Từ con trai của người thợ mỏ, Karl Albrecht cùng em trai sáng lập chuỗi siêu thị giá rẻ Aldi với khối tài sản gần 30 tỷ USD.

Aldi được đánh giá là mô hình siêu thị bán lẻ thành công nhất tại Đức, với mức giá rẻ hơn 30% so với các cửa hàng khác. Chuỗi siêu thị có hơn 3.200 chi nhánh và 50.000 nhân viên. Theo thống kê của công ty, 87% người Đức mua sắm tại Aldi.

Thành lập từ những năm 1940, thương hiệu này đã giúp hai anh em Karl và Theo Albrecht giữ vững ngôi vị người giàu nhất nước Đức trong liên tục nhiều năm.

Xuất thân từ một gia đình không mấy giàu có, cha của Karl là một thợ mỏ, nhưng đã bị đuổi việc bởi căn bệnh viêm phổi do lao động quá sức ở môi trường độc hại. Mẹ ông lúc đó phải mở một quán tạp hóa bán đồ lặt vặt để nuôi sống gia đình với cái tên “Tạp hóa dì Emma”.

Cả hai anh em đều tham gia Chiến tranh Thế giới lần thứ II, nhưng chiến đấu ở hai mặt trận khác nhau. Khi giải ngũ, họ trở về quê nhà là thành phố Essen. Dù cả khu vực bị bom đạn chiến tranh tàn phá, tiệm tạp hóa nhỏ của gia đình vẫn không bị thiệt hại gì.

Karl Albrech, đồng sáng lập thương hiệu Aldi, chuỗi siêu thị lớn nhất tại Đức. Ảnh: Independent.

Không muốn bán sức lao động ở những hầm mỏ như cha mình, hai anh em quyết định tiếp quản và xây dựng tiệm tạp hóa bằng cách học hỏi về thương mại. Karl cũng làm thuê tại một cửa hàng đồ ăn để lấy kinh nghiệm.

Hai người bán các nhu yếu phẩm và hạn chế các mặt hàng dễ hỏng như đồ tươi sống, với suy nghĩ là người lao động tại khu vực họ sinh sống không quan tâm nhiều đến thương hiệu hàng hóa mà chỉ cần giá rẻ, trong khả năng mua sắm là được. Thiệt hại từ chiến tranh buộc người dân Đức lúc bấy giờ phải sống tiết kiệm và chiến lược của hai anh em đã phát huy tác dụng.

Để cắt giảm chi phí hàng hóa và tăng sức cạnh tranh, Karl tìm đến những nhà cung cấp nhỏ lẻ, ít tên tuổi. Tiệm của hai anh em cũng không bày sản phẩm lên tủ kệ để tiết kiệm chi phí vật dụng mà chỉ để sẵn trong thùng carton giấy.

Vào năm 1954 họ đã mở đến 50 chi nhánh và hoạt động theo nguyên tắc hàng hóa tốt nhất với giá thấp nhất. Dù không có bất cứ chiến lược quảng cáo gì nhưng cửa hàng nhanh chóng được biết đến nhờ hiệu ứng truyền miệng.

Thương hiệu Aldi chính thức thành lập vào năm 1961, viết tắt của cụm từ “Albrecht discount”, có nghĩa là “cửa hàng giảm giá nhà Albrecht”. Karl và Theo đều nhận sự ngưỡng mộ lẫn dè chừng từ các nhà cung cấp hàng hóa bởi khả năng đàm phán triệt để cắt giảm mọi chi phí một cách tối đa, đảm bảo sản phẩm luôn ở giá thấp nhất có thể.

Hệ thống siêu thị Aldi có hơn 3.200 chi nhánh tại Đức và 50.000 nhân viên. Ảnh: AFP.

Hai anh em luôn là người đầu tiên tắt đèn trong cửa hàng để tiết kiệm tiền điện. Họ cũng yêu cầu nhân viên sử dụng bút chì cho đến khi không thể gọt được nữa và rất ít mua sắm quần áo mới.

Vào những năm cuối thập niên 60, Aldi có khoảng 2.000 chủng loại hàng hóa và hệ thống hơn 300 cửa hàng tại Tây Đức. Karl chỉ có duy nhất một thú vui xa xỉ là chơi golf và đó cũng là lý do khiến ông xây dựng khách sạn golf tại miền nam nước Đức vào năm 1976. Ông cũng nổi tiếng khó tính trong việc lựa chọn đối tác.

Tuy nhiên, hai anh em lại bất đồng quan điểm về việc bán thuốc lá tại cửa hàng, dẫn đến việc tách Aldi thành 2 khu vực phát triển song song. Karl, người kiên quyết không ủng hộ việc bán thuốc, nắm quyền quản lý các cửa hàng khu vực phía nam đất nước và thành lập nên Aldi Sud. Theo ở phía Bắc và gây dựng Aldi Nord. Cả hai công ty đều có mối liên hệ qua lại tốt đẹp nhằm phát triển thương hiệu chung Aldi.

Karl nhanh chóng mở rộng thương hiệu ra khu vực phía nam châu Âu, riêng tại Anh có hơn 400 cửa hàng. Cả hai công ty dần phát triển ra Mỹ, toàn bộ châu Âu và Australia với hơn 10.000 siêu thị, cạnh tranh mạnh mẽ với chuỗi Walmart (Mỹ), Tesco (Anh) và nhiều hãng phân phối bán lẻ khác ở châu Âu như Carrefour.

Karl được coi là người đi tiên phong trong việc đưa những mô hình quản trị mới vào thế giới kinh doanh, và là cha đẻ của khái niệm “quay vòng khách hàng” kiểu Mỹ cũng như cách thức quản trị dịch vụ.

Cuộc suy thoái kinh tế năm 2007 – 2008 không gây ảnh hưởng đến đế chế nhà Albrecht mà còn tạo điều kiện cho chuỗi siêu thị giá rẻ này lên ngôi vì người dân phương Tây đa phần chọn cách “thắt lưng buộc bụng” khi mua sắm nhu yếu phẩm.

Dù đối tượng ban đầu là tầng lớp lao động và trung lưu nhưng khi nền kinh tế Đức đã hồi phục, chuỗi siêu thị thu hút cả người giàu đến mua sản phẩm giá rẻ.

Karl được coi là người đi tiên phong trong việc đưa những mô hình quản trị mới vào thế giới kinh doanh, và là cha đẻ của khái niệm “quay vòng khách hàng” kiểu Mỹ cũng như cách thức quản trị dịch vụ. Cuốn sách Service America: Doing Business in the New Economy của ông đã bán được tới hơn nửa triệu bản và dịch sang 7 thứ tiếng.

Người giàu nhất nước Đức đã mất vào năm 2014 ở tuổi 94. Quyền điều hành thương hiệu Aldi chuyển giao cho hai con của ông là Beate Heister và Karl Albrecht Jr. Hai doanh nhân này đứng thứ 27 trong bảng xếp hạng 400 tỷ phú giàu nhất thế giới do Forbes công bố năm 2018.

Chưa bao giờ, thương hiệu “Made in Japan” lại chịu những tai tiếng tồi tệ như lúc này. Những bê bối làm giả dữ liệu của những thương hiệu hàng đầu khiến niềm tin sụp đổ lại bắt nguồn từ những lý do khó tưởng tượng nhất.

Với hi vọng có thể khôi phục danh tiếng, Tập đoàn thép Kobe Steel đã cho ra mắt một hệ thống mới nhằm ghi lại tất cả dữ liệu của quá trình thử nghiệm cũng như kiểm duyệt tại một nhà máy sản xuất nhôm ở thành phố Moka, tỉnh Tochigi. “Hệ thống mới chắc chắn sẽ không để xảy ra tình trạng gian lận dữ liệu, kể cả khi có người cố ý làm việc đó.” một người có kinh nghiệm làm việc với hệ thống vừa được đưa lên mạng vào hồi tháng 2 này cho biết.

Cho dù hệ thống này hoạt động có thực sự hiệu quả hay không thì Kobe Steel và các nhà sản xuất đã từng gặp bê bối khác của Nhật Bản vẫn nên tự đặt câu hỏi cho chính mình: “Tại sao ngay từ đầu, các nhân viên đã có ý định làm giả số liệu?”

Cũng như các trường hợp tương tự của hãng ôtô Nissan, Tập đoàn công nghiệp nặng Kawasaki và một số hãng khác đã cho thấy câu trả lời là ba nguyên nhân sau đây, sự thiết hụt lao động, mâu thuẫn và bất đồng giữa ban quản lý và các nhân viên thừa hành, và cuối cùng là chất lượng được đề cao quá mức cần thiết.

Những vấn đề mang tính cực đoan như thế này rất khó để xử lý, thế nhưng tương lai của các thương hiệu “Made in Japan” lại phụ thuộc vào việc giải quyết và khắc phục chúng.

Các lãnh đạo Kobe Steel xin lỗi vì scandal dữ liệu giả.

Các vấn đề Kobe Steel gặp phải cũng cho thấy những áp lực mà các nhà sản xuất Nhật Bản đang phải đối mặt. Theo một báo cáo điều tra nội bộ được công bố vào ngày 6 tháng 3, các công đoạn sản xuất nhôm và đồng tại các nhà máy thép – hoạt động sinh lãi chính, đã gặp khó khăn trong một thời gian dài và chỉ đóng góp một phần nhỏ vào lợi nhuận sau thuế. Để thay đổi điều này, Kobe Steel quyết định sẽ tiếp nhận các đơn đặt hàng cung cấp nhôm và đồng, ngay cả khi khả năng sản xuất không thể đáp ứng và hoàn thành như đã hẹn.

Báo cáo cũng ghi rõ, nếu những đơn hàng này không được giải quyết thì rất có thể nhà máy sẽ bị đình chỉ hoạt động.

Việc giả mạo dữ liệu đã “nhen nhóm” từ khoảng năm 1992 theo sự chỉ dẫn của người đứng đầu đơn vị đảm bảo chất lượng. Người này sau đó đã được thăng chức lên làm phó chủ tịch nhưng lại không báo cáo về những “điều bất thường” cho hội đồng quản trị.

Lịch sử hoạt động của Kobe Steel khởi nguồn từ tháng 9/1905 khi một công ty thương mại có tên Suzuki Shoten, một trong những nhà mua bán hàng đầu tại Nhật Bản vào những năm 1900. Công ty đã mua lại doanh nghiệp sản xuất thép Kobayashi Seikosho tại Wakinohama, Kobe. Ngay sau đó, các hoạt động được đa dạng hoá và hiện nay đã có 7 lĩnh vực kinh doanh chính, trong đó có thép, nhôm, đồng và điện. Mỗi lĩnh vực đều hoạt động một cách độc lập như những công ty khác nhau.

Cơ cấu phân tầng phức tạp này đã tạo ra những rào cản trong công ty gây cản trở trong việc kết nối và tạo cơ hội cho mầm mống của những rắc rối hiện tại. Tình hình trở nên trầm trọng hơn bởi sự bất hoà giữa ban quản lý và công nhân. Một báo cáo điều tra nội bộ được ban hành vào hồi tháng 10 với tiêu đề “Việc không tuân thủ theo chỉ dẫn về báo cáo chất lượng tại Tập đoàn thép Kobe”. Ban giám đốc đổ lỗi cho các công nhân sản xuất vì thiếu trách nhiệm trong việc tố giác việc làm giả dữ liệu.

Tương tự như trường hợp của Tập đoàn Mitsubishi Materials: Trong một cuộc họp báo được tổ chức vào tháng 12 năm ngoái, chủ tịch Akira Takeuchi đổ lỗi việc giả mạo dữ liệu “là sự kém tuân thủ của những người trực tiếp tham gia vào những việc làm sai trái”.

Vào thời kỳ tăng trưởng nhanh sau chiến tranh, các hoạt động kinh doanh đã có nhiều khởi sắc, các công nhân nhà máy được tăng lương và trợ cấp. Các nhân viên thừa hành đều tích cực đóng góp vào quá trình nâng cao chất lượng sản phẩm, trong đó có việc thành lập các “nhóm quản lý chất lượng”. Không lâu sau, các nhà sản xuất nước này trở nên nổi danh một cách nhanh chóng.

Nhưng cho đến những năm 1990 và là thời kỳ bong bóng kinh tế ở Nhật Bản, đồng Yên tăng giá đã kích thích các xí nghiệp của Nhật Bản đầu tư trực tiếp ra nước ngoài. Nhà quản lý chỉ tập trung vào việc tăng lợi nhuận khiến cho các công nhân không thể đảm bảm thời gian, công sức trong quá trình nâng cao chất lượng sản phẩm. Theo Hiệp hội các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE), số lượng các “nhóm kiểm tra chất lượng” lên đến đỉnh điểm là khoảng 27.000 trong năm tài chính 1984 và hiện tại chỉ còn hơn 1000.

Vụ bê bối của Nissan có liên quan đến việc kiểm duyệt không đúng cách tại nhà máy Oppama ở tỉnh Kanagawa. Để nhà máy có thể tiếp tục hoạt động, các nhân viên phải làm việc cật lực nhằm cắt giảm các loại chi phí, khiến cho việc sản xuất các loại ôtô mới buộc phải di dời đến các nhà máy khác và chuyển đến Oppama vào năm 2016. Tuy đã làm việc gần hết công suất nhưng nhà máy không đủ số lượng nhân viên để thực hiện quy trình giám định. Vậy mà vấn đề lại được giải quyết bằng cách thực hiện các thủ tục giám định một cách cẩu thả.

Một cán bộ của Bộ Giao thông vận tải đưa ra câu hỏi: “Tại sao các công nhân lại không lên tiếng về việc này?”

Trong cuộc họp báo vào tháng 10 năm ngoái, Chủ tịch Nissan Hiroto Saikawa cho biết những đợt giám định lỗi có lẽ không phải do tình trạng thiếu lao động. Tuy nhiên, theo một báo cáo điều tra do các luật sư đưa ra một tháng sau đó thì “Không có sự tính toán cụ thể nào được đưa ra để đảm bảo việc nhà máy luôn có đủ công nhân” cho thấy sự thiếu liên kết giữa nhà quản lý và nhân viên.

Đồng thời, toàn bộ ngành sản xuất của Nhật Bản đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt lao động trầm trọng. Vào tháng 1, Kobe Steel đã thành lập một chi nhánh mới tại trụ sở chính để giám sát chất lượng tổng thể. Đầu tháng này, công ty đã đăng thông báo mở cho một vị trí nhân viên thường trực làm việc tại Tokyo của bộ phận này với mức lương 6,5 triệu yên (tương đương 61,260 đô la Mỹ) cho tới 13 triệu yên.

Việc cạnh tranh người lao động đang nóng lên trong các ngành công nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý chất lượng, dù đây không phải là một lĩnh vực phổ biến trong ngành sản xuất. Dữ liệu từ trang web tìm kiếm việc làm En-Japan cho thấy số lượng việc làm cho vị trí quản lý chất lượng trong lĩnh vực điện tử đã tăng 350% trong giai đoạn 3/2014-3/2018 và khoảng 400% đối với lĩnh vực máy móc, điện tử cơ và ô tô. Các nhà sản xuất đang tìm kiếm nhân công trong tuyệt vọng đến nỗi họ còn tháo bỏ những giới hạn về tuổi tác, ví dụ như việc hạn chế tuyển ứng viên 40 tuổi trở xuống.

Người lao động cho các dây truyền sản xuất cũng khó kiếm. Mức lương trung bình hàng giờ cho lao động bán thời gian tại các cửa hàng tiện lợi vào tháng 1/2018 đã tăng 4% so với 3 năm trước đó. Trong khi đó chi phí cho việc sản xuất đã tăng 13%, theo một cuộc khảo sát của Persol Career. Tuy nhiên, mức lương cao vẫn chưa giải quyết được vấn đề thiếu hụt lao động. Nhiều nhà sản xuất phải dựa vào lực lượng lao động tạm thời như một phương án cuối cùng, nhưng ngay cả khi họ tìm đủ ứng viên thì việc dựa vào nhân viên tạm thời lại phát sinh một vấn đề khác – khó đảm bảo việc duy trì chất lượng.

Chuỗi vụ bê bối dữ liệu đã làm rõ một vấn đề khác mà các nhà sản xuất Nhật Bản phải đối mặt: Việc đặt các tiêu chí chất lượng quá cao.

Tháng 11 năm ngoái, khi những vụ bê bối tràn ngập trên các phương tiện truyền thông, một nhân viên bán hàng tại một công ty sản xuất phụ tùng đặt trụ sở tại Tokyo đã thuyết phục những khách hàng- nhà sản xuất rô bốt đồng ý với việc giảm bớt việc kiểm định chất do thiếu thốn nhân lực và thiết bị kiểm định. “Số liệu về độ bền nằm trong phạm vi yêu cầu bất kể chúng tôi thực hiện bao nhiêu lần kiểm tra đi nữa, vì vậy không có vấn đề gì về độ bền và an toàn ngay cả khi chúng tôi ít kiểm tra hơn”. Tuy nhiên, người phụ trách nguồn hàng không bị thuyết phục.

Một công ty con của Toray Industries cũng tham gia vào việc bịa đặt dữ liệu, trong trường hợp này là dây lốp, được sử dụng để tăng cường độ bền cho lốp xe ô tô. Công ty con có hợp đồng cung cấp dây lốp với sức mạnh 260 mã lực, nhưng sản phẩm họ giao cho khách hàng mới chỉ đạt 258 mã lực. Vấn đề này không ảnh hưởng nhiều tới sự an toàn – sự khác biệt chỉ là 0.8%; một công ty đối thủ còn cho hay chỉ cần 250-255 mã lực là đủ để đảm bảo an toàn và nhiều ví dụ khác cho thấy việc công ty này đã vi phạm hợp đồng.

Theo một thông lệ gọi là “tokusai”, các nhà sản xuất ở Nhật Bản được phép giao những sản phẩm không đạt chất lượng tiêu chuẩn chất lượng đã thỏa thuận trước, miễn là họ nhận được sự đồng ý của khách hàng. Loại thỏa thuận này thậm chí còn được quy định trong những tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản.

Chủ tịch của Toray- Akihiro Nikkaku, tuy nhiên, nói “Chúng ta cần một sự thay thế cho tokusai“. Ông đề xuất các hợp đồng đặt ra các điều kiện nghiêm ngặt và rõ ràng về chất lượng sản phẩm, bao gồm sức mạnh và độ bền để không còn diễn ra việc thương lượng sau khi giao hàng.

“Những gì được coi là chất lượng phù hợp đối với nhựa và khuôn đúc ở Nhật khác với những gì được xem là phù hợp ở Mỹ và Châu Âu” Hideki Kobori, chủ tịch của Asahi Kasei cho hay.

Để cạnh tranh trên thị trường nội địa đã quá chật chội, các nhà sản xuất và nhà cung cấp nguyên liệu Nhật Bản cần phải đưa ra mức chất lượng ngày càng nâng cao, ngay cả khi mức đó vượt quá nhu cầu của người sử dụng. Trong khi đó, các nhà sản cung cấp nguyên liệu hàng đầu của Đức BASF và Thysenkrupp chỉ cung cấp sản phẩm vừa đủ đạt chất lượng cho những nhà sản xuất ô tô châu Âu. Điều này giúp loại bỏ việc theo đuổi chất lượng một cách quá mức, dẫn đến việc làm tăng chi phí sản xuất.

“Trong ngành công nghiệp sản xuất của Mỹ và châu Âu, dữ liệu về chất lượng trong hợp đồng là quan trọng nhất, và chất lượng của sản phẩm phân phối không được cao hơn hoặc thấp hơn, vì vậy thỏa thuận tokusai có lẽ không thể áp dụng tại những thị trường này”. Yuji So, người đứng đầu trung tâm sáng tạo chất lượng của JAM Consultant cho hay: “Cần một hệ thống để đảm bảo sự tuân thủ nghiêm ngặt về chất lượng và giá cả đã thỏa thuận với khách hàng”

Các vụ bê bối gần đây đã gây ra một cú sốc nghiêm trọng đối với danh tiếng về chất lượng sản phẩm của Nhật bản. Việc khôi phục danh tiếng sẽ không chỉ cần sự hợp tác giữa quản lý và người lao động mà còn cần cách tư duy mới về mối quan hệ giữa các tập đoàn và khách hàng của họ.