Category Archives: News

Startup Trung Quốc được định giá triệu USD nhờ cho thuê xe đạp

Leave a reply

Những chiếc xe đạp xinh xắn này có thể được dựng ở bất cứ vỉa hè, bãi đỗ nào trong thành phố để chờ người dùng nhấc máy đặt thuê với giá chỉ 1-2 tệ/giờ.

Trên những trận đấu khẩu có hồi kết của cư dân mạng Trung Quốc, người ta vẽ ra một con đường chung để đi tới thành công: Tìm một đại gia mạnh chống lưng rồi xin thật nhiều tiền để chiếm lấy thị phần.

Chương mới nhất trong cuốn sách thành công nay lại đang được hai doanh nhân trẻ nước này viết tiếp qua hình ảnh chiếc xe đạp từng là biểu tượng của xã hội Trung Quốc thời bao cấp.

Người đầu tiên là Dai Wei, 25 tuổi, hiện đang là CEO của công ty chia sẻ xe đạp Beijing Bikelock Technology, hay còn được biết đến với tên gọi Ofo. Ofo từng gọi được 100 triệu USD vốn mạo hiểm từ hồi tháng 9 với các nhà đầu tư bao gồm cả sáng lập viên Xiaomi Lei Jun và công ty Didi Chuxing, startup vừa thâu tóm Uber tại đại lục. Vòng gọi vốn này đã đưa mức định giá của Ofo lên 500 triệu USD.

Dai Wei CEO của Ofo

Doanh nhân thứ hai chúng tôi muốn đề cập Hu Weiwei, CEO của Beijing Mobike Technology, startup đối thủ của Ofo từng được Tencent và thật trớ trêu là cả…Didi rót vốn đầu tư.

Đây đúng là thời kỳ cạnh tranh rực lửa tại Trung Quốc với việc các startup công nghệ phải đốt hàng tỷ USD để chiếm lấy người dùng, rồi cuối cùng là bị sáp nhập vào hàng đối thủ chỉ vài tháng sau đó (tương tự như trường hợp của Didi Dache và Kuaidi Dache, và sau đó là Didi Chuxing và Uber).

Theo lời Cao Yang, chuyên gia phân tích của hãng tư vấn chiến lược Iresearch thì “việc Tencent và Didi mỗi bên lại tự chọn cho mình một startup để đầu tư khiến cho cuộc chiến cạnh tranh lại càng thêm phần máu lửa và khó đoán. Cuối cùng chính tốc độ thích nghi và khả năng tận dụng các nguồn lực của nhà sáng lập mới quyết định tất cả”.

Chia sẻ xe đạp thực tế không phải là một mô hình quá mới. Theo số liệu của Roland Berger, hiện có tới 600 hãng như vậy đang hoạt động trên toàn cầu; thị trường ngành này cũng được dự đoán sẽ tăng trưởng 20% mỗi năm và mang về doanh thu 5,8 tỷ USD tính đến năm 2020.

Một chiếc xe của Ofo

Những mô hình như Velib (Paris) hay Boris Bikes (London) hiện vẫn đang được chính các cư dân và chính quyền sở tại vận hành với sự tài trợ của các doanh nghiệp vẫn đang cung cấp xe đạp cho mọi người tại các “giá đỗ” xe ở những khu vực định sẵn. Điểm khác biệt giữa Ofo và Mobike với các dịch vụ kia chính là việc hai startup này cho phép người dùng tìm xe và thanh toán tiền thuê qua smartphone rồi bỏ chiếc xe lại bất cứ chỗ nào họ muốn.

Mỗi công ty lại nhắm đến những thị trường khác nhau. Trong khi Mobike hướng đến phân khúc cao với những chiếc xe đạp có giá lên đến 3.000 tệ (440 USD) sặc sỡ thời thượng hay được gắn định vị vệ tinh thì Ofo lại hướng đến nhóm đối tượng sinh viên với những chiếc xe đạp vàng hai bánh giá chỉ khoảng 250 tệ, không gắn định vị GPS; giá thuê cũng chỉ 1 tệ/giờ, bằng một nửa mức giá của Mobike.

Mobile sử dụng GPS để quản lý những chiếc xe của mình. Ofo thì lại dựa theo tín hiệu từ smartphone của người lái và gửi cho họ mã mở khóa số của chiếc xe.

Rawen Huang, nhà sáng lập quỹ đầu tư Petrel Capital cho biết: “Các CEO startup này đều nghĩ họ có thể trở thành Amazon, đốt tiền trước rồi thu về sau. Nếu quay lại về thời điểm 5 năm trước chúng ta hẳn đã khó mà tin nổi tại sao họ gọi được chừng đó vốn với mức định giá như vậy.”

Dẫn lời cố vấn Cheng Wei, cùng đồng thời là CEO Didi Chuxing, Dai cho biết: “Thời điểm mới thành lập công ty, chúng tôi vẫn coi trọng việc bánh trướng hơn là phòng vệ. Bạn càng đốt tiền nhanh và hiệu quả thì lại càng gọi được nhiều vốn hơn và công ty lại càng mạnh lên. Sau đó sẽ là lúc bạn thống trị thị trường.”

Chính chiến lược đốt tiền không tiếc tay này đã giúp Didi quật ngã hơn 30 đối thủ, trong đó có cả startup cũng gọi vốn mạnh không kém là Uber tại Trung Quốc. Vào thời kỳ đỉnh điểm của cuộc chiến cạnh tranh, hai công ty này chi tới 1 tỷ USD/năm để trợ giá các chuyến đi. Bù lại, Didi hiện nay đã nắm quyền kiểm soát tới 11 triệu chuyến đi mỗi ngày trên hơn 400 thành phố toàn đại lục.

Trong khi chính bản thân Didi vẫn chưa thu được lời, Dai cho biết Ofo đã bắt đầu có lãi.

Là một học viên tiến sỹ tại ĐH Bắc Kinh, Dai đã bỏ học để sáng lập ra Ofo và nhận được sự ủng hộ của Allen Zhu đến từ quỹ GSR Ventures, nhà đầu tư từng rót tiền cho Didi ngay từ giai đoạn trứng nước.

Những lời khuyên của Wang đã giúp Ofo không chỉ gọi được một khoản vốn khổng lồ với Didi mà còn được tiếp cận với hơn 300 triệu người dùng của hãng này.

Một người dùng đang sử dụng xe của Mobike

Ofo cho biết hiện đang sở hữu tới 85.000 chiếc xe đạp, hầu hết đặt tại khuôn viên các trường đại học và dự kiến sẽ đưa dịch vụ của mình ra khắp các vùng khác tại Trung Quốc. Trong khi đó, Mobike hiện đang có 30.000 xe rải rác các thành phố lớn của Trung Quốc như Bắc Kinh, Thượng Hải, Quảng Châu, Thâm Quyến,… với dân số khoảng 74 triệu người. Startup này dự kiến sẽ tăng lượng xe đạp tại mỗi thành phố lên mức 100.000 xe cho đến cuối năm nay cũng như bành trướng sang các thành phố khác nữa. Cả hai công ty cũng đều đang để mắt tới thị trường Châu Âu.

Đối với người dân Bắc Kinh, cuộc chiến giữa hai đối thủ Ofo và Mobike hóa ra lại đang khiến họ có một cuộc sống tiện nghi hơn. Guang Geng, một nhân viên làm việc tại khu Zhongguancun cho biết: “Thật tình mà nói thì có thể phân biệt xe của hai hãng qua màu sắc, nhưng tôi cũng chẳng quan tâm đó là xe của ai, miễn thấy xe nào là dùng xe đó bởi tôi lười đi bộ lắm.”

Để thắng trong cuộc chiến giành nhân tài

Leave a reply

Trong danh sách 10 công ty được người lao động tại Việt Nam mong muốn làm việc nhất do JobStreet.com Việt Nam khảo sát, các tập đoàn đa quốc gia có trụ sở chính tại nước ngoài chiếm ưu thế với 6/10 vị trí.

Các đại diện của Việt Nam là những cái tên quen thuộc trên các lĩnh vực: Hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), công nghệ thông tin, truyền thông (ICT) và bán lẻ, như Vinamilk, Vingroup, FPT và Viettel.

Trên 2.500 người lao động từ nhiều ngành nghề và lĩnh vực hoạt động đã tham gia cuộc khảo sát trong quý II/2016 của JobStreet.com nhằm tìm ra những doanh nghiệp hàng đầu được khao khát làm việc nhất tại Việt Nam.

Dẫn đầu bảng xếp hạng là “đại gia” trong lĩnh vực FMCG – Công ty Unilever Việt Nam. Xếp vị trí thứ 2 và 3 là Công ty CP Sữa Việt Nam (Vinamilk) và Tập đoàn Vingroup – 2 doanh nghiệp niêm yết trong nước có vốn hóa lớn trên thị trường hiện tại.

Bốn vị trí kế tiếp thuộc lĩnh vực công nghệ với sự góp mặt của cả doanh nghiệp nội lẫn ngoại: Samsung, FPT, Viettel và Intel. Ba đại diện cuối danh sách thuộc về lĩnh vực FMCG là Nestle, P&G, Suntory PepsiCo.

Nguồn: JobStreet

So với các quốc gia trong khu vực, tỷ trọng doanh nghiệp nội địa “được mong muốn nhất” của Việt Nam khá tương đồng với Malaysia. Theo bảng xếp hạng của JobStreet.com Malaysia, có 6/10 doanh nghiệp được người lao động mong muốn làm việc nhất là doanh nghiệp nội địa. Trong khi đó tại Singapore, các tập đoàn đa quốc gia được người lao động “ưu ái” hơn khi chỉ có 3/10 đơn vị có tên trong bảng xếp hạng của JobStreet.com là doanh nghiệp nội địa.

Khá bất ngờ khi các yếu tố liên quan đến lương thưởng và phúc lợi không phải là những yếu tố hàng đầu được người lao động lựa chọn. Theo đó, có cơ hội rộng mở để phát triển, thăng tiến nghề nghiệp là yếu tố được nhiều người lao động ưu tiên (chiếm 50,7% tổng số bình chọn). Yếu tố thứ hai khiến người lao động mong muốn được làm việc tại các doanh nghiệp trên là cơ hội được đào tạo một cách chuyên nghiệp (44,8%). Các yếu tố về phúc lợi hấp dẫn (44,3%) và mức lương cạnh tranh (33,5%) lần lượt đứng ở vị trí thứ ba và tư.

Vì vậy, theo JobStreet.com, thay vì chỉ tập trung đến mức lương quảng cáo, doanh nghiệp Việt có thể sử dụng nhiều biện pháp khác để tuyển được nhân tài. Theo đó, đầu tư cho con người bằng cách xây dựng hướng phát triển sự nghiệp rõ ràng, song song với việc quảng bá thương hiệu qua các phương tiện truyền thông nội bộ và các trang mạng việc làm sẽ giúp thu hút và giữ chân được nhân tài cho hiện tại và tương lai.

Có nhiều kênh quảng bá thông tin mà doanh nghiệp có thể sử dụng với chi phí tiết kiệm. Trong đó, trang web của công ty là phương thức rất quan trọng để người lao động tìm hiểu về thông tin công ty, tin tuyển dụng (49,7%). Do đó, việc xây dựng một hồ sơ doanh nghiệp hoàn chỉnh, chuyên nghiệp trên website công ty hoặc trên mạng việc làm sẽ mang đến sự tin tưởng từ người lao động, nhất là đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Điều này cũng sẽ giúp người lao động nhận biết được sự khác biệt giữa các doanh nghiệp cùng ngành, đây cũng là hình thức xây dựng thương hiệu trực tuyến gắn liền với những giá trị mà công ty mang đến cho nhân viên, đại diện JobStreet.com cho biết.

Nhân tài đang “nghiêng” về doanh nghiệp nước ngoài

Leave a reply

Theo Báo cáo khảo sát lương 2016, bốn ngành gồm công nghệ cao, sản xuất, dược và hóa chất có tỷ lệ tăng lương cao nhất, ở mức gần 10%; các ngành gáo dục, ngân hàng, dầu khí có mức lương tăng thấp, lần lượt là 7,5%, 6,7% và 5,0%.

Báo cáo do hai công ty Mercer và Talentnet thực hiện trên cơ sở khảo sát 557 công ty thuộc 76 ngành nghề ở Việt Nam.

Báo cáo cũng cho biết, ba ngành có tỷ lệ tăng thưởng cao nhất là tài chính phi ngân hàng (22,5%), nông nghiệp (22,1%), ngân hàng (19,9%). Ba ngành có tỷ lệ tăng thưởng thấp nhất là logistics (12,2%), bán lẻ (11,7%), giáo dục (8,8%). Tại các DN nước ngoài, những vị trí khó tuyển dụng và khó giữ người nhất là quản lý kinh doanh, quản lý tiếp thị, chuyên viên bán hàng.

Mercer và Talentnet dự đoán, đến năm 2018, mức độ tăng trưởng của nghề kế toán lên đến 22%; những vị trí cần năng lực chuyên môn cao như giám đốc tài chính, kế toán trưởng… ở nhiều DN hiện được giao cho người nước ngoài với mức lương cao.

Tổng hợp dữ liệu thu thập từ 244.526 nhân viên trên khắp Việt Nam, Báo cáo cho biết mức lương trung bình của các doanh nghiệp (DN) trong nước thấp hơn các DN nước ngoài là 31%. Mức chênh lệch xét theo từng cấp bậc giữa hai loại công ty này là nhân viên 20%, chuyên viên 30% và quản lý 38%. Đặc biệt, mức chênh lệch lương giữa vị trí quản lý và nhân viên ở các DN nước ngoài lớn hơn hẳn trong các DN Việt Nam. Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên ở các công ty nước ngoài giảm không đáng kể, nhưng tỷ lệ này ở các công ty trong nước lại tăng đến 10%.

Báo cáo khảo sát lương 2016 doanhnhansaigon
Mức chênh lệch lương giữa vị trí nhân viên và quản lý trong DN nước ngoài (màu xanh) và DN Việt Nam (màu cam)

Mercer và Talentnet cũng dự báo năm 2017, có tới 49% DN nước ngoài có ý định thuê thêm người, 47% giữ nguyên và chỉ có 4% có ý định cắt giảm nhân sự; mức lương tăng trung bình 9,2%, mức thưởng gộp chung tăng 16,4%, mức thưởng doanh số tăng 38,5%.

Qua các số liệu trong báo cáo có thể thấy các DN nước ngoài có chính sách đầu tư để thu hút và giữ chân nhân tài tốt hơn hẳn. Và theo Mercer, các công ty mới vào thị trường Việt Nam thường chấp nhận trả mức lương ưu đãi hơn mặt bằng chung khoảng 30 – 50% cho nhân lực chất lượng cao.

Bài học giải quyết khủng hoảng của Samsung

Leave a reply

Theo công bố của Interbrand, tổ chức có uy tín hàng đầu thế giới về định giá thương hiệu, về bảng xếp hạng các thương hiệu có giá trị nhất thế giới vào đầu tháng 10/2016 vừa qua, Samsung dù đã phải thu hồi hàng triệu điện thoại smartphone Galaxy Note 7 trên toàn cầu do lỗi cháy nổ khi sạc pin được phát hiện vào khoảng tháng 8 và tháng 9/2016, vẫn là công ty có được sự tăng trưởng thương hiệu ổn định (tăng 14%) và đứng thứ 7 trong bảng xếp hạng (giá trị thương hiệu đạt 51,8 tỉ USD), xếp trên các “ông lớn” khác như Amazon, Mercedes-Benz, General Electric…

Sự tăng trưởng này có vẻ là điều khá bất ngờ, bởi thông thường, một sản phẩm, một dịch vụ, nếu gặp phải một sự cố như vậy, sẽ khiến doanh nghiệp rất “đau đầu” để ứng phó chứ đừng nói tới việc tăng trưởng. Cụ thể có thể kể đến cơn khủng hoảng của Pan Am, một công ty du lịch rất nổi tiếng ở Mỹ vào những năm 1960 và 1970.

Pan Am thời điểm đó nhờ biết cách tận dụng triệt để mạng lưới rộng lớn của ngành hàng không nên đã nhanh chóng trở thành thương hiệu du lịch phổ biến. Thế nhưng, thử thách với Pan Am đã xuất hiện sau vụ đánh bom khủng bố trên chuyến bay Pan Am 103 đến Scotland vào năm 1988, khiến tất cả hành khách trên chuyến bay này đều thiệt mạng. Tiếp theo, với việc giá dầu bắt đầu tăng do chiến tranh vùng Vịnh (năm 1991) đã khiến công ty không thể phục hồi, để rồi sau 60 năm hoạt động, cái tên Pan Am chính thức bị xóa sổ hoàn toàn.

Mức độ ảnh hưởng sau cùng của vụ việc Galaxy Note 7 sẽ nghiêm trọng đến đâu thì còn phải đợi thêm thời gian. Tuy nhiên, nếu nhìn kỹ hơn cách đối mặt và xử lý khủng hoảng của Samsung, chúng ta có thể lý giải được sự tăng trưởng giá trị của thương hiệu này cho đến thời điểm hiện tại.

Lý do thứ nhất, Samsung không chỉ có Galaxy Note 7

Các nhà phân tích tại Nomura (một công ty tài chính lâu đời của Nhật, được thành lập từ năm 1925) cho rằng, việc thu hồi Samsung trên toàn cầu ước tính có thể khiến hãng này thiệt hại khoảng 9,7 tỉ USD doanh thu và 5,1 tỉ USD lợi nhuận. Tuy nhiên, với mức vốn hóa 194 tỉ USD và doanh thu hằng năm lên tới 179 tỉ USD, thì con số này không phải quá lớn, bởi phần lớn lợi nhuận của Samsung hiện tại đến từ các mảng khác, những “con ngỗng đẻ trứng vàng” như chip hay màn hình điện thoại, các sản phẩm với công nghệ hàng đầu thế giới. Chính vì vậy, cú sốc Galaxy Note 7, dù là một sản phẩm rất được kỳ vọng, cũng khó thể gây ra ảnh hưởng nhiều đến sự tăng trưởng của hãng.

Lý do thứ hai, sự trung thực luôn được ghi nhận

Được xem là “cha đẻ” của ngành quảng cáo, David Ogilvy, người sáng lập công ty quảng cáo nổi tiếng Ogilvy & Mather từng nhận định: “Người tiêu dùng không phải là những kẻ thiểu năng trí tuệ. Cô ấy là vợ bạn. Vì thế đừng cố xúc phạm trí thông minh của cô ấy”.

Nhận lỗi, thu hồi sản phẩm, công bố nguyên nhân, ngừng sản xuất dòng sản phẩm đó hoặc tiến hành đổi trả, đền bù bằng sản phẩm khác, là cách mà nhiều thương hiệu nổi tiếng, đặc biệt là các thương hiệu xe như Toyota, Volkswagen (VW)… vẫn hay sử dụng mỗi khi có sự cố với sản phẩm của mình, bởi đó luôn là một phương pháp “chữa cháy” hiệu quả và được chấp nhận. Các cách khác như biện minh, giải thích, đổ lỗi hay nói giảm nói tránh… đều là những cách có thể làm xấu đi hình ảnh của thương hiệu, đặc biệt trong thời đại “thông tin mở” như ngày nay.

Và trong sự cố Galaxy Note 7 lần này, Samsung đã chọn cách ấy, họ không biện minh, không phân bua, không cự cãi quá đà. Họ bắt đầu bằng việc ngay lập tức thu hồi hơn 2,5 triệu điện thoại Galaxy Note 7 đã bán ra trên toàn cầu sau khi phát hiện 35 trường hợp pin điện thoại bị nóng quá mức hoặc bị phát nổ.

Sau đó Samsung công bố các lý do khiến điện thoại gặp sự cố là lỗi của nhà sản xuất pin. Nhưng rất nhanh chóng, chỉ một tháng sau, ngày 11/10/2016, Samsung đã quyết định ngừng vĩnh viễn việc bán và sản xuất điện thoại Galaxy Note 7.

Thông báo “tự nhận lỗi” này được đưa ra chỉ vài giờ sau khi chính hãng này đã khuyên khách hàng ngừng dùng tất cả phiên bản của Galaxy Note 7. Ngoài ra, Samsung cũng thông báo thêm việc khách hàng tại Hàn Quốc đã bắt đầu có thể đổi Galaxy Note 7 lấy một smartphone khác, và chương trình này sẽ kéo dài đến hết năm.

Quyết định trên của Samsung còn được xem là một quyết định dũng cảm vì nó được đưa ra trong thời điểm cổ phiếu của hãng đã giảm 8% trên sàn Seoul (mức giảm lớn nhất kể từ năm 2008), khiến vốn hóa của công ty “bốc hơi” 17 tỉ USD, và trong bối cảnh mà Apple, đối thủ lớn nhất của họ, vừa ra mắt “siêu phẩm” iPhone 7 cùng iPhone 7 Plus đang làm mưa làm gió trên thị trường, còn Google cũng vừa giới thiệu điện thoại Pixel.

Theo Mark Newman, chuyên gia phân tích cao cấp người Mỹ hiện đang làm việc tại Bernstein, một trong những công ty hoạt động trong lĩnh vực đầu tư, tài chính và bất động sản lâu đời nhất nước Mỹ, thì: “Không bao giờ là thuyết phục khi giải thích sai sót của bạn là do chất lượng pin từ một bên thứ ba. Khi đã tìm ra nguyên nhân, Samsung cần thành thật và minh bạch với khách hàng (và Samsung đã làm vậy), nếu không các sản phẩm khác sẽ phải gánh hậu quả khi người dùng bắt đầu sợ hãi tất cả sản phẩm của Samsung. Samsung có thể nói bất cứ điều gì, nhưng quan trọng là vấn đề cháy nổ thì đã xảy ra rồi”.

Cựu Chủ tịch Sacombank Đặng Văn Thành: Là doanh nhân, thân bại thì danh liệt

Leave a reply

Một nền kinh tế không có cạnh tranh thì không thể phát triển, một tổ chức không có thi đua thì không tiến bộ. Chuyện cạnh tranh với doanh nhân là rất bình thường.

Ông Đặng Văn Thành – Chủ tịch Tập đoàn Thành Thành Công, cựu Chủ tịch HĐQT Sacombank đã nói như vậy khi chia sẻ về những thăng trầm trong đời doanh nhân của mình tại sự kiện “Chiến lược đến thực thi và trải nghiệm thương trường” (ngày 1/10, do BizLIVE và Group Quản trị & Khởi nghiệp tổ chức tại TP.HCM).

“Điều hành bằng trí óc, dẫn dắt bằng con tim”

Theo ông Thành, muốn giải mã được 5 chức trách đó phải thông qua công tác quản trị. Doanh nghiệp không có tuổi thọ, doanh nhân mới có tuổi thọ. Để tự tin, quyết đoán và nhất quán trong mọi quyết định, doanh nhân phải biết thu thập thông tin, lắng nghe ý kiến từ mọi phía, mọi cấp. Xây dựng theo hình thức kim tự tháp sẽ tạo ra khái niệm không có quyền mà lại có quyền. Hiền tài phải có ở mọi cấp, hiền tài là những người gắn bó với mình, còn nhân tài có thể thuê mướn bên ngoài. Phải tin vào những hiền tài để tạo sự thăng tiến cho họ ở tổ chức, nếu không họ sẽ ra đi. Phải gieo cho đội ngũ của mình ý nghĩa của kinh doanh, để họ cùng mình xây dựng nên một tổ chức đẹp.

Ông nói: “Chân dung của một doanh nhân theo tôi phải tạo giá trị gia tăng cho xã hội, cho khách hàng, cho nhân viên, cho nhà đầu tư và cho ngân sách Nhà nước. Nếu doanh nhân không giải mã được 5 chức trách đó sẽ khó tồn tại. Doanh nhân – chiến sĩ thời bình không được phép thất bại, vì thân bại thì danh liệt. Phải điều hành bằng trí óc, dẫn dắt bằng con tim”.

>> Những kinh nghiệm xương máu của ông Đặng Văn Thành

Nhấn mạnh đến quản trị con người, ông Thành nói: “Rủi ro của mọi rủi ro là con người. Con người là tài sản vô giá của doanh nghiệp nhưng không phải sở hữu của chúng ta. Ông chủ doanh nghiệp có thể mua chiếc xe hơi đắt giá, nhưng không thể mua con người bằng tiền được. Vậy làm sao giữ họ? Phải có chính sách, cơ chế. Tập đoàn của tôi bây giờ có 400 chiếc xe con. Sáng đi làm thấy nhân viên của mình đi xe hơi, đọc báo, tôi thấy vui lắm. Thực hiện chính sách lưu động đối với tổng giám đốc/giám đốc tại các công ty thành viên, cho họ nghỉ phép liên tục 15 ngày. Giám đốc hết hạn bổ nhiệm 1 nhiệm kỳ, hãy điều động về tập đoàn để được bồi dưỡng, nâng cao. Làm như vậy sẽ trị được bệnh ngôi sao, để họ thấy “không có mợ thì chợ vẫn đông”.

“Lợi nhuận là nhất thời, thị phần là vĩnh cửu”

Để phát huy khả năng làm việc theo nhóm, theo ông Thành, lãnh đạo không nên làm việc một mình, phải tin vào  bộ máy. Phải có nghệ thuật tạo sinh khí làm việc thân thiện, hiệu quả, đoàn kết nội bộ. Mình là chủ doanh nghiệp, phải truyền đạt đến toàn thể cán bộ công nhân viên biết chiến lược của công ty, cho họ thấy “Ngày sao nhanh quá, năm sao chậm quá” để họ yên tâm, gắn bó với công ty, không bị sao lãng bởi đối thủ, tự hào đứng trong tổ chức lớn, gìn giữ vun đắp nó. Chiến lược phát triển đâu cần bảo mật, hãy để cho nhân viên hiểu và tự hào với chiến lược đó.

Để cùng lớn mạnh và trưởng thành với công ty, hơn ai hết người lãnh đạo phải tự hoàn thiện bản thân. Ông Thành chia sẻ: “làm lãnh đạo thì lời nói và hành động phải chuẩn mực, gương mẫu trong công việc lẫn trong cuộc sống. Vị tha nhưng không dễ dãi đối với cán bộ công nhân viên, gần gũi nhưng không xuề xòa. Có tinh thần cầu tiến, nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng lãnh đạo. Suy nghĩ và hành động hệ thống, phát huy thời gian biểu cá nhân. Người lãnh đạo phải thấy mình yếu chỗ nào để bổ khuyết. Con người không bao giờ là hoàn thiện cả, phải lấy kinh nghiệm của mình cộng với sức bật của người trẻ, sẽ tạo cho mình hoàn thiện. Cán bộ Sacombank 80% do tôi đào tạo hết. Họ góp ý mình nghe, còn quyết là mình. Nếu mình tự tin, chuyên nghiệp, ai giật dây được mình”.

>> Ông Đặng Văn Thành: Tôi vẫn chọn làm doanh nhân

Theo ông Thành, người lãnh đạo giỏi phải là hạt nhân của những người tài, biết khơi gợi tinh thần trách nhiệm của cán bộ công nhân viên. Trau dồi khả năng hùng biện qua việc đọc sách. Một ngày đọc tối đa 2 tờ báo và tham khảo sách: “Nguyễn Hiến Lê là người ảnh hưởng đến tôi nhiều nhất, để tập thói quen lắng nghe và thói quen khái quát, có kỹ thuật truyền lửa, hùng biện. Cái này có thể học được”, ông Thành nói.

“Những doanh nghiệp có thương hiệu quốc gia không được ăn xổi ở thì. Lợi nhuận là nhất thời, thị phần là vĩnh cửu. Mất tiền chưa là gì, mất tình mới mất một nửa, mất uy tín là mất hết. Nhận diện thương hiệu đòi hỏi giá trị thương hiệu. Tôi khái niệm về quảng cáo khác người ta, phải nhồi đi nhồi lại, nhắc tới nhắc lui để người ta nhớ về mình. Còn PR là người ta nói về mình. Dục tốc bất đạt, phải tự tin nuôi dưỡng, vun đắp cho thương hiệu. Nhớ là đừng vội. Thương hiệu không phải của mình đâu, mà của đất nước Việt Nam”, ông Thành kết luận.