Là một startup, vấn đề cần giải quyết xem chừng như vô hạn nhưng nguồn lực thì giới hạn. Mai Trường Giang – TGĐ Công ty CP Khuông Việt đã chia sẻ những bài học rút ra từ hành trình khởi nghiệp của mình.

Là một startup, vấn đề cần giải quyết xem chừng như vô hạn nhưng nguồn lực thì giới hạn.

Những câu hỏi muôn thuở kiểu như: startup – không tiền, có nên nghiên cứu thị trường? Làm sao tránh bẫy khi phát triển nóng? Làm sao xây dựng tinh thần sáng tạo trong doanh nghiệp?… luôn xuất hiện trong đầu những nhà sáng lập. Giải quyết sao đây?

Trong bài viết này, tôi xin chia sẻ những bài học rút ra từ hành trình chông gai nhưng có phần may mắn của bản thân.

Nghiên cứu thị trường là việc bắt buộc

Khi mới đưa bánh su Chewy Junior về Việt Nam, trong 6 tháng đầu, lượng bánh chúng tôi bán được rất khiêm tốn mặc dù ai thử qua cũng khen ngon. Thu không đủ chi, nguồn vốn tích lũy và vay mượn lần lượt vơi dần rồi cạn hẳn. Tôi thật sự lo lắng, và rơi vào khủng hoảng.

Câu hỏi đặt ra là: Vấn đề nằm ở đâu?

Tôi bắt đầu thực hiện khảo sát khách hàng, và phát hiện ra kích thước bánh quá to so với hành vi tiêu dùng của người Việt. Người Singapore có thể ăn nguyên một cái bánh to, do vậy ai mua phần người ấy. Người Việt thì khác, chúng ta chuộng văn hóa chia sẻ, và với những món bánh ngọt tráng miệng như bánh su, người dùng sẽ thích hơn nếu họ có thể mua một set bánh dùng chung cùng đồng nghiệp, bạn bè, người thân.

Từ khảo sát đó, tôi tiến hành giảm kích thước bánh xuống còn 1/3 so với ban đầu – không cần phải cắn nhiều lần khi ăn. Nhờ sự thay đổi này, mọi thứ chuyển biến tích cực. Dòng tiền từ âm sang dương và Chewy Junior đã có mặt từ Nam ra Bắc.

Bạn thấy đấy, vì “cắm đầu” làm, không khảo sát thị trường mà tôi suýt phải đóng cửa startup đầu tiên của mình. Bài học này, tôi rất thấm và đang áp dụng cho chuỗi thực phẩm mới của mình.

Kể lại câu chuyện cũ, tôi muốn nhấn mạnh rằng, dù doanh nghiệp bạn chỉ là một startup mới chập chững bước vào thị trường thì khảo sát thị trường vẫn là điều bắt buộc phải làm. Nếu không, bạn sẽ bước đi vô định. Hên thì thành công, xui thì thất bại, mà dù thất bại hay thành công, bạn vẫn không nhận ra được lý do dẫn đến kết quả ấy chính là sự thiếu hiểu biết về thị trường.

Lúc này đây, hẳn bạn sẽ băn khoăn, không có tiền, làm sao mua được dữ liệu thị trường? Nhưng dù có tiền đi nữa thì câu hỏi tiếp theo sẽ là mua dữ liệu ở đâu? Đừng quá lo lắng! Bạn không cần phải có tiền để làm khảo sát. Bạn, ở vai trò người sáng lập, hãy đích thân đi khảo sát để thật sự hiểu khách hàng đánh giá về sản phẩm của mình như thế nào.

7 năm trước, khi tôi mới bước chân vào kinh doanh, khảo sát trực tuyến chưa phổ biến. Tuy nhiên ngày nay, nhờ các công cụ này, việc khảo sát thuận tiện hơn rất nhiều. Tuy vậy, lời chia sẻ của tôi cho nhà sáng lập là vẫn nên dành thời gian để có khảo sát cho riêng mình.

Bạn có thể có lý do: “Tôi bận quá, không có thời gian đi khảo sát”. Vậy hãy cứ làm và trông chờ vào may mắn. Làm đúng ngay từ đầu, dù chậm, vẫn tốt hơn là làm nhanh và quay lại điểm bắt đầu để điều chỉnh.

Cái bẫy khi phát triển nóng

Khi sản phẩm của bạn đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng, doanh thu sẽ tăng lên vùn vụt. Từ trạng thái ngấp nghé bờ vực phá sản, rồi sống lại và phát triển mạnh mẽ, chúng ta dễ chủ quan. Trong giai đoạn này, có 2 sai lầm startup dễ mắc phải, đó là bài toán quản trị nhân sự và quản trị dòng tiền.

Hãy hiểu thế này: Lúc mới bắt đầu, bạn chỉ có một cửa hàng, quản lý 3 – 4 con người. Dù cửa hàng thành công thế nào thì cái bạn có mới chỉ là một chút niềm tin thương hiệu từ khách hàng, kinh nghiệm vận hành một cửa hàng, quy trình sản xuất sản phẩm. Khi công ty mở rộng, nhiều cửa hàng xuất hiện, đồng nghĩa nhân viên tăng lên. Hàng loạt bài toán đặt ra: làm sao tuyển người, tuyển người rồi đào tạo ra sao, đào tạo xong làm sao giữ chân họ? Rồi, hệ thống hậu cần tổ chức như thế nào cho tối ưu? Làm sao đảm bảo chất lượng đồng nhất giữa các cửa hàng?…

Tất cả những câu hỏi đó, khi lần đầu tiên đặt ra, bạn sẽ không dễ tìm được câu trả lời, và sai lầm là chuyện khó tránh. Một ví dụ nhỏ: Khách ăn ở cửa hàng này thấy chất lượng bánh khác với cửa hàng kia. Sự so sánh và không hài lòng xuất hiện. Đây là lúc chuỗi cửa hàng dễ rơi vào khủng hoảng nhất.

Nhân sự là cái nền của doanh nghiệp. Bạn phải có cái nền vững thì chuyện mở rộng mới đỡ rủi ro. Tương tự như một ngôi nhà, cái móng phải thật vững thì ngôi nhà mới có thể xây lên cao được. Hãy quan sát các chuỗi F&B: Khi vào Việt Nam, họ có hơn một năm để chuẩn bị từ nhà cung cấp, mặt bằng, và dĩ nhiễn, không thể không kể đến nhân sự.

Sai lầm thứ hai các nhà sáng lập thường vấp phải đó là thiếu kiến thức về tài chính. Bạn không cần phải là một chuyên gia về tài chính để khởi nghiệp, nhưng ít ra bạn phải biết đọc báo cáo tài chính, biết báo cáo lời – lỗ của từng cửa hàng theo từng ngày, và lý giải được tại sao lời lỗ.

Trong ngành ẩm thực, hiểu được cấu trúc chi phí của sản phẩm trong ngành là yếu tố tiên quyết để đảm bảo thành công. Ở đây có 2 từ khóa cần quan tâm. Thứ nhất là “cấu trúc chi phí”. Thứ hai là “trong ngành”, nghĩa là cấu trúc đó cần đặt trong bối cảnh của ngành mà bạn đang kinh doanh.

Ví dụ: chi phí để sản xuất thành phẩm (CoGS – Cost of Goods sold) của bạn là 50%, tức bạn cần 5 đồng nguyên liệu để sản xuất ra sản phẩm có giá bán 10 đồng; chi phí nhân sự 25%; chi phí marketing 5%. Với cửa hàng đầu tiên, nhờ tận dụng mặt bằng của gia đình, bạn có lời. Thế nhưng khi mở rộng cửa hàng thứ hai, phải trả tiền mặt bằng, tự nhiên lợi nhuận giảm sút, thậm chí thua lỗ. Bạn rơi vào cái bẫy định giá do chính mình đưa ra ban đầu. Lúc này, bạn muốn tăng giá sản phẩm. Được không? Không ai cấm bạn tăng giá, nhưng rất có thể khách hàng sẽ bỏ đi.

Do vậy, hiểu cấu trúc chi phí sẽ giúp doanh chủ quản trị tốt doanh nghiệp của mình. Nhưng chỉ hiểu như vậy chưa đủ, mà còn cần đặt cấu trúc chi phí trong mối tương quan với các doanh nghiệp cùng ngành. Nếu CoGS của bạn 50%, trong khi mức chung của ngành là 30%, bạn sẽ khó sống khi đối thủ bắt đầu cạnh tranh. Dĩ nhiên, để hiểu cấu trúc chi phí trong ngành, bạn phải là một người rất am hiểu về ngành đó hoặc có cộng sự lấp “khoảng trống” này của bạn.

Bước tiếp theo, bạn cần chuẩn hóa cấu trúc này và chia sẻ thông tin với các cấp quản lý. Để làm gì? Thứ nhất, để từ bộ máy lãnh đạo xuống từng cấp phòng ban cùng thấu hiểu những chỉ số kinh doanh mà doanh nghiệp phải đạt được nếu muốn tồn tại và phát triển. Nhờ vậy, sẽ tăng sự minh bạch, giảm rủi ro trong quản lý và truyền động lực để cả hệ thống vận hành, đưa doanh nghiệp đi lên.

Ngoài ra, việc chuẩn hóa thông tin tạo tiền đề để người lãnh đạo bàn giao công việc cho cấp quản lý làm thay mình dần dần. Điều này cũng tạo không gian cho nhân viên phát triển – một yếu tố cần thiết để giữ chân nhân tài. Và mặt khác, người lãnh đạo cũng có thêm thời gian để nghĩ những vấn đề xa hơn – đúng với vị trí CEO họ đang ngồi.

Những trải nghiệm của CEO Pizza Home về công thức thành công khi kinh doanh

Tôi không tự coi mình là một chuyên gia trong lĩnh vực chuỗi nhà hàng hay đồ ăn nhanh, nhưng tôi cũng đã có một số trải nghiệm cá nhân và tìm hiểu sâu trong lĩnh vực này. Đây là một vài chia sẻ theo quan điểm cá nhân.

1.”Bếp ăn của thế giới” cần thương hiệu mạnh

Vừa rồi khi hàng loạt thương hiệu chuỗi lớn sa lầy như Burger King, The KAfe v.v… thì hàng loạt bài báo đã cảnh báo việc về độ nóng của chuỗi và đưa ra nhiều “khuyến nghị”.

Thực ra, kinh doanh chuỗi nhà hàng fastfood nói riêng và kinh doanh chuỗi nói chung không sa lầy hay hết thời. Thực ra, kinh doanh chuỗi là xu hướng của thế giới và ở nước ta, nó mới chỉ ở giai đoạn khởi đầu

Cha đẻ của Marketing hiện đại, GS Phillip Kotler, khi đến Việt Nam đã đưa ra một gợi ý cho slogan của Du lịch Việt Nam: “Việt Nam – Bếp ăn của thế giới”. Đây là một ý tưởng xuất sắc.

Tuy nhiên, ngoài việc tự hào về sự phong phú của ẩm thực Việt, hay tự hào đồ ăn Việt là lành, là ngon, là v.v… thì hãy thực tế, chúng ta cần phải những thương hiệu ẩm thực mạnh nếu thực sự muốn Việt Nam thành “bếp ăn của thế giới”.

2. Cách tạo thương hiệu trong lĩnh vực F&B?

Cách thức để tạo thành thương hiệu ẩm thực mạnh? Câu trả lời là: Xây dựng chuỗi là con đường hiệu quả bậc nhất để có được những thương hiệu ẩm thực mạnh.

Một vài thương hiệu ẩm thực mua nhượng quyền từ những thương hiệu lớn quốc tế đang gặp khó, nhưng theo tôi, nguyên nhân đến từ việc khác chứ không phải đến từ mô hình vận hành theo chuỗi.

Bởi ngoài sự khó khăn của Burger King, chúng ta cũng chứng kiến rất nhiều thương hiệu Việt đã và đang phát triển chuỗi thành công trong thời gian gần đây. Chúng ta có thể kể ra hàng loạt cái tên đình đám như chuỗi thương hiệu nhà hàng của Golden Gate, Red Sun, Highland Coffee, Cộng, Urban Station, The Coffee House. Đó là chưa kể đến những thương hiệu khác như Bánh mỳ Minh Nhật, The Kafe, Phở Ông Hùng, Món Huế v.v…

3. Chuỗi F&B là Đại sứ Văn hóa

Vậy nguyên nhân không đến từ mô hình vận hành theo chuỗi. Trên thực tế, mô hình vận hành theo chuỗi là xu hướng từ lâu của thế giới mà chúng ta tất yếu sẽ phát triển theo xu hướng đó.

Xây dựng chuỗi là con đường hiệu quả bậc nhất để có được những thương hiệu ẩm thực mạnh.

Những thương hiệu ẩm thực quốc tế mạnh nhất đều ở dạng chuỗi. Và những thương hiệu ẩm thực đó đôi khi trở thành một đại sứ giới thiệu văn hóa quốc gia một cách cực kỳ hiệu quả đến những quốc gia khác.

Chúng ta thấy được tinh thần Mỹ trong các quán McDonald’s hay Burger King. Chúng ta cảm được văn hóa Hàn Quốc khi bước vào Lotteria hay BBQ Chicken. Chúng ta nhớ về Thái Lan khi ăn đồ ăn ở Thai Express v.v…

4. Phát triển chuỗi bằng nhượng quyền

Làn sóng nhượng quyền những thương hiệu ẩm thực quốc tế phát triển khá rầm rộ trong vòng 10 năm trở lại đây. Đó là một mô hình tạo nên sức mạnh của ngành công nghiệp fast food trong suốt thế kỷ 20. Bản chất công cụ nhượng quyền giúp giảm tải độ rủi ro hơn rất nhiều so với việc một công ty tự đứng ra xây dựng quy trình và phát triển chuỗi với một thương hiệu hoàn toàn mới.

Tuy nhiên, ngoài những thuận lợi thì việc mua nhượng quyền cũng có những rủi ro đi kèm.

Đó là:

– Mức giá để mua nhượng quyền tại 1 quốc gia chắc chắn là không rẻ;

– Áp lực phải mở rộng đủ điểm bán theo đúng hợp đồng nhượng quyền (thường thì bên mua nhượng quyền sẽ phải cam kết mở được bao nhiêu điểm trong thời gian bao nhiêu tháng)

5. Rủi ro khi kinh doanh F&B

Ngoài ra, còn những rủi ro khác của ngành F&B phải đối mặt như:

– Mức giá thuê nhà ở những vị trí đắc địa tại TP.HCM và Hà Nội là khá cao.

– Thời gian thuê nhà không dài.

– Nhân sự ít khi coi phục vụ trong nhà hàng là 1 nghề nghiêm túc.

– Chi phí vận chuyển một số nguyên liệu thực phẩm từ công ty mẹ sang Việt Nam rất cao dẫn đến mức giá của một số chuỗi “fast food” quốc tế tại Việt Nam quá cao so với nhu cầu của người tiêu dùng.

Đây là những điểm mà bất cứ thương hiệu “fast food” khi mua nhượng quyền quốc tế đều phải đối mặt khi kinh doanh tại thị trường Việt Nam.

Tuy nhiên, còn có một nguyên nhân khác nữa, rất hiển nhiên nhưng nhiều người không chú ý, xin viết kỹ ở phần dưới.

6. Sản phẩm chất lượng là không đủ…

Làm sản phẩm ngon hơn chưa chắc đã kinh doanh tốt hơn. Rất nhiều người khởi nghiệp trong lĩnh vực ăn uống bởi khi bước vào một nhà hàng nào đó, chứng kiến nhà hàng đông nghịt khách và sau khi thử món ăn thì thấy món ăn của nhà hàng đó sao cũng tầm thường, mình làm còn ngon hơn.

Và thế là bạn về nhà, nung nấu ý tưởng và một quán ăn ra đời. Sau đó, rất nhiều trường hợp phải âm thầm đóng cửa với lời trách móc, tại sao mình làm ngon hơn “nó”, sạch hơn “nó” mà “nó” đông khách thế trong khi mình chẳng có khách?

Nếu một ngày nào đó, bạn tìm ra được một công thức làm bán burger ngon hơn BigMac của McDonald’s thì cũng đừng vội nghĩ là bạn đã nắm trong tay vũ khí để có thể tạo dựng được một thương hiệu như McDonald’s.

Làm sản phẩm ngon hơn chưa chắc đã kinh doanh tốt hơn. Không khó để bạn có thể làm cánh gà ngon hơn KFC nhưng sẽ là cực kỳ khó để bạn có thể xây dựng được một thương hiệu tầm vóc quốc tế như KFC, như McDonald’s hay Burger King.

7. Quy trình tổng thể tạo thành sức mạnh

Việc mua nhượng quyền và đưa sản phẩm mới vào một thị trường mới như Việt Nam không dễ thành công. Tuy nhiên, nhượng quyền kinh doanh là một trong những cách thức tốt và phù hợp với nhiều người muốn kinh doanh.

Nói đơn giản, nhiều người thích kinh doanh nhưng không có kinh nghiệm về quản lý hệ thống, không có kinh nghiệm về xây dựng thương hiệu, không có kinh nghiệm về chế tạo sản phẩm. Việc mua nhượng quyền từ một thương hiệu tốt với hệ thống quản trị và hỗ trợ đào tạo tốt sẽ giúp người mua nhượng quyền có nhiều khả năng kinh doanh thành công.

Dĩ nhiên, việc nhận nhượng quyền không phải lúc nào cũng mang tới trái ngọt. Nhưng tôi nghĩ rằng việc một số thương hiệu mua nhượng quyền từ những thương hiệu quốc tế đang có những khó khăn tại thị trường Việt chủ yếu nằm ở sản phẩm.

8. Tại sao các ông lớn quốc tế gục ngã?

Vậy tại sao với thương hiệu mạnh, nguồn lực hùng hậu và tài chính vững vàng mà Burger King giờ có dấu hiệu chậm lại, còn McDonald’s dường như không thể đạt được tốc độ như đã tuyên bố khi mở cửa hàng đầu tiền tại Việt Nam?

Chuyên gia phân tích là bởi: “chuỗi mở rộng quá mức”, “phí thuê nhà cao”, “quy trình không linh hoạt”.

Nguyên nhân từ giá nhà cao ư? Vậy tại sao Lotteria cũng thuê những địa điểm giá cũng đắt ngang ngửa với Burger King mà Lotteria vẫn làm ăn tốt?

Nguyên nhân từ “mở rộng quy mô quá mức” ư? Hãy xem thử Buger King có tổng cộng bao nhiêu điểm bán? Những thương hiệu có nhiều cửa hàng nhất là KFC, Pizza Hut hay Highland vẫn hoạt động ngon lành, đâu có vấn đề gì về “mở rộng quy mô”?

Hay nguyên nhân từ “quy trình thiếu linh hoạt”? Thực tế trong kinh doanh chuỗi, quy trình “chặt chẽ” là yếu tố sống còn chứ không phải là “linh hoạt”. Burger King là thương hiệu hoạt động đa quốc gia với hàng nghìn điểm bán, quy trình của Burger King là niềm mơ ước của rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh chuỗi, đó là điểm mạnh nhất chứ không phải điểm yếu.

9. Chuyện của tôi: Bắt trend burger

Năm 2013, khi tín hiệu ông lớn McDonald’s sẽ gia nhập thị trường Việt Nam ngày một rõ ràng, đó cũng là lúc tôi mở ra một thương hiệu Maxi Burger, kinh doanh bánh burger với suy nghĩ rằng khi McDonald’s vào đến thị trường Việt thì ông lớn này sẽ “đào tạo thị trường” và sẽ có một lượng lớn người dân sẽ khoái khẩu với món bánh burger.

Sản phẩm phù hợp thị hiếu thói quen ẩm thực của người dân vẫn là yếu tố lõi, quan trọng bậc nhất tạo nên sự thành công của một thương hiệu phát triển theo chuỗi.

Thương hiệu của tôi tập trung làm bánh cỡ to nhất (to gấp rưỡi bánh cỡ to nhất trên menu của Burger King) với mức giá chỉ bằng loại bánh cỡ lớn của Burger King. Cửa hàng của tôi nhỏ xíu nằm trong trung tâm thương mại (TTTM) Royal City, ngay sát cửa hàng to đùng của Carl Jr’s, 1 trong 5 thương hiệu bán bánh burger lớn nhất nước Mỹ.

Sau vài tháng, Carl Jr’s đóng cửa. Sau gần 2 năm, thương hiệu burger của tôi cũng ngừng kinh doanh trong TTTM.

Bài học tôi rút ra là kể cả thương hiệu mạnh đến mấy, chuỗi vận hành chuẩn đến mấy nhưng sản phẩm mới là yếu tố then chốt. Kể cả với sự góp mặt của ông lớn McDonald’s, bánh burger vẫn không là món ăn khoái khẩu và thường nhật của người dân Việt.

Thế nên khi sức mua không đủ lớn, thị trường quá nhỏ thì việc những thương hiệu với sản phẩm lõi là bánh burger như Burger King hay McDonald’s gặp khó là chuyện đương nhiên.

Sản phẩm phù hợp thị hiếu thói quen ẩm thực của người dân vẫn là yếu tố lõi, quan trọng bậc nhất tạo nên sự thành công của một thương hiệu phát triển theo chuỗi.

Đó là lý do những chuỗi burger chững lại nhưng những chuỗi bánh mỳ Việt đang nở rộ và tăng trưởng với tốc độ phi mã.

Internet đã trở thành một phần không thể tách rời của rất nhiều lĩnh vực trong đời sống kinh tế Việt Nam. Doanh nghiệp (DN) phải chấp nhận thực tế là trên nền Internet, Việt Nam và thế giới không còn ranh giới, trở thành sân chơi chung, vậy phải hành xử thế nào trong thị trường đó?

Những lo lắng khi mở cửa Internet 20 năm trước đã trở thành hiện thực. Bây giờ chúng ta có rất nhiều tranh luận: quản lý DN nước ngoài thế nào, như Uber, grab chẳng hạn. Điều này rất khó, ngay cả Mỹ cũng chưa có câu trả lời là hành xử như thế nào với các DN Internet. Theo tôi, trong 10 năm tới vai trò của Internet sẽ vượt xa tầm ảnh hưởng của nội dung số (tin tức, xem phim, quảng cáo…), những trận chiến thuộc về những ngành mới, mà Uber, Grab đang là những ví dụ nóng hổi trên thị trường. Các DN nội dung số không thể nói “làm sao tui khổ quá, không được bình đẳng với DN nước ngoài”.

Bản chất sâu xa của Internet ngoài việc liên quan đến khái niệm mở cửa là thay đổi mô hình kinh doanh. Một tranh cãi nóng hổi gần đây là chuyện Google, Facebook đặt máy chủ ở Việt Nam. Theo tôi nên nhìn vấn đề sâu hơn, Việt Nam không thể nào cấm cửa các dịch vụ lớn của nước ngoài.

Sẽ luôn có sự mâu thuẫn giữa các DN Internet công nghệ và các ngành nghề kinh doanh truyền thống, mâu thuẫn đó là quá trình phát triển bình thường của kinh tế xã hội. Ngày hôm nay có thể tranh luận nhưng 10 – 20 năm nữa nó đã trở thành chuyện bình thường, cho dù hiện tại DN trong nước phải cạnh tranh vật vã.

Ngay các nước phát triển cũng chưa có giải pháp để kiểm soát quyền lực của các công ty Internet như Google, Facebook, Amazon, Alibaba… Mỹ chỉ mới điều trần quốc hội, tại châu Âu thì các tòa án kinh tế đang tìm cách kiểm soát, cân bằng từ thuế đến các quy định về kiểm soát dữ liệu, đảm bảo thông tin cá nhân, thì tôi nghĩ Việt Nam cũng đừng quá lo về các vấn đề này. Chúng ta có lợi thế là đi sau, sẽ tìm cách học hỏi thêm. Điều quan trọng là tiếp tục tháo gỡ càng nhiều rào cản cho các DN nếu muốn hội nhập, tận dụng.

Mười năm tới sự thay đổi của Internet sẽ khủng khiếp hơn nội dung số hay thông tin hiện nay, bởi nó sẽ ảnh hưởng đến khoảng 40-50% GDP thay vì hiện tại mới 2-3% GDP. Thậm chí DN phải chấp nhận thực tế là sẽ có sự tham gia của rất nhiều DN nước ngoài bởi VN là một thị trường hấp dẫn. Khi nhà đầu tư vào sẽ tạo ra dịch vụ công nghệ mới thì mọi người cùng hưởng lợi.

Doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư nhiều vào những lĩnh vực mới sẽ chiếm 40 – 50% GDP trong 10 năm tới. DN trong nước chắc chắn sẽ phải cạnh tranh với các DN nước ngoài vào Việt Nam, nhưng thị trường rất rộng lớn. Với các dịch vụ nội địa thì DN trong nước vẫn có lợi thế trong việc bám sát và hiểu rõ khách hàng của mình. Mặt khác, hiện DN Internet Việt Nam ra thế giới còn chậm. Các DN thành công ở thị trường quốc tế vẫn mang tính thời điểm và may mắn chứ chưa mang tính tổng thể với chiến lược lâu dài.

Vậy khi Internet đã mở thì phải mạnh dạn bước ra thế giới. Dù khó vẫn phải mở rộng thị trường, gia tăng năng lực của chính mình.

Với gần 4 tỷ lít bia được tiêu thụ trong năm 2016, Việt Nam trở thành thị trường bia lớn thứ ba thế giới, sau Nhật Bản và Trung Quốc.

Doanh nghiệp nước ngoài thâu tóm dần ngành bia Việt Nam. Ảnh: X.Thảo

Điều đáng nói là “sân chơi” hấp dẫn này đang thuộc về các đại gia nước ngoài như Heineken, Thaibev, Sapporo…

Thaibev nhập cuộc

Cuối năm 2017, thị trường bia Việt Nam đã “dậy sóng” khi 53,59% cổ phần của Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) với trị giá gần 5 tỷ USD đã thuộc về Thaibev của tỷ phú Thái Lan Charoen Sirivadhanabhakdi. Đăng tải công bố trên Sở Giao dịch chứng khoán Singapore một ngày sau khi mua thành công cổ phần của Sabeco, Thaibev cho biết thương vụ này giúp Công ty mở rộng thị trường khu vực và ngay lập tức tiếp cận được mạng lưới phân phối rộng lớn ở Việt Nam, mở cửa cho Thaibev xâm nhập vào một trong những thị trường tăng trưởng mạnh mẽ nhất Đông Nam Á.

Công bố của Thaibev là điều hiển nhiên vì trong khi Sapporo phải mất 3 năm và cả chục triệu USD mới xây dựng được hệ thống phân phối tại Việt Nam thì bằng việc mua số lượng cổ phần chi phối tại Sabeco, nhà đầu tư Thái mặc nhiên sở hữu hệ thống phân phối rộng khắp nước ta. Bởi hiện tại, Sabeco đang ở top 5 công ty có giá trị vốn hóa lớn nhất sàn chứng khoán Việt Nam, tương đương 9 tỷ USD theo thị giá phiên giao dịch ngày 18/12, chiếm 41% thị phần bia với sản lượng tiêu thụ xấp xỉ 1,65 tỷ lít trong năm 2016.

Sabeco có mạng lưới 26 nhà máy ở nhiều tỉnh – thành với tổng công suất 2 tỷ lít bia/năm, hơn 800 nhà phân phối cấp 1 và 32.000 điểm bán trên cả nước. Năm 2017, Sabeco đặt mục tiêu 4.703 tỷ đồng lợi nhuận ròng và trong 9 tháng đầu đã đạt 3.719 tỷ đồng, tăng 9,3% so với cùng kỳ năm 2016. Doanh nghiệp này đặt tham vọng tăng thêm 1 – 2% thị phần mỗi năm đến năm 2021.

Trước khi đại gia Thái nắm giữ cổ phần chi phối tại Sabeco, hàng loạt doanh nghiệp hàng đầu của ngành đồ uống thế giới như Heineken, SABMiler, Anheuser – Busch InBev, Asahi, Kirin Holdings, Singha đã đăng ký trở thành đối tác của Sabeco. Các doanh nghiệp nước ngoài đều muốn sở hữu Sabeco để nhanh chóng chiếm được một trong những thị trường tiêu thụ bia lớn nhất thế giới.

Theo báo cáo của Bộ Công Thương, sản lượng bia năm 2016 của Việt Nam là 3,788 tỷ lít, tính bình quân mỗi người Việt uống 42 lít bia, tăng 4 lít so với năm 2015. Dự báo năm 2017, sản lượng của ngành đạt 3,988 tỷ lít bia, tăng 10% so với năm 2016, và tăng đến 40% so với năm 2010.

Mức tiêu thụ bia tăng lên nhanh chóng đã đẩy Việt Nam lên cao hơn trong bảng xếp hạng các thị trường bia lớn của khu vực và thế giới. Hiện Việt Nam là quốc gia tiêu thụ bia cao nhất Đông Nam Á, đứng thứ ba châu Á, sau Nhật Bản và Trung Quốc và nằm trong top 25 của thế giới.

Doanh nghiệp ngoại chi phối thị trường bia

Sau thương vụ Sabeco, các nhà đầu tư nước ngoài tiếp tục “nhòm ngó” một “con gà đẻ trứng vàng” khác là Công ty CP Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (Habeco). Habeco đang được Bộ Công Thương hoàn tất các thủ tục để sớm thoái vốn nhà nước. Theo thông tin của Reuters, Carlsberg – hãng bia Đan Mạch sở hữu 17,3% cổ phần tại Habeco đang tiến gần đến thỏa thuận nâng mức nắm giữ cổ phần chi phối Habeco và hy vọng đẩy nhanh quá trình này.

Chia sẻ về thị trường bia, ông Mikio Masawaki – Tổng giám đốc Công ty TNHH Sapporo Việt Nam cho rằng: “Việt Nam là thị trường có quy mô lớn, với dân số trẻ, năng động và luôn luôn phát triển. Bên cạnh đó, văn hóa tiêu dùng sản phẩm, đặc biệt là bia, có những đặc trưng riêng. Người Việt Nam yêu thích đồ uống này và chọn sử dụng để phục vụ nhu cầu của bản thân cũng như góp phần tạo nên các mối quan hệ xã hội cởi mở”.

M&A là phương thức nhanh nhất để nhà đầu tư nước ngoài tăng cường sự hiện diện tại Việt Nam. Công ty TNHH Sapporo Việt Nam đã trở thành công ty 100% vốn Nhật Bản sau khi mua lại 29% vốn của đối tác trong nước là Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam (Vinataba). Bắt đầu bằng việc mở cửa một nhà máy bia tại Việt Nam trong năm 2011, đến nay các sản phẩm từ bình dân đến cao cấp của Sapporo đã được tiêu thụ khá rộng rải ở Việt Nam.

Tương tự, Heineken vào Việt Nam năm 1991 bằng việc liên doanh với Tổng công ty Thương mại Sài Gòn (Satra) sản xuất các loại bia nhãn hiệu Heineken, Tiger, Larue, Desperados, Affligem và nước táo lên men Strongbow. Sau 25 năm hoạt động với tên gọi Công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam, năm 2016, liên doanh này đã đổi tên thành Công ty TNHH nhà máy bia Heineken. Và hiện tại, 60% cổ phần của công ty đã thuộc về phía Heineken.

Cùng với Heineken, Sapporo, Carlsberg, hãng bia lớn nhất thế giới AB InBev năm 2015 cũng đã khai trương nhà máy công suất giai đoạn 1 là 25 triệu lít/năm, đưa thương hiệu Budweiser vào Việt Nam cùng với hàng loạt nhãn hiệu khác như Corona, Backs…

Chia sẻ tại lễ khánh thành nhà máy, ông Ricardo Vasques – Tổng giám đốc Công ty TNHH Bia Anheuser-Busch InBev Việt Nam cho biết, việc Công ty xây dựng nhà máy tại Việt Nam dựa trên sức tiêu thụ bia Budweiser tăng trưởng tốt. Và Việt Nam là một phần kế hoạch của AB InBev, là bàn đạp để Tập đoàn mở rộng kinh doanh tại thị trường Đông Nam Á.

Như vậy, tính đến nay, các thương hiệu bia lớn trên thế giới đều đã xây dựng nhà máy tại Việt Nam. Còn có một loạt nhãn hiệu khác như Corona (Mexico), Royal (Hà Lan) đang tìm cách chen chân vào thị trường bia Việt Nam. Theo ông Mikio Masawaki, thị trường bia Việt Nam có tiềm năng và phát triển lớn, do đó không ngạc nhiên khi ngày càng có nhiều đơn vị tham gia vào lĩnh vực này.

Dự báo trong 5 năm tới, GDP sẽ có mức tăng khoảng 6,5 – 7%/ năm. Tầng lớp trung lưu đạt khoảng 40 triệu người vào năm 2020 là lớp người tiêu dùng chi tiêu ngày càng cao và chính sự thay đổi thói quen mua sắm của nhóm khách hàng này sẽ giúp thị trường bia phát triển.