vận, kho bãi, chăm sóc khách hàng và các dịch vụ hậu mãi. Khi các nhà bán hàng phát triển theo quy mô lớn hơn, ắt hẳn họ sẽ tìm đến B2C.

Nhưng như tôi đã nói, thị trường này vẫn còn rất rộng, có thể thoả sức thử và sửa sai để đạt được kết quả tốt nhất, trong khoảng thời gian ngắn nhất.

* Cám ơn về những chia sẻ của Thông!

“Ông lớn” bán lẻ điện tử và dấu hỏi cho tương lai

Leave a reply

Khi thị trường di động đã bão hòa, Thế giới Di động sẽ chọn đâu là “nồi cơm” chính?

CTCP Đầu tư Thế giới Di động tiền thân là Công ty TNHH Thế giới Di động, thành lập vào tháng 3/2004, khai trương siêu thị đầu tiên tại TP.HCM. Sau khi nhận vốn đầu tư của Mekong Capital, năm 2007, doanh nghiệp chuyển sang mô hình công ty cổ phần.

Mặc dù tính đến nay đã 11 năm phát triển, song Thế giới Di động niêm yết trên sàn chứng khoán khá muộn so với nhiều doanh nghiệp khác. Ngày 14/7/2014, công ty niêm yết 62,7 triệu cổ phần trên HoSE, mã chứng khoán MWG.

Trải qua chừng ấy năm, tính đến tháng 10/2016, Thế giới Di động đang có tới 1.102 siêu thị trên toàn quốc, trong đó chuỗi Thegioididong.com có 929 siêu thị và chuỗi Điện máy Xanh có 173 siêu thị. Số lượng cổ phiếu đang lưu hành trên thị trường của MWG cũng đã lên tới 146,5 triệu cổ phiếu với thị giá nằm trong top những cổ phiếu có giá cao nhất sàn chứng khoán.

Thế giới Di động nổi lên trên thị trường đầu tiên phải kể đến mảng bán lẻ điện tử điện máy. Mặc dù doanh nghiệp không phải là kẻ tiên phong trong lĩnh vực này, song nhờ thái độ phục vụ và dịch vụ hậu mãi chu đáo nên mặc dù giá sản phẩm của Thegioididong.com thường cao hơn mặt bằng chung nhưng vẫn được nhiều người tin dùng.

Chưa an phận, doanh nghiệp vẫn tiếp tục phủ sóng hệ thống siêu thị. Tốc độ mở siêu thị của MWG khá chóng mặt khi chỉ tính riêng trong 10 tháng đầu năm 2016, MWG đã mở 469 siêu thị trên toàn quốc, ứng với tốc độ 3 ngày mở 2 siêu thị. Cùng với đó, công ty lấn sân sang lĩnh vực bán lẻ tạp hoá với chuỗi thử nghiệm mang tên Bách hoá Xanh.

Phát triển nhanh, mạnh mẽ song cùng đi cùng với đó là không ít thách thức.

Tốc độ tăng chi phí nhanh hơn doanh thu, hàng tồn kho cỡ “khủng”

Báo cáo tài chính quý III/2016 cho thấy, doanh thu thuần quý III đạt 11.126 tỷ đồng, tăng trưởng 67% so với cùng kỳ năm ngoái. Tuy nhiên cùng với đó, tổng chi phí bán hàng và chi phí chiếm 1.313 tỷ đồng, chiếm 71% lợi nhuận gộp và tăng 93% so với cùng kỳ 2015.

Đây là vấn đề tất yếu khi tốc độ mở cửa hàng nhanh, dẫn đến chi phí bán hàng và chi phí quản lý tăng cao trong khi các cửa hàng mới cần có thời gian để có được mức doanh thu ổn định.

Trong 9 tháng 2016, doanh thu mảng điện thoại tăng 50% trong khi số lượng cửa hàng tăng 85% và doanh số cửa hàng cũ tăng 10 – 11% cho thấy doanh thu của các cửa hàng mới thấp hơn khá nhiều so với cửa hàng cũ. Với số lượng siêu thị hiện tại và thị trường di động cũng đang tiến tới điểm bão hoà nên tốc độ mở cửa hàng của MWG có thể sẽ chậm lại vào năm tới.

Báo cáo tài chính quý III/2016 cho thấy, doanh thu thuần quý III đạt 11.126 tỷ đồng, tăng trưởng 67% so với cùng kỳ năm ngoái.

Cùng với bài toán chi phí, MWG cũng đang có khoản hàng tồn kho trên 6.611 tỷ, chiếm 65% tổng tài sản doanh nghiệp, tính đến cuối quý III/2016.

Điện thoại di động vẫn là mặt hàng có lượng tồn kho lớn nhất với tổng giá trị lên tới hơn 3.406 tỷ đồng, tăng 16,7% so với đầu năm và chiếm 51,5% tổng tồn kho.

Đứng thứ hai là thiết bị điện tử, chiếm 25,6% tổng tồn kho, đạt hơn 1.695 tỷ đồng. Đứng thứ ba và thứ 4 là phụ kiện và máy tính bảng, với giá trị tồn kho lần lượt đạt hơn 440 tỷ đồng và gần 377 tỷ đồng.

Thiết bị gia dụng là mặt hàng có giá trị tồn kho tăng mạnh nhất, với mức tăng lên tới 66,8% so với đầu năm, đạt hơn 332 tỷ đồng. Máy tính xách tay tăng 58,8%, lên gần 156 tỷ đồng.

Thị trường di động bão hoà, “nồi cơm” của MWG sẽ đi đến đâu?

Thị phần mảng di động của MWG hiện nay đã khoảng 38%, mặc dù vẫn đang dần chiếm khách hàng của các cửa hàng nhỏ lẻ song do thị trường mảng di động đã có dấu hiệu bão hoà nên tốc độ tăng trưởng mảng này sẽ dần chậm lại.

Mặc dù có thể kỳ vọng vào Điện máy Xanh song trên thực tế, thị trường điện máy khá khó cạnh tranh khi có rất nhiều đối thủ cạnh tranh đã tồn tại lâu đời và chiếm những vị trí đắc địa tại các thành phố lớn.

Người đứng đầu doanh nghiệp cũng đã nhìn thấy những thách thức trước mắt và đã nhanh chóng lập kế hoạch tiến vào lĩnh vực bán lẻ tạp hoá và thương mại điện tử.

Bách hóa Xanh của MWG khi ra đời đã có nhiều ý kiến trái chiều khi “ông lớn” này bỗng dưng muốn đi bán rau, bán thịt. Hệ thống này vẫn đang là một dấu chấm hỏi về mức độ lợi nhuận có thể đưa về cho doanh nghiệp.

Chính ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch MWG cũng thừa nhận việc tuổi thọ sản phẩm tại Bách hoá Xanh rất thấp, do đó, vấn đề kiểm soát chi phí sẽ là một thách thức không nhỏ đối với MWG.

Nguyễn Đức Tài

Ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch MWG.

Cùng với đó, thay vì mở thêm nhiều siêu thị Thegioididong.com và Điện máy Xanh như thời gian trước, mục tiêu của MWG tới đây sẽ là mở 80 cửa hàng Bách hóa Xanh trong năm 2017 với diện tích từ 100-200m2, cạnh tranh trực tiếp với cửa hàng bách hóa nhỏ và những chuỗi siêu thị mini khác.

Đây vẫn là một thử thách lớn của MWG, công ty cũng nhận rõ được điều này khi kéo dài thời gian thử nghiệm, và cũng xác định: sẽ phải có “học phí” đối với việc vận hành Bách hóa Xanh, tức là khả năng cao sẽ lỗ trong năm tới.

Về thương mại điện tử, ông chủ MWG cho biết doanh nghiệp đang vận hành 1 trang với ước vọng trở thành một “đại siêu thị online”, tuy nhiên vẫn chưa có nhiều người biết đến.

Trên nhiều “mặt trận”, MWG đều phải đối mặt với những đối thủ đáng gờm. Nếu MWG sau khi nhận được vốn của Mekong Capital để phát triển thì hiện tại, đối thủ là FPT Shop cũng đang có khả năng sẽ về tay đối tác ngoại và được sự hậu thuẫn vững chắc. Việc Lazada vừa được bán cho Alibaba cũng là một mối đe doạ đối với mảng thương mại điện tử của các doanh nghiệp Việt.

Do vậy, mặc dù xác định Bách hóa Xanh và thương mại điện tử sẽ là “nồi cơm chính” của MWG trong tương lai song hiệu quả và lợi nhuận đến đâu vẫn còn cần khá nhiều thời gian để xác định.

Giá nào cho Sabeco?

Leave a reply

Nếu không có gì thay đổi, ngày 12.12 tới đây, Tổng công ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) sẽ chính thức niêm yết cổ phiếu trên sàn TP.HCM (HSX).

Đây là thông tin được đưa ra trong cuộc trả lời phỏng vấn hãng tin Reuters mới đây của ông Phan Đăng Tuất, Vụ trưởng – Thường trực Ban Đổi mới và Phát triển Doanh nghiệp Bộ Công Thương. Như vậy, sau 8 năm trì hoãn, những mong chờ của giới đầu tư cuối cùng cũng đã được đáp ứng. Cơ hội để thị trường tiếp cận cổ phiếu số 1 ngành bia đã rộng mở.

Theo thông tin công bố, Sabeco có quy mô vốn điều lệ 6.413 tỉ đồng, tương ứng với 641,3 triệu cổ phiếu. Trong đó, Bộ Công Thương nắm 89,59% vốn, còn Heineken sở hữu 5%. Sau khi lên sàn, Bộ Công Thương sẽ thoái vốn khỏi Sabeco theo 2 đợt: đợt 1 thoái 53,59% vốn ngay năm 2016; đợt 2 sẽ bán tiếp 36% còn lại trong năm 2017.

Lộ trình thoái toàn bộ vốn nhà nước khỏi Sabeco đã làm giới đầu tư hoan hỉ. Hàng loạt các tên tuổi trong ngành bia thế giới như Kirin Holdings, Asahi (Nhật), Heineken (Hà Lan), Singha, ThaiBev (Thái Lan), AB InBev, SABMiller (Mỹ)… đang xếp hàng chờ mua cổ phiếu Sabeco. Mục tiêu của những nhà đầu tư chiến lược này là muốn nắm quyền chi phối ở Sabeco, để làm bàn đạp tấn công mạnh mẽ vào thị trường bia Việt Nam.

Lợi nhuận trước thuế lũy kế 9 tháng của Sabeco đạt 4.510 tỉ đồng, trong đó mảng bia góp 86%.

Việt Nam hiện đứng đầu Đông Nam Á, đứng thứ 3 châu Á và trong top 11 quốc gia uống bia nhiều nhất thế giới, theo báo cáo của Kirin Beer University. Nghiên cứu của Nielsen cũng chỉ ra, tốc độ tiêu thụ bia của Việt Nam luôn duy trì ở mức 2 con số suốt nhiều quý và vẫn tăng 9,2% tính đến cuối quý III/2016. Dự báo đến năm 2025, tiêu thụ bia rượu ở Việt Nam sẽ đạt tới 7 lít/người/năm. Ngoài ra, cơ cấu dân số trẻ, gần 62% dân số trong độ tuổi 15-54 và tầng lớp trung lưu giàu có ước tăng gấp đôi vào năm 2020, đạt 33 triệu người (theo Trung tâm Nghiên cứu Người Tiêu dùng và Khách hàng của hãng tư vấn Mỹ BCG) cũng là những yếu tố thúc đẩy ngành bia phát triển.

Trong bối cảnh đó, Việt Nam trở thành mảnh đất màu mỡ cho bất cứ công ty bia thế giới nào muốn đặt chân đến. Và Sabeco, với vị thế dẫn đầu, chiếm khoảng 40% thị phần ngành bia, giữ cách biệt so với các đối thủ như Habeco, Carlsberg đã trở nên cực kỳ hấp dẫn trong mắt giới đầu tư.

Bằng chứng là sau khi có thông tin Sabeco sắp lên sàn, cổ phiếu của Công ty giao dịch trên sàn OTC đã đạt 150.000 đồng/cổ phiếu, tăng gấp đôi so với khi chưa có thông tin niêm yết. Đáng chú ý, dù giá cổ phiếu của Sabeco đã tăng cao chót vót, người mua vẫn không sao tìm được lệnh bán để giao dịch. Điều này cho thấy kỳ vọng của nhà đầu tư rằng giá cổ phiếu sẽ còn tăng cao hơn nữa.

Trong khi đó, giá tham chiếu của Sabeco khi niêm yết, theo thông tin chưa chính thức, có thể sẽ ở mức 110.000 đồng/cổ phiếu. Nếu theo mức giá này, quy mô vốn hóa của Sabeco ước đạt 3,15 tỉ USD.Tính toán sơ bộ cho thấy, mức giá 110.000 đồng/cổ phiếu tương ứng với P/E khoảng 18,7 lần, không cao so với các doanh nghiệp trong top đầu về vốn hóa thị trường như Vinamilk, Vingroup… Báo cáo của Công ty Chứng khoán BIDV (BSC) cũng chỉ ra, so với P/E của Heineken, ThaiBev, Carlsberg, Asahi, San Miguel, Sapporo…thì P/E của Sabeco vẫn thấp hơn và đang ở mức hấp dẫn.

So sánh các chỉ số tài chính khác như ROE (lợi nhuận/vốn chủ sở hữu), ROA (lợi nhuận/tài sản), Sabeco cũng nổi bật. Chẳng hạn, ROA 2015 của Sabeco là 16,7%, ROE là 25,6%, cao hơn Habeco cũng như ThaiBev, Asahi..

Xét về kinh doanh, Sabeco tiếp tục ghi nhận doanh thu lũy kế 9 tháng đạt hơn 21.800 tỉ đồng, tăng 9% so với cùng kỳ. Lợi nhuận trước thuế tăng tới 21%, đạt 4.510 tỉ đồng, vượt kế hoạch đề ra cho cả năm 2016. Trong đó, đóng góp từ mảng bia chiếm tới 86%. Đáng chú ý, Sabeco đã tạo bức tranh kinh doanh tăng trưởng khả quan như thế suốt nhiều năm qua và chính thức trở thành doanh nghiệp tỉ đô từ năm 2012. Với tiềm năng của ngành bia, thị phần hiện đứng đầu, hoạt động kinh doanh của Sabeco dự báo sẽ còn tăng trưởng.

Rõ ràng, so với Habeco đang sa sút cả về kinh doanh lẫn thị phần, Sabeco đã vượt trội hơn hẳn. Vì thế, nếu như cổ phiếu của Habeco có thể tăng kỷ lục 100-200% chỉ trong một số phiên giao dịch sau khi lên sàn thì diễn biến ở Sabeco được giới phân tích dự đoán sẽ không hề thua kém. Đó là lý do vì sao thị trường kỳ vọng kịch bản tăng trần liên tục ở Habeco sẽ được lập lại tại Sabeco. Nói cách khác, mức giá của Sabeco sau khi lên sàn có thể sẽ còn vượt xa hơn con số 110.000 đồng/cổ phiếu.

Về mặt tâm lý, giới đầu tư yêu thích cổ phiếu Sabeco hơn vì mức cổ tức hằng năm mà công ty này chi trả đều ở mức khá cao. Điển hình, Sabeco đã chia cổ tức năm 2014 bằng tiền tỉ lệ 30% vốn điều lệ cho cổ đông và dự kiến sẽ duy trì mức này cho các năm tiếp theo.

Sabeco tiếp tục ghi nhận doanh thu lũy kế 9 tháng đạt hơn 21.800 tỉ đồng, tăng 9% so với cùng kỳ. Lợi nhuận trước thuế tăng tới 21%, đạt 4.510 tỉ đồng, vượt kế hoạch đề ra cho cả năm 2016.

Về lâu dài, mạng lưới phân phối rộng khắp của Sabeco, với 23 công ty con, 17 công ty liên kết và 5 liên doanh là đích nhắm tới của các nhà sản xuất bia lớn trên thế giới. Đó là chưa kể, thương hiệu bia Sài Gòn, bia 333 của Sabeco rất có giá trị. Thương hiệu ưa chuộng, lịch sử kinh doanh lâu đời, cùng những lợi thế của một công ty nhà nước chuyển sang được kỳ vọng sẽ tiếp tục tạo lực đẩy cho Sabeco.

Sabeco cũng là doanh nghiệp có tài chính vững mạnh. Theo báo cáo hợp nhất mới đây, Sabeco có tiền và tương đương tiền hơn 6.800 tỉ đồng. Đó là chưa kể còn gần 3.300 tỉ đồng tiền gửi có kỳ hạn. Số tiền này sẽ giúp Sabeco dễ dàng triển khai các chiến lược đầu tư của mình. Một điểm tích cực là Công ty đang tìm cách giảm các khoản đầu tư tài chính, đã khấu hao hơn 50% giá trị tài sản cố định hữu hình.

Tuy nhiên, cũng như Habeco, Sabeco đối mặt với những khó khăn từ tăng thuế tiêu thụ đặc biệt, buộc Sabeco phải trích dự phòng gần 2.500 tỉ đồng thuế tiêu thụ đặc biệt các năm trước cũng như bị áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ ngoại. So với con số thị phần 43% mà Sabeco công bố tại thời điểm Đại hội cổ đông thường niên đầu năm 2016, thị phần hiện nay của Sabeco đã giảm, theo nghiên cứu của Nielsen.

Mặt khác, so với các đối thủ ngoại, các dòng bia mà Sabeco đang tập trung lại ở phân khúc cấp thấp và trung bình, cho tỉ suất lợi nhuận/doanh thu không cao, khoảng 17%, trong khi của Heineken Malaysia là 19,1%, Carlsberg 17,5%, theo Bloomberg.

FPT tìm tiền từ Cloud và IoT

Leave a reply

Khối viễn thông đang đóng góp lợi nhuận quan trọng cho Tập đoàn, nhưng dường như các nhà lãnh đạo của FPT vẫn tìm kiếm thêm mảng kinh doanh mới trong thời gian tới.

Các báo cáo của FPT từ năm 2007 đến nay cho thấy, dù chỉ đóng góp khoảng 10% doanh thu nhưng mảng dịch vụ viễn thông (bao gồm dịch vụ internet băng thông rộng, voice, trung tâm dữ liệu, dịch vụ truyền hình, kênh thuê riêng và dịch vụ chia sẻ trực tuyến) luôn đóng góp từ 20-25% lợi nhuận của Tập đoàn.

Bắt đầu từ năm 2013, FPT quy hoạch nhóm nội dung số và viễn thông về khối viễn thông. Khối này góp doanh số khiêm tốn so với khối công nghệ và phân phối, chỉ chiếm từ 8-14% qua các năm nhưng luôn dẫn đầu về lợi nhuận, với tỉ lệ đóng góp từ 25-30%. Trong đó, tỉ trọng đóng góp từ nhóm dịch vụ viễn thông luôn chiếm trên 80%. Cũng chính vì sự đóng góp mạnh mẽ và bền bỉ của khối viễn thông trong một khoảng thời gian khá dài nên giới đầu tư đã gán cho FPT biệt danh “tập đoàn kéo cáp”.

Tăng trưởng doanh thu 20-25% mỗi năm nhưng mảng công nghệ của FPT vẫn ít giá trị gia tăng.

Bên cạnh đó, tiềm năng của khối viễn thông được cho là vẫn còn dư địa tốt để phát triển, khi internet Việt Nam chỉ mới phủ hơn 30% dân số. Nhưng giới lãnh đạo FPT không nhận định như vậy. Theo một giám đốc không muốn nêu tên của Tập đoàn tiềm năng tăng trưởng vẫn còn nhưng cần thời gian. Tăng trưởng internet băng rộng nhờ vào lượng thuê bao mới sẽ là tiền đề tốt cho tăng trưởng dài hạn của FPT khi chi phí khấu hao cũng như quá trình quang hóa hoàn tất. Tuy nhiên, việc phủ sóng hiện nay vẫn tập trung chủ yếu ở các khu đô thị, khu vực đông dân cư là chính. Ở các vùng xa vẫn cần thời gian và chi phí cũng không nhỏ.

Thực tế cho thấy lợi nhuận trước thuế của mảng viễn thông trong 2 năm 2014, 2015 đi ngang, chỉ đạt 840 và 878 tỉ đồng do tác động bởi việc chuyển đổi hạ tầng từ cáp đồng sang cáp quang. Bên cạnh đó, việc mở rộng sang các nước trong khu vực không dễ dàng. Mặc dù khối viễn thông FPT đã triển khai dịch vụ ở thị trường Campuchia từ năm 2013 và gần đây nhất là Myanmar, nhưng con số này khá khiêm tốn so với Viettel. Trong 5 năm qua, Viettel rất tích cực đầu tư ở 10 nước ở châu Phi, châu Á và châu Mỹ. “Khả năng gia nhập các thị trường cao hơn Việt Nam là rất khó, vì chi phí đầu tư ban đầu tương đối cao. Còn với các thị trường cấp thấp cũng vướng phải các doanh nghiệp trong nước đã đi trước”, vị này nói.

Đây cũng là điều tương tự với nhóm bán lẻ của FPT. Doanh thu của mảng bán lẻ của Tập đoàn dù cao nhất nhưng lợi nhuận đem về luôn xếp thứ ba. Thậm chí, tỉ trọng lợi nhuận không cao nhiều khả năng tạo sức ép lên quá trình thoái vốn tại FPT Trading. Đây có thể là lý do FPT Retail có thương vụ hợp tác bất ngờ với Vinamilk, qua đó có thể có thể tìm cơ hội khác cho FPT Retail và FPT Trading, không loại trừ cơ hội mua bán và sáp nhập mảng kinh doanh này trong thời gian tới.

FPT tìm kiếm động lực tăng trưởng từ những lĩnh vực công nghệ mới. Ảnh: Sơn Phạm.

Vì thế, đảm nhiệm việc đóng góp lợi nhuận chính trong tương lai đang được kỳ vọng vào khối công nghệ (gồm xuất khẩu phần mềm, tích hợp hệ thống, dịch vụ công nghệ thông tin và giải pháp phần mềm), nhóm luôn đứng thứ nhì về doanh số và lợi nhuận đóng góp cho Tập đoàn kể từ khi lên sàn chứng khoán.

Cho đến nay, đóng góp nhiều nhất cho khối công nghệ của FPT vẫn là gia công phần mềm nhờ vào lợi thế giá rẻ nhân công giá rẻ. FPT Software đã chạm mốc doanh thu 200 triệu USD. Thị trường Nhật dẫn đầu về doanh thu với thị phần đóng góp gần 50%, đứng thứ hai là Mỹ (27%), châu Âu (16%) và châu Á – Thái Bình Dương (12%). Toàn cầu hóa đang trở thành động lực tăng trưởng quan trọng của FPT khi sau 8 tháng; doanh thu từ thị trường nước ngoài của FPT tăng 29% so với cùng kỳ năm 2015, đạt mức 3.625 tỉ đồng. Lợi nhuận trước thuế cũng tăng tương ứng 29%, đạt 509 tỉ đồng.

Tăng trưởng doanh thu của mảng công nghệ vào khoảng 20-25% mỗi năm nhưng FPT vẫn đang tham gia vào các công đoạn đơn giản, ít giá trị gia tăng. Trong khi đó, việc mua lại RWE IT Slovakia hồi năm 2014 vẫn chưa có đóng góp cho doanh thu của FPT. Hiện Tập đoàn vẫn đang cơ cấu lại nguồn nhân lực của công ty này để tham gia vào mảng cung cấp giải pháp cho ngành năng lượng trong thời gian tới.

Để tạo đột biến trong thời gian tới, theo ông Nguyễn Đức Quỳnh, Giám đốc FPT Software HCM, Công ty đang đặt kỳ vọng vào hai xu hướng công nghệ trên thế giới là điện toán đám mây (cloud) và IOT-Internet of Things (vạn vật kết nối internet). IBM dự đoán thị trường điện toán đám mây sẽ đạt giá trị 200 tỉ USD vào năm 2020, còn Gartner dự báo thị trường IOT sẽ đạt mốc 3.000 tỉ USD.

Điện toán đám mây và IOT-Internet of Things là hai xu hướng công nghệ FPT đang kỳ vọng. Ảnh: FPT.

Chiến lược của FPT là đi theo người dẫn đầu. Như trong lĩnh vực IOT, FPT đã đồng hành với Tập đoàn GE từ lúc tập đoàn này phát triển Prefix, một nền tảng công nghệ giúp kết nối các thiết bị IOT của nhiều hãng sản xuất khác nhau. Còn trong lĩnh vực điện toán đám mây, FPT hợp tác với các đơn vị như Google, Amazon hay Microsoft.

Theo đó, FPT sẽ đóng vai trò là đơn vị tư vấn giải pháp cho các doanh nghiệp đang có nhu cầu chuyển dần hệ thống hiện tại lên điện toán đám mây hoặc tham gia vào xu hướng IOT. Đây là thị trường có các đối tác như GE, Google, Amazon hay Microsoft trên toàn cầu. Ông Quỳnh cho biết, lợi nhuận của 2 lĩnh vực này vào khoảng 20-30% trên tổng doanh thu. Hiện doanh thu từ mảng điện toán đám mây chiếm khoảng 10%, còn mảng IOT vẫn đang trong giai đoạn khai phá thị trường.

“Đi theo hướng gia công phần mềm, cơ hội của FPT Software khi thâm nhập vào thị trường cao như Mỹ hay châu Âu là rất thấp, nhưng việc đón đầu các xu hướng mới thì lại khác. Chúng tôi có nhiều cơ hội hơn”, ông Quỳnh nói.

Bí quyết thành công của ông chủ hãng Zara

Leave a reply

Trong cuốn sách về tiểu sử của mình, Amancio Ortega đã tiết lộ bí mật giúp ông thành công rực rỡ với thương hiệu thời trang Zara.

Bài học số 1: Tốc độ là tất cả

Khi thành lập Zara năm 1975, Ortega đã làm đảo lộn giới bán lẻ với kế hoạch ra mẫu quần áo mới nhanh và liên tục hơn bất kỳ đối thủ nào trong giới thời trang. Được mệnh danh là “thời trang siêu tốc”, chiến lược của Ortega là đổi mới mẫu mã cho các cửa hàng Zara 2 lần mỗi tuần và chỉ nhận đặt hàng trong 48 giờ, theo CNBC.

Chiến lược “tốc độ” này đã làm nên tên tuổi của Ortega và khiến các đối thủ không thể theo kịp. Trong khi các mẫu áo váy trong tuần lễ thời trang mất đến cả tháng để có thể bày bán tại cửa hàng, người ta có thể tìm những mẫu thiết kế tương tự tại cửa hàng Zara chỉ trong một tuần.

Bài học số 2: Luôn nghĩ về nhu cầu thị trường

“Khách hàng là yếu tố thúc đẩy mô hình kinh doanh. Nhu cầu của khách hàng chính là mối quan tâm chính của người làm kinh doanh. Nhu cầu của họ quyết định các mẫu thiết kế và các bộ sưu tập thời trang của chúng tôi và tất cả các hoạt động liên quan”, tỉ phú Ortega viết trong báo cáo Inditex 2009 hàng năm. Ông đã liên tục mắc kẹt với phương châm “bám sát nhu cầu thị trường” trong nhiều năm.

Ortega rất nhạy bén với thời trang. Thay vì lo lắng về số hàng tồn kho, ông luôn chú ý quan sát những gì người ta đang mặc, lắng nghe những nhu cầu về thời trang của đối tượng tiềm năng. Theo dõi các blogger thời trang và ghi nhận phản hồi từ khách hàng là cách Ortega theo sát nhu cầu của thị trường để có những thay đổi thích hợp.

Tương tự với Ortega, tỉ phú Jeff Bezos – CEO của Amazon cũng nhận xét rằng, các công ty công nghệ thường bị ám ảnh về đối thủ cạnh tranh của họ mặc dù họ biết đối tượng họ cần quan tâm hơn là khách hàng: “Nhiều công ty khẳng định họ tập trung vào nhu cầu của khách hàng nhưng ít ai có thể làm theo phương châm đó. Các công ty công nghệ lớn thường quan sát xem đối thủ của họ đang làm gì và ngay lập tức làm theo”.

Bài học số 3: Kiểm soát chuỗi cung ứng

Theo báo cáo của The Ecomomist 2012, trong khi hầu hết các hãng thời trang tận dụng nguồn lao động giá rẻ tại Trung Quốc để sản xuất, hầu hết các sản phẩm của hãng Zara được sản xuất tại Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha và Morocco.

Các thiết kế của Zara được cắt từ vải nguyên kiện và xử lý cơ bản tại nhà máy trước khi được hoàn thiện tại hệ thống sản xuất tại địa phương. Chuỗi sản xuất – cung ứng tối giản cho phép Zara phản ứng nhanh với những thay đổi của xu thế thời trang.

Như vậy, các cửa hàng luôn có mẫu thời trang theo nhu cầu của khách hàng và không có hàng tồn kho.

Bài học số 4: Trung thành với nguồn gốc

Câu chuyện cuộc đời của Ortega thực sự là bước ngoặt từ tay trắng làm nên nghiệp lớn. Sinh ra trong gia đình có bố làm công nhân đường sắt, mẹ nội trợ, Ortega bỏ học từ năm 14 tuổi để bắt đầu kiếm tiền khi chứng kiến mẹ mình không thể mua thực phẩm cho gia đình vì thiếu tiền.

Mặc dù rất thành công nhưng Ortega rất khiêm tốn. Ông chưa bao giờ có một văn phòng riêng đúng nghĩa. Ông chủ Zara thường làm việc tại một chiếc bàn nhỏ ở trụ sở Inditex tại quê nhà La Coruna, trò chuyện với các nhà thiết kế, các chuyên gia thời trang và các nhà cung cấp.

Hiện nay, ở tuổi 80, Ortega vẫn di chuyển hàng ngày qua các văn phòng của công ty để lắng nghe những ý tưởng mới.

Bài học số 5: Không ngừng đổi mới

Điều tệ nhất trong kinh doanh là sự tự mãn.

“Thành công không bao giờ là chắc chắn. Tôi không cho phép mình bằng lòng với những gì tôi đã làm được. Tôi luôn cố gắng học hỏi từ những người xung quanh. Phát triển hoặc chết. Nếu bạn muốn đổi mới, đừng chỉ tập trung vào kết quả”, ông chủ Zara khẳng định.