Mọi người cho rằng cứ vài năm bạn đổi việc thì hồ sơ xin việc của bạn tiết lộ với nhà tuyển dụng rằng bạn không thể trụ trong công việc, không hòa hợp với đồng nghiệp, hoặc chỉ đơn giản là bạn không trung thành và gắn bó với công ty.

Tuy nhiên quan niệm này đang bắt đầu trở nên lỗi thời khi nhân viên thế hệ 8X-9X ngày càng chiếm tỉ lệ lớn trong các doanh nghiệp và họ luôn mong muốn luôn phải trau dồi, phát triển bản thân và tiến xa trong sự nghiệp.

Những nhân viên gắn bó với công ty thường luôn kỳ vọng công ty sẽ đối đãi với mình tốt về lâu về dài, tuy nhiên thống kê tại Mỹ cho thấy những nhân viên làm việc với một công ty trên 2 năm thông thường nhận lương ít hơn những người mới vào công ty cho cùng một vị trí.

Gần đây, nền kinh tế không ổn định đã làm cho việc nhảy việc ngày càng tăng. Những nhân viên giỏi luôn muốn học được nhiều điều và muốn gắn bó với công ty, dù trong thời gian ngắn họ vẫn luôn chú tâm đến việc tạo ấn tượng tốt với công ty trong thời gian làm việc.

Patty McCord, cựu Giám đốc Nhân sự của Netflix (và cũng từng đảm nhiệm văn hóa đổi mới của công ty) nói rằng nhảy việc là điều nên làm mỗi 3-4 năm. “Các công ty phải nhận thức rằng nhân viên là những người muốn đóng góp và rất nhạy bén ngay từ khi họ mới vào làm. Mọi người đều muốn gia nhập công ty, hoàn thành tốt công việc và đóng góp cho công ty. Dù họ có trụ lại công ty hay không thì họ cũng sẽ tích lũy được nhiều kinh nghiệm khi đổi việc.”

Những người nhảy việc thường luôn thử thách bản thân mình bằng cách ra khỏi vùng an toàn (comfort zone). Họ biết mình phải học nhanh, tạo ấn tượng tốt và phát triển bản thân trong vòng vài năm trước khi chuyển sang công việc mới.

2016 là một năm có nhiều sự kiện chính trị, kinh tế, ngoại giao quan trọng mở đầu cho thời kỳ mới, thời kỳ hội nhập và phát triển của Việt Nam. Tất cả các sự kiện này đều dựa trên một nền tảng quan trọng, đó là nâng tầm mối quan hệ với sự liên kết sâu, rộng và bền vững hơn trong thế giới đa chiều nhiều thử thách. Trong đó, mối quan hệ giữa chính phủ và SMEs được nâng cao xứng tầm nhằm hướng đến mục tiêu tăng trưởng bền vững bằng chính nội lực của mình.

Với 96% SMEs mà chủ yếu là doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, năng lực cạnh tranh chưa mạnh, các CEOs cần những liên kết phù hợp hơn để tạo ra sức bật khai phá trị trường mới, cạnh trạnh, tham gia chuỗi giá trị toàn cầu …để phát triển và tạo ra vị thế cho mình ngay trong nước.

Thông tin chi tiết: http://www.vietnamceoforum.com/

(TBKTSG) – Cách mà người lãnh đạo cho nhân viên nghỉ việc sẽ cho biết ông ấy là “loại” sếp nào.

1.001 kiểu cho nghỉ việc

Một phụ nữ là giám đốc một ban của một ngân hàng thương mại cổ phần có mức lương cao, có tên tuổi trong lĩnh vực tiếp thị và truyền thông, kể chuyện sau khi ngân hàng có tổng giám đốc mới, cô được tổng giám đốc gọi lên giới thiệu một người mới có chức danh “cố vấn tiếp thị và truyền thông cho tổng giám đốc”, sẽ phụ trách bộ phận của cô gồm vài chục nhân viên. Từ nay, cô sẽ báo cáo trực tiếp với người này thay vì báo cáo với vị phó tổng phụ trách như trước.

Trước đó, năm nào cô cũng đưa ra vài chương trình ấn tượng cho thương hiệu của ngân hàng, nhưng khi làm việc với bà cố vấn, những báo cáo công việc của cô luôn bị bà yêu cầu “phải thay đổi cách làm, thay đổi chiến lược”. Bà thậm chí còn “siết” kinh phí và chỉ cho cô thời hạn một tuần để xây dựng chiến lược mới. Chưa hết, có vô số công việc được bà liệt kê phải làm trong một tháng, cô và nhân viên bộ phận xoay trở không kịp và bị đánh giá thấp. Còn có những cuộc họp về dự án của ban cô thực hiện, bà cố vấn lại chỉ họp với các ban khác mà không cần sự có mặt của cô. Cảm thấy tổn thương vì là giám đốc ban mà bị cho ra rìa trong những việc quan trọng, sau hai tháng, cô nộp đơn xin nghỉ việc. Sau này cô mới biết đó là cách mà tổng giám đốc mới đưa người của ông ấy vào thay chỗ của cô.

Chuyện khác ở một công ty gia đình trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh. Anh giám đốc bán hàng đã làm việc cho công ty 3-4 năm nhưng đến một ngày, bà tổng giám đốc tỏ ra không hài lòng với kết quả kinh doanh. Thay vì đề nghị anh tìm phương án cải thiện tình hình thì bà hành xử theo kiểu rút dần quyền lực của anh để chuyển cho người khác. Bà thường xuyên làm mất mặt anh trước cấp dưới của anh. Trong các cuộc họp, bà tỏ ra thất vọng và không còn tôn trọng anh như trước. Sau vài tháng, anh xin nghỉ việc.

Một giám đốc điều hành một khu công nghiệp kể khi anh nhận nhiệm vụ thì mới biết công ty đang thừa quá nhiều lao động, có tới hàng chục người… ngồi không, được công ty nuôi. Anh bèn tổ chức họp các bộ phận thừa nhân sự, giải thích và ra quyết định cắt giảm lao động. Ai tự nguyện nghỉ việc sẽ được công ty đền bù chấm dứt hợp đồng thỏa đáng. Anh nói: “Nếu doanh nghiệp khác đền bù 3 tháng lương, tôi có thể đền cho nhân viên 5 tháng, vì xét về lâu dài, hiệu quả kinh tế cho công ty vẫn cao hơn. Những khoản chi đền bù thỏa đáng xem như công ty chi làm công tác xã hội, mà đây lại là cho nhân viên của mình”.

Giờ là chuyện ở một công ty Việt Nam sau khi bán cổ phần trở thành liên doanh với nước ngoài. Ông tổng giám đốc mới người Pháp yêu cầu phó tổng giám đốc người Việt phụ trách kinh doanh thay đổi cách làm việc và xây dựng chiến lược cũng như thực hiện các mục tiêu kinh doanh mới. Theo đó, vị phó tổng giám đốc cùng đội ngũ nhân viên phải thực hiện một khối lượng và chất lượng công việc nhiều và khó hơn trước rất nhiều.

Ông sếp người Pháp khá rõ ràng, sòng phẳng: kết quả cụ thể phải như thế này, mức lương xứng đáng là thế này, thế nhưng vị phó và cả đội của anh không làm nổi. Dù được “sếp tổng” cho biết sẵn sàng hỗ trợ nếu những đề nghị cụ thể được nêu ra, nhưng vì biết rõ yêu cầu công việc vượt quá năng lực của mình, vị phó nói lời chia tay: “Tôi không làm được”. Anh ra đi (và sau này là nhiều người ở đội ngũ bên dưới) nhưng thỉnh thoảng hai người vẫn rủ nhau uống bia, nói chuyện đời.

Sếp xấu, sếp tốt

Có những người sếp hễ không thích nhân viên nào thì cứ… đuổi việc là xong, nhưng cũng có những người sếp như tổng giám đốc một doanh nghiệp sản xuất hàng gia dụng xuất khẩu, khi ông cho rằng “quan hệ con người – con người là thứ gây tổn hại nơ-ron thần kinh nhất. Những người sếp tốt luôn có những cách ít gây tổn thương cho người bị, phải hoặc muốn nghỉ việc”.

Một vị lãnh đạo doanh nghiệp khác thì nói rằng, người sếp tốt chắc chắn không đuổi nhân viên tốt, chỉ đuổi nhân viên xấu, còn người sếp không tốt thì có thể đuổi cả nhân viên xấu cũng như nhân viên tốt. Người sếp tốt luôn cảm thấy sa thải nhân viên là việc khó khăn, bởi họ hiểu mỗi con người ai cũng có những năng lực riêng mà nếu được đặt đúng chỗ thì trở thành xuất sắc. Họ sẽ cảm thấy áy náy vì đã không khơi gợi được năng lực thực sự ở nhân viên.

Cũng theo vị này, khi cho nhân viên nghỉ việc, người sếp tốt sẽ gọi nhân viên vào phòng riêng nói chuyện, mời cả trưởng phòng nhân sự và thông báo lý do, quyết định cùng mức trợ cấp nghỉ việc. Còn người sếp đã có tâm ý không tốt thì họ có cả trăm ngàn cách khiến nhân viên phải ra đi. Động cơ có khi chỉ có ông/bà sếp đó biết. Con người ta khi không tự xấu hổ với bản thân thì việc gì cũng có thể làm.

Bà H., một người làm công tác nhân sự đã hơn 10 năm cho các công ty nước ngoài, chia sẻ rằng khi ứng viên phỏng vấn vào một công ty, họ hay yêu cầu hợp đồng dài hạn, nhưng thực ra đối với công ty, chuyện hợp đồng dài hay ngắn không có ý nghĩa gì, bởi nếu người lãnh đạo đã không hài lòng thì cho dù là trường hợp khó, họ cũng sẽ có cách cho nhân viên nghỉ việc. Đơn giản và phổ biến nhất là tăng độ khó và khối lượng công việc khiến nhân viên khó hoàn thành, hoặc giao việc “trái tay” khiến họ chán nản, hoặc không giao việc để biến họ thành kẻ thừa, hoặc có những cách gây tổn thương tinh thần, danh dự… cho đến lúc nhân viên tự xin thôi việc.

Ai bị sa thải?

Bà H. cũng cho biết việc sa thải nhân sự diễn ra ồ ạt và khốc liệt nhất là sau khi doanh nghiệp được mua bán – sáp nhập (M&A). Luật lao động cũng như các điều khoản liên quan đến thương vụ không cho phép đuổi người ồ ạt sau M&A nhưng điều này vẫn diễn ra theo nhiều cách, đôi khi rất tinh vi. Ông chủ mới tuy không tuyên bố thay đổi nhân sự nhưng có thể thông qua các hình thức, như tái ký hợp đồng lao động với hàng loạt nhân viên trong thời gian ngắn hoặc thay đổi tiến độ; thi tuyển lại nhân sự; áp dụng những yêu cầu mới đối với công việc theo hướng khắt khe hơn; hoặc thương lượng sòng phẳng ai đi ai ở… Lý do họ muốn “thay máu” thì có nhiều, có người không đặt niềm tin vào những người cũ, có người muốn thay đổi văn hóa công ty và phong cách người lao động, lại có người muốn tái cấu trúc toàn bộ công ty theo mô hình hoàn toàn khác… Thông thường, họ thay người từ các vị trí cấp cao xuống cấp thấp, từ vị trí quan trọng xuống vị trí ít quan trọng hơn. Sau vài năm, công ty còn lại rất ít người cũ.

Bà H. nói: “Đừng nghĩ tất cả những người bị sa thải đều không đủ năng lực hay không giỏi mà lý do chủ yếu đến từ ông chủ”. Nhiều người có tần suất “nhảy việc” cao qua các công ty lớn vẫn thường nói chuyện với nhau về những ông chủ… không có cảm xúc. Sắp tới đây, thị trường lao động sẽ còn khắc nghiệt hơn khi mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp gay gắt hơn, nhất là khi công nghệ có thể làm thay con người trong nhiều phần việc, và giúp cho doanh nghiệp giảm được nhiều chi phí. Một vị tổng giám đốc cho rằng công ty có thể bỏ ra một khoản tiền lớn cho các hoạt động từ thiện – xã hội nhưng sẽ không để có người thừa ngồi lại trong công ty.

Trong ứng xử của doanh nghiệp với nhân viên, một giám đốc nhân sự nói cô thích có sự chia sẻ chân tình, trao đổi thẳng thắn những điểm nhân viên còn thiếu hoặc còn yếu, cho họ một khoảng thời gian cải thiện, khi không được nữa thì chia tay trong sự tôn trọng. Theo cô, đó là cách tốt cho cả hai bên: doanh nghiệp giữ được uy tín trên thị trường; người lao động có cơ hội thay đổi tư duy, khi sang công ty khác họ sẽ tiến bộ hơn.

Ai cũng biết kinh tế thị trường là chấp nhận cuộc chơi cạnh tranh và sòng phẳng, nhưng cách mà lãnh đạo sa thải nhân viên lại có thể gắn chặt vào thương hiệu cá nhân người lãnh đạo cũng như thương hiệu của tổ chức.

Source: Kinh Te Saigon