Trong chiếc áo tỉ đô, để duy trì tăng trưởng ở mức 24-25%, Thế Giới Di Động liên tục xoay sở, chuyển đổi.
Trao đổi với truyền thông, ông Đoàn Văn Hiểu Em, CEO MWG cho biết Công ty nhìn thấy tiềm năng và cơ hội kinh doanh đồng hồ từ khá lâu nhưng chỉ thực sự triển khai ý tưởng này từ trước Tết. Sau 2 tháng ráo riết chuẩn bị, cửa hàng đầu tiên thử nghiệm bán đồng hồ đã xuất hiện tại 26 Phan Đăng Lưu (TP.HCM). MWG không lập cửa hàng riêng để bán đồng hồ mà dự tính sẽ bán lẻ đồng hồ tại các cửa hàng Thế Giới Di Động lẫn Điện Máy Xanh trên khắp cả nước và sẽ ưu tiên bán đồng hồ ở những cửa hàng đang thu hút lượng khách đông, đạt doanh thu cao. Lãnh đạo MWG gọi mô hình này là “shop in shop”.
MWG hiện đang bán khoảng 700 mẫu đồng hồ của 13 thương hiệu khác nhau. Có thể kể ra các thương hiệu như Micheal Kors, Fossil, Casio, Baby-G, G-Shock, Sheen, Edifice, Daniel Wellington, Megir và Mini Focus… Đây đều là những đồng hồ thời trang giá rẻ, dưới 7 triệu đồng. Trong đó, đến 60% mẫu đồng hồ ở MWG là thuộc phân khúc thấp, bán với giá từ vài trăm ngàn đồng đến 3 triệu đồng.
MWG chính thức tham gia bán đồng hồ thời trang, bên cạnh hoạt động bán đồng hồ thông minh (smart watch) cho Apple, Samsung, Xiaomi, Huawei, Garmin… đã triển khai từ lâu. Ông Đoàn Văn Hiểu Em cho biết, hiện MWG vẫn đang thử nghiệm ngành hàng đồng hồ nên chưa đặt nặng vấn đề mục tiêu doanh thu, lợi nhuận cho mảng này.
MWG đã nhảy vào lĩnh vực bán lẻ đồng hồ chậm chân hơn PNJ và Doji. 7 năm trước, PNJ tiên phong thử nghiệm bán lẻ đồng hồ thời trang tại các cửa hàng trang sức của mình. Đến nay, PNJ thiết lập được khoảng 20 cửa hàng chuyên kinh doanh đồng hồ, tập trung ở TP.HCM và các tỉnh phía Nam. Đặc biệt tháng 2 vừa qua, lần đầu tiên PNJ khai trương cửa hàng flagship theo mô hình PNJ Next, chuyên bán đồng hồ, phụ kiện, trang sức cho người trẻ thành đạt. Có thể thấy, trong mảng đồng hồ, PNJ đã đi trước MWG về quy mô bán hàng. Ngoài ra, so về sản phẩm, PNJ cũng hơn hẳn khi hiện đang kinh doanh hơn 1.000 mẫu đồng hồ, ở cả 3 phân khúc cao cấp, trung bình và giá thấp.
Dù thuộc phân khúc giá rẻ thì mức giá đồng hồ thấp nhất ở cửa hàng của PNJ là 2,6 triệu đồng. Nghĩa là ngay trong cùng phân khúc giá thấp, đồng hồ do PNJ phân phối vẫn có giá nhỉnh hơn so với mức độ bình dân mà MWG hướng tới.
Trên thực tế, theo ông Lê Trí Thông, CEO PNJ, Chiến lược của Công ty là tập trung vào tầng lớp trung lưu, có thu nhập cao. Ngoài ra, PNJ hiện cũng đang độc quyền phân phối cho 2 thương hiệu đồng hồ Thụy Sĩ. Tương lai hoạt động phân phối độc quyền này sẽ còn đẩy mạnh.
Rõ ràng, cùng là phân phối đồng hồ nhưng đường đi của PNJ và MWG đã có sự khác biệt. Riêng Doji cũng có những cách thức riêng khi chen chân nhảy vào mảng bán lẻ đồng hồ thời trang từ cuối năm ngoái. Đến thời điểm này, Doji mới chỉ cung cấp hơn 60 mẫu đồng hồ của 3 thương hiệu Emporio Armani, Michael Kors và Versace.
Nhưng cả Doji, MWG và PNJ đều giống nhau ở chỗ là nhắm tới đối tượng khách hàng nữ. Cụ thể, 100% đồng hồ bán ở Doji là dành cho phụ nữ. Con số này ở PNJ là 75%. MWG cũng bán đồng hồ nữ là chủ yếu. Đây được xem là lựa chọn hợp lý khi phụ nữ là đối tượng quan tâm nhiều đến thời trang. Ngoài ra, một lý do quan trọng khác là đồng hồ nữ ít bị làm giả hơn đồng hồ thời trang nam.
Mặt khác, khảo sát từ Công ty Chứng khoán Rồng Việt (VDSC), hầu hết đồng hồ giả, nhái trên thị trường đều là đồng hồ nam và có giá cao (trên 10 triệu đồng). Vì thế, để đi con đường thuận lợi hơn, cả PNJ, Doji và MWG đều chọn phân khúc đồng hồ nữ.
Cả ba công ty cũng cùng chung đánh giá, bán lẻ đồng hồ thời trang là lĩnh vực tiềm năng. Số liệu từ báo cáo của PNJ cho hay, thị trường đồng hồ ở Việt Nam hiện có giá trị khoảng 17.000 tỉ đồng, tương đương gần 750 triệu USD. Đây là quy mô thị trường đủ hấp dẫn bất kỳ doanh nghiệp nào. Đặc biệt, như VDSC nhận định “thị trường đồng hồ Việt Nam còn rất phân mảnh, phần lớn thị phần vẫn nằm trong tay các cửa hàng tư nhân nhỏ lẻ và chợ đồng hồ”. Đây chính là động lực thôi thúc các doanh nghiệp tham gia vào bán lẻ đồng hồ.
Một yếu tố khác thu hút các công ty nhảy vào lãnh địa bán lẻ đồng hồ là biên lợi nhuận gộp từ mảng này thường ở mức 60-70%. Tuy nhiên, VDSC nhìn nhận, lĩnh vực bán lẻ đồng hồ “không hề dễ ăn”. Bởi đồng hồ chính hãng vẫn có giá bán khá cao so với mức thu nhập chung để người Việt sẵn sàng mua và thay đổi. Hơn nữa, đồng hồ là mặt hàng có đồ bền cao, ít cần đến bảo trì thường xuyên nên hàng xách tay sẽ có ưu thế về giá hơn so với mua đồng hồ tại các cửa hàng trong nước.
Đây chính là thách thức cho MWG. Nhưng ông Đoàn Văn Hiểu Em có niềm tin rằng, đồng hồ ngày càng trở thành phụ kiện thời trang nên nhu cầu đồng hồ sẽ gia tăng. Ngoài ra, MWG sẽ tập trung nhiều hơn vào nhóm đồng hồ giá 2-3 triệu đồng, một ngách mà thị trường còn bỏ ngỏ.
MWG cần tìm những cách thức, hướng đi sao cho giải được bài toán duy trì đà tăng trưởng cao. Bởi với quy mô doanh thu của MWG đã lên tới hàng tỉ đô, để đạt tăng trưởng doanh ở mức 24-25%/năm như kế hoạch là cả thách thức. Vì thế, thị trường đang thấy MWG liên tục xoay sở, chuyển đổi, mở rộng. MWG dường như muốn truyền đi thông điệp: Công ty sẽ bán cả những món chưa từng bán và tiếp cận những khách hàng chưa từng tiếp cận bao giờ. Mục đích miễn sao MWG có thể gia tăng dược doanh thu, như kế sách ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch Hội đồng Quản trị MWG, từng tiết lộ.
Rõ ràng, MWG đang gặp những áp lực về tăng trưởng sau những năm tháng tăng trưởng nóng (trung bình tăng 52%/năm suốt thập niên qua). Trước mắt, các bước đi của MWG vẫn được giới phân tích nhìn nhận lạc quan. Nhưng lâu dài, khả năng tạo đột phá của MWG vẫn là ẩn số.
Ba lần thất bại khi muốn gia nhập thị trường Việt
Nam, AirAsia đang chuẩn bị cho lần thứ tư với những khó khăn mới, trong
đó có việc đối đầu trực tiếp với Vietjet Air.
Đã ba lần Tony Fernandes muốn đưa AirAsia vào Việt Nam, một trong
những thị trường hàng không phát triển nóng nhất Đông Nam Á. Cả ba lần
ông đều thất bại. Quá tam ba bận, nhà lãnh đạo kiên trì của hãng hàng
không giá rẻ lớn nhất khu vực vẫn quyết tâm chuẩn bị cho lần thứ tư.
Tuy nhiên lần này, ông có thể sẽ gặp một đối thủ xứng tầm là Vietjet
Air, hãng hàng không chỉ trong 7 năm đã thâu tóm 45% thị phần nội địa,
chủ yếu nhờ sao chép và biến tấu chính mô hình kinh doanh táo bạo của
AirAsia.
Kỳ phùng địch thủ
Fernandes, từng là một nhân viên kế toán và cựu quản lý của Warner
Music, đã khởi nghiệp hàng không chỉ với 1 ringgit (0,24 USD), một khoản
nợ 40 triệu ringgit và sự tự tin. Ông sẽ đối đầu với tỷ phú đang lên
của Vietjet, bà Nguyễn Thị Phương Thảo, người đã kiếm được 1 triệu USD
đầu tiên nhờ buôn hàng hóa khi còn du học ở Moscow (Nga). Bà Thảo đã
tiến xa và trở thành nữ tỷ phú tự thân đầu tiên của Đông Nam Á, một phần
nhờ tới sự thành công của Vietjet Air.
Cả hai đều hiểu về tiềm năng to lớn của thị trường Việt Nam, một nền
kinh tế mới nổi với tăng trưởng hàng năm ở mức 6-7% trong ba năm gần
nhất. Trong dân số 95 triệu người, trên 40% thuộc nhóm tuổi 25-59. Tuy
nhiên, tỷ lệ dân từng sử dụng hàng không giá rẻ lại nằm trong nhóm thấp
nhất Đông Nam Á, tỷ lệ máy bay của các hãng giá rẻ trên dân số chỉ là
1,7 chiếc trên 1 triệu dân, so với mức 2,1 của Philippines và 2,6 của
Indonesia theo số liệu từ Vietjet Air.
Đó chính là tiềm năng khiến Fernandes kiên định với mục tiêu thâm
nhập thị trường Việt Nam, mảnh ghép còn thiếu của hãng hàng không đến từ
Malaysia vốn đang khai thác thị trường Ấn Độ, Indonesia, Nhật Bản,
Philippines và Thái Lan.
“AirAsia là một hãng hàng không Đông Nam Á. Và trong Đông Nam Á, Việt
Nam là quốc gia duy nhất với dân số đáng kể mà chúng tôi chưa thể thâm
nhập”, Fernandes chia sẻ đầu tháng 12/2018.
Động thái gần nhất của ông với thị trường Việt Nam cũng là vào tháng
12/2018 khi AirAsia đàm phán thành công thương vụ thiết lập liên doanh
với Thiên Minh Group vào nửa cuối năm 2019. AirAsia sẽ nắm 30% cổ phần
của liên doanh này.
Tuy nhiên bầu trời Việt Nam đã chật chội với một vài cái tên lớn đang
vùng vẫy. Ngoài Vietjet Air, hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines
và nhánh bay giá rẻ Jetstar Pacific, liên doanh cùng với Qantas của
Australia, đang hiện diện trên bầu trời. Cái tên thứ tư, Bamboo Airways,
cũng đang mong muốn có chuyến bay thương mại đầu tiên trong vài tuần
tới.
Vietjet, vốn tập trung vào cùng phân khúc giá và có chiến lược
marketing tương tự AirAsia, sẽ được coi là trở ngại lớn nhất cho tham
vọng của AirAsia tại thị trường Việt Nam.
Thành lập năm 2007, Vietjet Air có chuyến bay đầu tiên vào năm 2011
và ghi nhận tăng trưởng doanh thu trung bình năm khoảng 46% trong 3 năm
gần nhất. Đội bay của hãng có 60 máy bay vào nhóm mới nhất trong ngành
hàng không với tuổi đời trung bình chỉ khoảng 3 năm tuổi. Hãng cũng đã
đặt thêm 371 máy bay các loại và sẽ nhận hàng dần tới năm 2025, theo
thông tin từ Vietjet Air.
Hãng bay giá rẻ lên sàn từ tháng 2/2017 này gần đây đã vượt mặt
AirAsia về vốn hóa thị trường với mức vốn hóa 3,6 tỷ USD vào tháng
11/2018, trở thành hãng bay có vốn hóa thị trường cao thứ hai Đông Nam
Á, chỉ đứng sau Singapore Airlines. Trong khi đó, vốn hóa thị trường của
AirAsia đang ở mức 2,5 tỷ USD, dù hãng đang thống trị thị trường khu
vực với mạng lưới liên doanh vận hành 208 máy bay và đang đặt hàng thêm
375 máy bay các loại.
Kẻ liên tiếp gặp sự cố, người lỗ khắp nơi
Tuy nhiên, cả hai hãng đều đang đối mặt với những thách thức. Gần hai
tuần trước, cơ quan chức năng hàng không Việt Nam đã phải hãm phanh với
Vietjet Air và đưa hãng bay này vào diện kiểm soát đặc biệt sau hàng
loạt những sự cố được cho là “đe dọa nghiêm trọng” tới an toàn bay.
Trong vài tuần gần đây, một máy bay của Vietjet Air đã hạ cánh nhầm
được băng sau khi buộc phải quay đầu hạ cánh khẩn cấp vì lỗi kỹ thuật và
nhiều chiếc khác đã xuất hiện báo động giả liên quan đến phần mềm cài
đặt trên lô máy bay mà Vietjet Air nhận hàng từ năm ngoái.
Vietjet dự kiến sẽ vẫn nằm trong diện kiểm soát tới ngày 15/1, thời
điểm mà cơ quan chức năng quyết định liệu hãng có nên tiếp tục tăng
chuyến hay không. Người phát ngôn của Vietjet Air cho hay hãng đang phối
hợp với đơn vị chức trách để đảm bảo “mức độ an toàn cao nhất” trong
quá trình vận hành.
Cùng lúc, AirAsia cũng đang gặp sóng gió vì giá nhiên liệu tăng cao
và tình trạng cầu vượt cung trên khắp mạng bay của hãng. Tất cả liên
doanh ngoài Malaysia của AirAsia đều báo lỗ trong quý III/2018, khi mà
lợi nhuận ròng giảm 2/3 vì chi phí tài chính tăng cao, báo hiệu cho “sự
khởi đầu của giai đoạn khó khăn phía trước”, theo chuyên gia Raymond Yap
từ CIMB Research nhận định.
AirAsia cũng sẽ phải chấp nhận những bước lùi trung kế hoạch mở rộng
sang thị trường Trung Quốc. Vào tháng 8/2018, hãng đã phải hủy bỏ dự án
gia nhập thị trường bằng phương án lập liên doanh với một đối tác có
quan hệ với chính quyền Trung Quốc, trong bối cảnh quan hệ hai nước đi
xuống sau khi chính phủ mới của Malaysia lên cầm quyền.
Fernandes trong tuần qua cũng thừa nhận công ty cần tập trung khai
thác các thị trường hiện tại để có lãi trước khi tìm kiếm những liên
doanh mới. “AirAsia sẽ không mở thêm một hãng hàng không nào trong 3 năm
tới”, Fernandes chia sẻ trên mạng xã hội ngày 2/1, cho rằng liên doanh
tại Việt Nam sẽ là dự án cuối cùng trước khi các thị trường như
Indonesia hay Philippines sinh lời.
Việt Nam giờ có thể chính là chìa khóa giữ đà tăng trưởng của hãng
tại khu vực, tuy nhiên thành công hay không thì chưa thể chắc chắn.
Đặt cược vào Việt Nam
Thị trường láng giềng này đã nằm trong tầm ngắm của AirAsia từ năm
2005, chỉ 4 năm sau khi hãng được thành lập. Ban đầu hãng đưa ra đề nghị
hỗ trợ Pacific Airlines của Việt Nam, tuy nhiên đã thất bại trước
Qantas và Pacific Airlines từ đó trở thành Jetstar Pacific.
Nỗ lực nghiêm túc đầu tiên của AirAsia để gia nhập thị trường Việt
Nam là vào năm 2007 khi hãng muốn thành lập liên doanh với Tổng công ty
Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (Vinashin), trong đó AirAsia nắm 30% cổ
phần. Truyền thông Việt Nam khi đó cho hay quan hệ đối tác này đã không
thành bởi cơ quan chức năng khi đó không mặn mà với việc cấp phép cho
hãng bay mới, đặc biệt là các hãng có đầu tư nước ngoài.
Ba năm sau, vào năm 2010, AirAsia thử liên doanh với chính Vietjet
Air. Tuy nhiên giống như nỗ lực không thành trước đó, hai bên không thể
bắt tay hợp tác.
Chưa đầy một năm sau đó, Vietjet Air đã tự cất cánh. Dưới sự điều
hành của bà Thảo, người đang sinh lời ở cả các lĩnh vực như bất động
sản, ngân hàng và công nghiệp, hãng hàng không giá rẻ này đã đi lên từ 1
máy bay với 2 chặng bay nội địa năm 2011 thành hơn 100 chặng bay, trong
đó khoảng 2/3 là bay quốc tế. Theo báo cáo tài chính năm gần nhất, gia
đình bà Thảo vẫn đang nắm 45% cổ phần của hãng bay.
Cú cất cánh của Vietjet đã bắt được thời điểm vàng. Hãng đã hưởng lợi
từ sự mở cửa của nền kinh tế. Nhu cầu di chuyển hàng không bắt đầu tăng
cao khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm
2007.
Giao thông đường bộ kém phát triển của Việt Nam cũng là một yếu tố
thuận lợi cho Vietjet Air. Một hành trình dài 38 giờ đồng hồ bằng tàu
hỏa để đi từ thủ đô Hà Nội tới TP.HCM đã được cắt ngắn thành một chuyến
bay thuận tiện kéo dài 1 giờ 45 phút.
Theo số liệu từ Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA), lĩnh vực
vận tải hàng không của VIệt Nam đã tăng trưởng trung bình 17,4%/năm
trong 10 năm qua. Bà Thảo, người mà những phi công của Vietjet Air biết
tới với biệt danh “công chúa” vì gu thời trang tỷ mỉ, cũng được ghi nhận
vì những đóng góp trong bước phát triển mạnh mẽ trên nhờ việc đưa vận
tải hàng không trở vừa túi tiền hơn với hành khách Việt Nam và cùng lúc
phá bỏ thế thống trị của hãng hàng không quốc gia.
Bà
Thảo không ngại sao chép công thức đã thành công ở nơi khác, trong
trường hợp này là công thức của AirAsia. Từ mẫu ghế máy bay bọc nhựa PVC
đen tới những chiếc máy bay thân hẹp tiết kiệm nhiên liệu hay việc bán
đồ ăn đặt trước trên chuyến bay, Vietjet đã học hỏi những sáng kiến
thành công nhất, và đôi khi cũng là gây tranh cãi nhất, của AirAsia.
Lấy ví dụ, AirAsia nổi tiếng với dàn tiếp viên nổi bật trong những bộ
đồng phục bó, sáng màu, những người thường vây quanh Fernandes trong
các sự kiện quảng bá cấp cao của hãng. Vietjet thậm chí còn đi xa hơn
khi sử dụng nữ tiếp viên mặc nội y để quảng bá và từ đó được truyền
thông quốc tế gọi bằng cái tên không chính thức là “hãng hàng không
Bikini”.
Nhưng quan trọng nhất, tâm điểm vẫn nằm ở việc giảm chi phí vận hành
để mở rộng mạng lưới bay giá rẻ. Là một trong những hãng có chi phí vận
hành thấp nhất ngành hàng không, theo số liệu từ CAPA, Vietjet
Air có được thị phần đáng kể là nhờ kết nối Hà Nội với TP.HCM bằng mức
giá rẻ. Tuy nhiên hãng vẫn đang thua kém đối thủ khi chi phí mỗi dặm bay
đã trừ phí nhiên liệu của Vietjet Air là 0,24 USD trong quý 3/2018, cao
hơn mức 0,19 USD của AirAsia.
Mở rộng mạng bay có thể giúp cân bằng khoảng cách về chi phí trên,
miễn là chi phí bay được kiểm soát tốt. Do đó, không giống AirAsia đi
tìm thị trường mới thông qua các liên doanh chiến lược, Vietjet đang
thêm các đường bay mới qua hình thức code sharing với các hãng hàng
không lớn như Japan Airlines hay Qatar Airways. Hãng gần đây đã khai
thác dịch vụ bay giữa hà Nội và Osaka cũng như lên kế hoạch bay đường
dài tới Ấn Độ, Nga và Australia theo chia sẻ của bà Thảo với Nikkei vào tháng trước.
Chiến lược này nhiều khả năng sẽ đưa bà Thảo vào thế cạnh tranh trực
tiếp với ông Fernandes và đội bay đường dài AirAsia X của ông, vốn đã
vận hành trên chính những đường bay này. Tuy nhiên, kế hoạch mở rộng của
Vietjet Air dường như chưa phải là điều đáng lo với lãnh đạo của
AirAsia X. “Chúng tôi không coi Vietjet Air là đối thủ cạnh tranh, ít
nhất là tới lúc này”, ông Benyamin Ismail, CEO của AirAsia X chia sẻ.
Theo ông, Malaysia Airlines mới là đối thủ quan trọng, khi mà hai hãng
tập trung vào cùng thị trường là Đông Nam Á, Australia, Trung Quốc và
Nhật Bản.
Với bà Thảo, giai đoạn phát triển tiếp theo của Vietjet Air sẽ xoay
quanh việc trở thành cái mà bà họi là “hãng hàng không tiêu dùng”, bán
các mặt hàng và dịch vụ phụ trợ như hàng miễn thuế, đồ du lịch trên các
chuyến bay. Hàng phụ trợ đóng góp 24% tổng doanh thu của các hãng hàng
không trong quý 2/2018, theo số liệu từ CAPA.
Vietjet cũng đang nghiên cứu việc bắt tay với Walmart, gã khổng lồ bán lẻ Mỹ, để đưa chiến lược này đi xa hơn.
Trong khi đó, AirAsia cũng đang tìm cơ hội từ những dịch vụ giá trị
gia tăng mà những công nghệ mới mang lại, khi mà doanh thu hàng phụ trợ
chỉ chiếm 19% doanh thu của hãng. “Tôi muốn nền tảng của tôi làm được
nhiều hơn là chỉ bán vé máy bay”, Fernandes chia sẻ với Nikkei.
Tháng 10/2018, hãng này cho hay đã bắt tay với Google Cloud để tích
hợp trí thông minh nhân tạo vào hệ thống kinh doanh với mục tiêu trở
thành công ty “công nghệ lũ hành” thay vì chỉ là một hãng hàng không giá
rẻ. “Chúng tôi cần phải trở nên nhanh nhẹn và linh hoạt khi là một công
ty kỹ thuật số”, ông Fernandes cho hay.
Sử dụng kho dữ liệu khách hàng khổng lồ của AirAsia, Fernandes dự
tính sẽ đưa ra nhiều dịch vụ mới bao gồm vận chuyển bưu phẩm hay thậm
chí là giải pháp thanh toán trực tuyến, đối đầu trực tiếp với các công
ty công nghệ khác. “Cạnh tranh là tốt. Nó giúp tôi tốt hơn”, Fernandes
nói.
Không dễ cho kẻ đến sau
Dù vậy một vài nhà phân tích vẫn cảnh báo rằng cạnh tranh ở thị
trường Việt Nam đang rất gay gắt và có thể khiến AirAsia thất bại lần
thứ tư. “Thị trường giờ còn khó khăn hơn khi Vietjet giờ đã lớn hơn
nhiều trong khi một hãng hàng không khởi nghiệp khác là Bamboo Airways
đang rất gần với việc cất cánh”, Brendan Sobia, chuyên gia từ CAPA, cho hay.
Hơn nữa, sẽ có những rào cản đáng kể về cấu trúc thị trường. Sẽ
“không thực tế” nếu nhận định rằng thị trường vận tải quốc tế tại Việt
Nam vẫn sẽ tăng trưởng ở mức 20% một năm khi mà các sân bay tại đây đều
đang quá tải, chuyên gia này nói thêm.
Tuy nhiên vẫn có những nhà phân tích khác tin vào cửa sáng cho
AirAsia, với mô hình đã định hình và mạng bay rộng lớn, có thể có thị
phần đáng kể tại Việt Nam nhanh hơn so với các thị trường khác. “Chúng
ta nhìn thấy thị trường Việt Nam có khả năng thành công nhanh hơn rất
nhiều nếu so với Philippines hay Indonesia, lại được hỗ trợ lượng khách
từ những liên doanh khác của AirAsia trong khu vực”, theo ông Ahmad
Maghfur Usman, nhà phân tích từ Nomura Research.
Vietjet Air của bà Thảo có thể chưa phải quá lo lắng về áp lực cạnh
tranh đến từ AirAsia trên thị trường sân nhà. Bà đã nghiên cứu thị
trường trong 6 năm trước khi có được giấy phép bay năm 2007. Mất thêm 4
năm để bà chuẩn bị cho chuyến bay thương mại đầu tiên. “Không dễ dàng để
vận hành một doanh nghiệp hàng không ở Việt Nam”, bà Thảo khẳng định
trong cuộc họp thường niên hồi tháng 4/2018 khi cổ đông của hãng lo lắng
về áp lực cạnh tranh trong tương lai gần.
ThaiBev vừa chính thức tăng vốn Vietnam Beverage
lên 111.890 tỉ đồng. Điều này đồng nghĩa với việc Sabeco sẽ trở thành
công ty nước ngoài.
Công nợ quốc gia giảm 5 tỉ USD
Sau một loạt lùm xùm về khoản nợ thuế lên đến 3.100 tỉ đồng, Sabeco
vừa được Thủ tướng chỉ đạo dừng cưỡng chế truy thu thuế. Thì trong thông
báo mới nhất, ThaiBev cho biết đã tiến hành tái cơ cấu khoản vay của
BeerCo (công ty con 100% thuộc sở hữu của ThaiBev) cho Công ty TNHH
Vietnam Beverage nhằm mua cổ phần Sabeco hồi tháng 12.2017.
Theo ThaiBev, công ty đã cân nhắc nhiều phương án cho việc tái cơ cấu
khoản nợ thông qua Vietnam Beverage, công ty đồng thời cam kết sẽ nỗ
lực nhằm tăng gấp đôi doanh thu của Sabeco, đảm bảo lợi ích cho các cổ
đông về giá cổ phiếu cũng như cổ tức chi trả hàng năm.
Ngày 3.12.2018, Sabeco đã được Ủy ban Chứng khoán Nhà nước (SSC) chấp
thuận nới tỉ lệ sở hữu nước ngoài lên 100%, đây chính là cơ sở để
ThaiBev tái cơ cấu khoản nợ của Vietnam Beverage. Ngoài ra việc chuyển
đổi khoản vay nói trên sẽ giúp giảm tổng nợ quốc gia của Việt Nam gần 5
tỉ USD.
Sabeco đã chính thức được tỉ phú Thái chuyển thành công ty ngoại.
Cụ thể, Vietnam Beverage và BeerCo đã ký một thỏa thuận chuyển đổi
toàn bộ số tiền cho vay và trả lãi 111.209 tỉ đồng (tương đương 4,89 tỉ
USD, chuyển đổi theo tỉ giá 22.730 đồng/USD) vào tăng vốn điều lệ cho
Vietnam Beverage. Vietnam Beverage đã được Sở Kế hoạch Đầu tư TP Hà Nội
chấp thuận tăng vốn từ 682 tỉ đồng lên 111.890 tỉ đồng.
Điều này cũng có nghĩa, BeerCo thực hiện mua lại khoản nợ của VietNam
Beverage, qua đó đạt tỉ lệ sở hữu 99,39%, Vietnam Beverage từ Công ty
TNHH một thành viên trở thành Công ty TNHH nhiều thành viên.Thông tin
đăng ký doanh nghiệp của Vietnam Beverage cho biết việc thay đổi vốn
điều lệ và loại hình doanh nghiệp đã được hoàn thành vào ngày 2.1.2019.
Phương án phù hợp nhất cho Sabeco
Vietnam Beverage hiện trở thành công ty nước ngoài với 4 đại diện
pháp luật gồm bà Trần Kim Nga, ông Michael Chye Hin Fah, ông Lee Man
Kong và ông Nantika Ninvoraskul. Hệ quả tiếp theo, Sabeco đã chính thức
trở thành công ty ngoại. Nợ nước ngoài của Việt Nam giảm gần 5 tỉ USD,
chuyển snag cho ThaiBev.
Cuối năm 2017, để phục vụ cho thương vụ mua cổ phần Sabeco, ThaiBev
thực hiện cơ cấu nguồn tiền từ 7 ngân hàng, tổng giá trị 5 tỉ USD.
Tháng
9.2018, ThaiBev tăng vốn tại hai công ty đang thuộc sở hữu trực tiếp
(100% vốn điều lệ) là International Beverage Holdings Limited (IBHL) và
BeerCo Limited (BeerCo). Theo đó, IBHL thực hiện tăng vốn từ 44,88 tỉ
HKD (tiền Hồng Kông) lên 59,43 tỉ HKD (tương đương 177.000 tỉ đồng); còn
BeerCo tăng vốn từ 3,03 tỉ USD lên 4,89 tỉ USD (tương đương 114.000 tỉ
đồng).
Việc tăng vốn tại IBHL được tài trợ bởi ThaiBev thông qua phát hành
trái phiếu, sau đó IBHL tài trợ cho BeerCo nguồn tiền để chi trả các
khoản vay.
BeerCo là công ty 100% thuộc sở hữu của IBHL, cả hai đều thuộc Tập
đoàn International Business Group, công ty thành phần của ThaiBev. Tại
Việt Nam, BeerCo sở hữu 49% vốn của Công ty TNHH Vietnam Beverage, công
ty nắm toàn bộ lượng cổ phần chi phối tại Sabeco (hơn 53%).
Trong khi đó, ngoài Sabeco, IBHL còn sở hữu một doanh nghiệp khác
đang kinh doanh tại Việt Nam là công ty International Beverage Vietnam
(thành lập năm 2016, chuyên kinh doanh rượu ngoại).
Năm 2019, Thế Giới Di Động tiếp tục “truyền thống vượt kế hoạch” với mục tiêu đạt hơn 100.000 tỷ doanh thu chỉ trong 11 tháng.
Với quy mô doanh thu khủng đã lên tới hàng tỷ đô, Thế Giới Di Động
vẫn đi nhanh và thần tốc hơn người ta tưởng. Kết thúc 2018, giờ là lúc
người ta sẽ hỏi: 2019 MWG sẽ tiếp tục đi nhanh nhờ đâu?
CEO trẻ tuổi chinh phục đỉnh cao hơn 100.000 tỷ
MWG mới đây bổ nhiệm ông Đoàn Văn Hiểu Em vào vị trí Tổng giám đốc của hai chuỗi thegioididong.com và Điện máy Xanh.
Ở tuổi 36, đây có lẽ là một trong những CEO trẻ tuổi nhất giữ vai trò lãnh đạo của một công ty có doanh thu hàng tỷ đô.
Ngay sau khi “nhậm chức”, tân CEO đã bắt tay vào một loạt các hành
động tạo ra kết quả: mở mới, chuyển đổi và nâng cấp cửa hàng, thay đổi
cách sắp xếp hàng hóa nhằm tăng diện tích trưng bày, thêm sản phẩm mới
và nhắm tới nhóm khách hàng mới…
Theo đó, vị tân CEO cho biết mục tiêu hơn 100.000 tỷ doanh thu với
phần đóng góp lớn của bán lẻ điện thoại và điện máy sẽ có thể thực hiện
được trong năm 2019.
Bách hóa Xanh mục tiêu tăng trưởng hơn gấp đôi
Năm 2019 doanh thu Bách hóa Xanh sẽ chiếm vị trí “quán quân” về tốc
độ tăng trưởng, dự kiến tăng hơn gấp đôi. Cùng với đó, Bách hóa Xanh vẫn
đảm bảo hiệu quả khi mặc dù chưa phải là chuỗi có số lượng nhiều nhất
trong hệ thống tập đoàn Thế Giới Di Động nhưng chắc chắn là chuỗi đứng
đầu về lưu lượng khách ghé thăm. Tính trung bình, mỗi cửa hàng thu hút
hơn 500 lượt khách/ngày, doanh thu trung bình đạt 1,2 tỷ/tháng, những
con số mà khó có chuỗi cửa hàng thực phẩm nào theo kịp.
Với việc tăng tốc mở rộng ở phía Nam và thử nghiệm một mô hình chuẩn
đi các tỉnh, Bách hóa Xanh chắc chắn sẽ mang MWG tiến xa hơn kể từ 2019.
Và vì thế, mặc dù đã là doanh nghiệp lớn, chắc chắn người ta sẽ còn
phải ngạc nhiên về khả năng đi nhanh của Thế Giới Di Động.
Sau lần đầu vượt FPT Online trong 9 tháng đầu năm 2017, doanh thu quảng cáo trực tuyến của VNG tiếp tục nới rộng khoảng cách lên gần gấp rưỡi trong nửa đầu năm 2018.
Công ty cổ phần VNG (tên cũ Vinagame) vừa công bố báo cáo tài chính kiểm toán bán niên năm 2018, hé lộ những con số liên quan đến hoạt động kinh doanh của một trong những doanh nghiệp đứng đầu về lĩnh vực công nghệ tại Việt Nam.
Theo báo cáo này, doanh thu của VNG đạt hơn 2.000 tỷ đồng trong 6 tháng đầu năm, giảm nhẹ so với cùng kỳ năm trước. Trong khi biên lợi nhuận gộp giữ ổn định ở mức trên 50%, thì chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp tăng nhanh là tác nhân chính khiến lợi nhuận của VNG chỉ còn chưa tới một nửa so với cùng kỳ năm 2017, khi đạt hơn 240 tỷ đồng.
Dù vậy, kết quả này ít nhiều cũng đã được chính ban lãnh đạo VNG dự báo trước. Năm 2018, VNG đặt mục tiêu doanh thu đạt hơn 5.000 tỷ đồng, tăng 17% so với thực hiện năm 2017. Tuy nhiên lợi nhuận dự kiến chỉ đạt 549 tỷ đồng so với mức 938 tỷ đã thực hiện.
Lý do được công ty này đưa ra là tập trung nguồn lực đầu tư vào các sản phẩm chiến lược và đa dạng hóa hoạt động. Việc hy sinh lợi nhuận để đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh mới, tất nhiên cũng có lý do của nó.
VNG vốn gắn liền với tên tuổi của một công ty trong lĩnh vực công nghệ, mà sản phẩm trọng tâm là trò chơi trực tuyến. Đến thời điểm gần nhất, mảng kinh doanh này vẫn chiếm hơn 80% tổng doanh thu của VNG, với hơn 1.600 tỷ đồng trong nửa đầu năm 2018.
Danh tiếng của công ty này khởi điểm với Võ Lâm Truyền Kỳ cách đây hơn một thập kỷ, tiếp nối sau đó là hàng loạt game online đình đám khác như Kiếm Thế, Võ Lâm Chi Mộng… Tuy nhiên, đa phần game online được VNG kinh doanh đều là nhập khẩu, việc siết chặt hoạt động nhập game trong hai năm gần đây, cùng thị hiếu của khách hàng trẻ thay đổi đã khiến mảng kinh doanh này của VNG có dấu hiệu chững lại và đi ngang. Trong nửa đầu năm nay, game online cũng là lĩnh vực duy nhất ghi nhận sụt giảm doanh thu.
Tuy nhiên, VNG vẫn có lý do để không quá lo lắng. Trong khi lĩnh vực trò chơi trực tuyến có dấu hiệu đi xuống thì quảng cáo trực tuyến đang nổi lên như một ngôi sao với tốc độ tăng trưởng cao.
Mặc dù chỉ chiếm khoảng 15% tổng doanh thu của VNG với hơn 300 tỷ đồng, nhưng quảng cáo trực tuyến ghi nhận mức tăng hơn 30% so với cùng kỳ năm trước. Không chỉ tăng mạnh, doanh thu quảng cáo trực tuyến của VNG cũng nới rộng khoảng cách với một công ty quảng cáo trực tuyến hàng đầu khác là FPT Online.
Xuất phát điểm muộn hơn FPT Online khi năm 2012 mảng kinh doanh này mới có trên báo cáo tài chính của VNG. Khi đó, doanh thu quảng cáo trực tuyến của VNG chỉ bằng khoảng 30% so với FPT Online. Tuy nhiên, khoảng cách này liên tục được thu hẹp nhờ tốc độ tăng trưởng cao. Đến cuối năm 2016, doanh thu mảng hoạt động này của VNG đã bằng 70% của FPT Online.
Khoảng cách giữa doanh thu quảng cáo trực tuyến của hai doanh nghiệp hàng đầu này được san bằng trong 9 tháng đầu năm 2017 và cùng năm này là lần đầu tiên, quảng cáo trực tuyến của VNG vượt qua FPT Online.
Tuy nhiên, đến giai đoạn 6 tháng đầu năm 2018, khoảng cách này thậm chí đã được nới rộng ra rất nhiều và nghiêng về phía VNG. Doanh thu của FPT Online trong nửa đầu năm nay chỉ đạt gần 250 tỷ đồng, gần như đi ngang so với cùng kỳ năm trước nhưng doanh thu quảng cáo trực tuyến của VNG tăng trưởng hơn 30%. Kết quả này khiến thế cục đảo ngược khi doanh thu của FPT Online giờ chỉ tương đương khoảng 80% doanh thu quảng cáo trực tuyến của VNG.
Dù vậy, kết quả này không phải do hoạt động của FPT Online đi xuống mà chủ yếu do VNG có nền tảng tốt hơn để phát triển.
Trong khi FPT Online chỉ vận hành quảng cáo trực tuyến duy nhất trên báo điện tử VnExpress, thì VNG có một hệ sinh thái để bổ trợ cho lĩnh vực hoạt động này, từ tin tức của Zing News, mạng xã hội Zing Me, ứng dụng nhắn tin Zalo cho tới các mảng khác như nghe nhạc trực tuyến với Mp3 Zing hay cổng game online. Với một hệ sinh thái rộng hơn, việc VNG đa dạng hóa sản phẩm và giữ được tốc độ tăng trưởng cao cũng không phải điều khó giải thích.
