Vingroup công bố mua bản quyền sở hữu trí tuệ từ BMW để sản xuất 2 xe mẫu Sedan và SUV, chỉ khoảng 140 ngày sau khi công bố bước chân vào lĩnh vực mới. Vinfast đã nhen nhóm lại “giấc mơ ô tô” còn dang dở khi trước đó, Bộ Công thương đã thừa nhận: Mục tiêu ngành công nghiệp ô tô của Việt Nam đã thất bại.

Không còn thời kỳ hoàng kim của 10 năm trước, thời trang Việt đang thoái trào khi các hãng thời trang nước ngoài liên tục vào Việt Nam.

Thời trang ngoại áp đảo

Thị trường thời trang đang sôi động và tạo ra xu hướng “thời trang nhanh” khi một loạt thương hiệu nước ngoài xuất hiện. Đầu tháng 9, H&M – hãng thời trang đến từ Thụy Điển mở cửa hàng tại TP.HCM. Trước đó, thương hiệu thời trang đến từ Tây Ban Nha Zara cũng đã “chào sân” bằng 2 cửa hàng, một tại TP.HCM, một tại Hà Nội.

Cửa hàng đầu tiên của Zara tại TP.HCM đạt doanh thu 5,5 tỷ đồng trong ngày khai trương, phá kỷ lục cửa hàng Zara có doanh thu ngày khai trương cao nhất ở nước ngoài.

Thành công của Zara khiến Tập đoàn Thời trang Inditex (sở hữu Zara, Bershka, Stradivarius, Massimo Dutti, Oysho) nghĩ đến việc đưa các nhãn hàng còn lại đến thị trường Việt Nam.

Thời trang ngoại vào Việt Nam. Ảnh: X.Thảo.

Thị trường đang xôn xao trước thông tin Stripe International Inc (Nhật Bản) mua lại Công ty Thời trang NEM. Chia sẻ về vấn đề này, ông Nguyễn Tiệp – Giám đốc truyền thông NEM khẳng định: “Stripe International Inc chỉ góp vốn và hiện tại 2 bên vẫn đàm phán nên chưa thể công bố chi tiết về thương vụ”. Cũng theo ông Nguyễn Tiệp, NEM đã có kế hoạch phát triển ở thị trường nước ngoài từ lâu nhưng nội lực chưa đủ nên chưa triển khai. Vì thế, Công ty muốn thông qua sự hợp tác với nhà đầu tư nước ngoài để đưa thương hiệu ra thế giới.

Thời trang ngoại vào Việt Nam nhiều bắt đầu từ năm 2015, khi hàng rào thuế quan của ngành may mặc được dỡ bỏ. Theo thống kê chưa đầy đủ, hiện có gần 200 thương hiệu thời trang ngoại góp mặt tại Việt Nam. Ông Nguyễn Tiệp cho rằng, sự quan tâm của doanh nghiệp ngoại cũng như sự có mặt rầm rộ của các thương hiệu thời trang bình dân nước ngoài thời gian gần đây đã khẳng định thị trường thời trang Việt Nam đang rất hấp dẫn.

Theo số liệu của Tập đoàn Dệt may Việt Nam, thị trường may mặc nội địa có quy mô 4,5 tỷ USD/năm, tốc độ tăng trưởng 20%/năm. Trung bình mỗi năm người Việt chi khoảng 100.000 tỷ đồng cho quần áo. Kết quả khảo sát của Nielsen cho thấy, mức chi tiêu dành cho quần áo của người Việt đứng thứ ba sau thực phẩm và tiết kiệm, số người Việt mê hàng hiệu cũng đứng thứ ba thế giới, sau Trung Quốc và Ấn Độ.

Vùng vẫy trong thế khó

Theo thống kê chưa đầy đủ, hiện có gần 200 thương hiệu thời trang ngoại góp mặt tại Việt Nam.

Thị trường hấp dẫn như vậy nhưng doanh nghiệp trong nước lại rất khó khăn nếu không muốn nói là thời trang Việt đang suy thoái. Khoảng 10 năm trước, Ninomaxx, Blue Exchange, Việt Thy, Foci, Sifa, PT 2000, Sea Collection, Đan Châu là những thương hiệu luôn được giới trẻ lựa chọn khi mua quần áo. Trong đó, Ninomaxx có chuỗi với trên 200 cửa hàng, Blue Exchange hơn 140 cửa hàng, Việt Thy, Foci có vài chục điểm bán. Thế nhưng khoảng 4 – 5 năm trở lại đây, các thương hiệu này đã dần thu hẹp kinh doanh.

Năm 2013, trước sức ép của thời trang ngoại, Công ty Thời trang Việt (Ninomaxx) đã thay đổi mô hình cửa hàng theo thiết kế one-stop shop Ninomaxx Concept đồng thời với việc cải tổ Công ty. Chia sẻ với Doanh Nhân Sài Gòn khi đó, ông Nguyễn Hữu Phụng – Chủ tịch HĐQT Ninomaxx cho biết, Công ty phải cải tổ từ sản phẩm, phân phối, dịch vụ khách hàng cho đến nhân sự.

Không chỉ chú trọng đến yếu tố thời trang, Ninomaxx còn tăng chất lượng sản phẩm đồng thời với việc xác định lại thương hiệu. Dù đã thực hiện nhiều biện pháp nhưng trước sự thâm nhập ồ ạt của thời trang ngoại, Ninomaxx rất khó trở lại thời kỳ hoàng kim. Hiện tại, Ninomaxx chỉ còn khoảng 60 cửa hàng.

Một doanh nhân kinh doanh ngành may mặc cho rằng, thời trang Việt Nam đã đến hồi thoái trào. Điều này đã được báo trước khi Việt Nam chuẩn bị dỡ bỏ hàng rào thuế quan – lá chắn cuối cùng để bảo hộ hàng trong nước. Và hiện nay, sau khi Zara và H&M đặt nền tảng tại Việt Nam đã tạo ra làn sóng ưa thích “thời trang nhanh” từ các thương hiệu thời trang bình dân nước ngoài. Làn sóng này sẽ còn tiếp tục trong thời gian tới khi Uniqlo và nhiều thương hiệu thời trang bình dân khác chuẩn bị ra mắt.

Hiện tại, Ninomaxx chỉ còn khoảng 60 cửa hàng.

Khó là vậy nhưng theo ông Nguyễn Tiệp, cạnh tranh sẽ tạo áp lực cho doanh nghiệp thời trang Việt Nam thay đổi. Muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải đủ năng lực cạnh tranh, phải khẳng định được thương hiệu và hình thành phong cách riêng. Hiện NEM đã xây dựng được 45 cửa hàng và sẽ thêm 5 cửa hàng vào cuối năm nay.

“Bằng việc hợp tác với doanh nghiệp ngoại, Công ty sẽ học hỏi công nghệ may mặc, quy trình quản lý của đối tác để nâng tầng thương hiệu. Thời gian tới, sản phẩm của NEM sẽ có mặt tại các thành phố lớn ở Việt Nam và ra nước ngoài”, ông Tiệp thông tin.

Bà Nguyễn Thị Điền – Tổng giám đốc Công ty An Phước cho biết, làn sóng thời trang nhanh từ nước ngoài chưa ảnh hưởng nhiều đến An Phước. Đó là vì thời trang nhanh đánh vào phân khúc khách hàng trẻ, ưa sự thay đổi trong khi phân khúc khách hàng của An Phước là thời trang trung niên.

Biết thị trường sẽ còn xuất hiện nhiều thương hiệu nước ngoài nên An Phước đã đầu tư máy móc, thiết bị, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng đồng thời mở rộng mạng lưới phân phối. Từ đầu năm đến nay An Phước đã mở thêm 10 cửa hàng và hiện đã có 128 cửa hàng tại nhiều tỉnh – thành.

Định giá thương hiệu theo tiêu chuẩn tài chính sẽ góp phần giảm thiểu thất thoát trong quá trình cổ phần hóa
doanh nghiệp nhà nước và tránh thiệt hại cho doanh nghiệp trong cạnh tranh.

Giảm cảm tính khi định giá thương hiệu

Ông Đặng Xuân Minh – Tổng giám đốc AVM Việt Nam (công ty hoạt động trong lĩnh vực tư vấn doanh nghiệp và đào tạo kiến thức kinh doanh) nhớ lại thời gian đầu cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, do chưa có kinh nghiệm nên thường “bỏ quên” tài sản vô hình.

Khi đó, tức 10 năm trước, Công ty Kem Tràng Tiền được định giá 3 tỷ đồng, bao gồm cả tài sản và thương hiệu. Thế nhưng năm 2010, Kem Tràng Tiền được chuyển nhượng lại với giá 500 tỷ đồng, trong đó lợi thế đất và giá trị thương hiệu được các bên thỏa thuận ở mức 150 tỷ đồng.

Định giá thương hiệu ở Việt Nam vẫn còn cảm tính, các bên thường tự thỏa thuận. Vinashin vào thời điểm 2006 – 2008 đã phát triển như một tập đoàn kinh tế, nhiều công ty tư nhân được Vinashin góp vốn làm thương hiệu, với điều kiện Vinashin được hưởng 10 – 30% lợi nhuận, các điều khoản này hoàn toàn mang tính tự phát.

Khúc mắc nảy sinh khi Vinashin đổi thành Tổng Công ty Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (SBIC) vào năm 2013, nhiều công ty không muốn tiếp tục mang thương hiệu Vinashin nữa. Vấn đề này rất khó giải quyết, bởi vào thời điểm đó, Vinashin đã góp vốn ở các công ty lên tới hơn 1.000 tỷ đồng, nhưng thực tế không góp bằng tiền mà bằng thương hiệu.

“Nhà nước cần ban hành những cơ sở pháp lý rõ ràng hơn về định giá thương hiệu, đặc biệt là định giá tài sản vô hình, phải có hướng dẫn chi tiết và tiêu chuẩn cụ thể” – ông Minh khuyến cáo.

Tài sản thương hiệu là một phần trong tài sản vô hình. Theo ông Đặng Xuân Minh, đối với những thương hiệu nhà nước quản lý phải cổ phần hóa thì việc quan trọng nhất là tổ chức đấu giá minh bạch và bán theo lộ trình để hạn chế việc hạ giá thấp tài sản thương hiệu. Đối với các tổ chức định giá, cũng theo ông Minh, cần đẩy mạnh các dịch vụ định giá thương hiệu. Nhà nước cần hỗ trợ để các nhà định giá tham gia các tổ chức định giá quốc tế.

Để thị trường định giá

Công ty định giá thương hiệu Brand Finance (Anh) tuần trước đã công bố danh sách 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam năm 2017, trong đó có Viettel, Vinamilk, nhưng so với thế giới vẫn rất nhỏ. Tổng giá trị của 50 thương hiệu hàng đầu Việt Nam năm 2017 chỉ đạt 11,279 tỷ USD. Báo cáo 500 thương hiệu lớn nhất thế giới trong nhiều năm không có thương hiệu nào của Việt Nam.

Theo ông Samir Dixit – Giám đốc Khu vực Châu Á – Thái Bình Dương Công ty Brand Finance, các doanh nghiệp Việt Nam chú trọng nhiều hơn vào maketing để thúc đẩy bán hàng, chưa quan tâm nhiều đến thương hiệu và đó là “một sai lầm rất lớn”. Lời khuyên của ông Samir Dixit là doanh nghiệp nên chú trọng thương hiệu, đồng thời phải biết thương hiệu của mình được định giá bao nhiêu để có giải pháp điều chỉnh phù hợp.

Theo AVM, hiện nay khi định giá thương hiệu doanh nghiệp Việt Nam, một số chỉ số phải tham khảo ở nước ngoài, một số chỉ số phải đưa ra ước lượng. Thêm nữa, gần đây Bộ Tài chính đã ban hành tiêu chuẩn định giá tài sản vô hình nhưng văn bản chưa đi vào đời sống bởi thiếu hướng dẫn cụ thể. Đặc biệt, pháp lý về cơ sở góp vốn xây dựng thương hiệu còn chưa rõ ràng. Nhiều doanh nghiệp vẫn lúng túng trong việc góp vốn thương hiệu do thiếu cơ sở tính toán.

Đang có nhiều doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp tư nhân đưa ra giá trị thương hiệu quá cao khi đàm phán để bán công ty cho các nhà đầu tư nước ngoài. Nhiều nhà đầu tư nước ngoài nói rằng các chủ doanh nghiệp Việt Nam đã kỳ vọng quá cao về tài sản vô hình, muốn hợp tác tốt thì phải xác định mức giá hợp lý để bên bán, bên mua cũng như các nhà đầu tư thấy có lợi.

“Để thị trường định giá là tốt nhất – ông Minh khuyến cáo – Rút kinh nghiệm từ những bài học trước đây, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược bảo vệ thương hiệu, phát triển thương hiệu. Kế đến, cần lên kế hoạch M&A để có được thương hiệu nhánh”.

Định giá thương hiệu phát triển rộng trên thế giới từ 1980, khi đó tài sản vô hình của doanh nghiệp chiếm khoảng 20%, còn lại 80% là tài sản hữu hình. Đến nay, tài sản vô hình ngày càng quan trọng trong đánh giá giá trị của doanh nghiệp, chiếm tới 73% trong khi tài sản hữu hình chỉ chiếm 27%.

Theo quan sát của AVM, thị trường thương hiệu có nhiều thay đổi khi gần đây Nhà nước đưa ra những quy định về định giá tài sản vô hình, nhưng theo ông Minh, những giao dịch mua bán thương hiệu chưa nhiều.

Tại Amazon, nhân viên được khuyến khích thẳng tay xé bỏ ý tưởng của đồng nghiệp.

Tại Amazon, nhân viên được khuyến khích thẳng tay xé bỏ ý tưởng của đồng nghiệp, không cần tôn trọng “giờ hành chính” (email luôn được gửi vào nửa đêm và sau đó là hàng loạt tin nhắn hỏi xem tại sao vẫn chưa trả lời). Amazon còn sở hữu một hệ thống “mách lẻo” để các nhân viên có thể gửi lời phàn nàn trực tiếp đến sếp của những kẻ “khó ưa”.

Từ ngày đầu nhận việc, các “ma mới” liền được cảnh báo rằng không nên tiếp tục những “thói quen xấu” từ các công việc trước đây. Khi đón nhận thử thách, nhân viên Amazon chỉ có một lựa chọn là vượt qua nó, họ phải tự mình trở thành một nhân viên hiệu quả nhất có thể.

“Amazon là tập đoàn với mục tiêu làm chấn động cả thế giới, và đó không phải là việc dễ,” theo Susan Harker, nhân viên tuyển dụng tại Amazon. “Khi bạn muốn thay đổi cả thế giới, việc làm hàng ngày luôn phải đối mặt thách thức. Môi trường Amazon không dành cho mọi người.”

Bo Olson là một trong những số phận “không hợp” đó. Anh chỉ gắng gượng được gần 2 năm tại vị trí Marketing mảng sách khi ngày ngày phải đối mặt với những đồng nghiệp gục khóc trên bàn làm việc. “Hầu như đồng nghiệp nào của tôi cũng từng khóc như vậy”, Bo chia sẻ.

Hàng chục triệu người dân Mỹ biết đến Amazon, nhưng chẳng mấy ai thấu hiểu được môi trường làm việc cực kỳ “khắc nghiệt” ở trong đó. Mọi thứ luôn được giữ bí mật, kể cả lao động phổ thông cũng bị buộc phải ký một biên bản cam kết giữ bí mật dài ngoằng. Có lẽ để hình ảnh Amazon không bị méo mó đi trước các thượng đế ngoài kia.

Jeff Bezos – nhà quản lý dữ liệu

Khi chỉ mới 10 tuổi, để thuyết phục bà của mình ngừng hút thuốc, Jeff Bezos không hề năn nỉ mà thay vào đó, chàng trai nhỏ tuổi kia tính toán và nói thẳng với bà của mình: “Bà đã đánh mất 9 năm cuộc đời vì thuốc lá!”. Câu nói đã khiến người bà bật khóc.

Vài chục năm sau, vào đầu những năm 90s, Jeff Bezos tham gia D. E. Shaw, một công ty tài chính làm “rúng động” cả phố Wall vào thời bấy giờ khi áp dụng thuật toán để chơi cổ phiếu.

Và khi đã trở thành CEO của Amazon, Jeff Bezos luôn “cảnh báo” những ứng viên rằng “Làm việc tại Amazon không có dễ”, vì chính tay ông đã xây dựng lên một đế chế thương mại và công nghệ khổng lồ, sử dụng dữ liệu không chỉ để cung cấp và thúc đẩy hành vi mua sắm của người dùng, mà còn để tính toán và đẩy mạnh tinh thần làm việc của nội bộ nhân viên Amazon, bắt mọi người phải vượt xa giới hạn của bản thân mình.

Trở thành một “Người máy Amazon”

Tại kho hàng của Amazon, nhân viên kho luôn được theo dõi 24/7 bằng những công nghệ hiện đại nhất để đảm bảo hiệu quả làm việc. Và tại văn phòng, Amazon kết hợp giữa một hệ thống các nhà quản lý cấp trung, công cụ phân tích dữ liệu và cả ứng dụng tâm lý học để thúc đẩy hàng chục ngàn nhân viên bàn giấy của mình. “Amazon luôn chạy một thuật toán để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên quanh năm”, theo Amy Michaels, nhân viên marketing của Kindle.

Ngoài ra thì nhân viên Amazon còn phải chịu trách nhiệm với hàng loạt chỉ số hiệu quả hoạt động của công ty, điều này dẫn đến nỗi ám ảnh mỗi khi có cuộc họp diễn ra. Một hoặc hai ngày trước cuộc họp, nhân viên được nhận một xấp tài liệu về nội dung buổi họp sắp tới, một nhân viên phòng kế hoạch đã trả lời phỏng vấn rằng xấp tài liệu này có thể dày đến 50 – 60 trang. Và vào buổi họp, nhân viên luôn bị gọi bất chợt để trả lời câu hỏi về các thông tin trong tập tài liệu kia.

Những câu trả lời như “Tôi không chắc lắm” hay “Tôi sẽ kiểm tra ngay” hoàn toàn không được chấp nhận. Các nhà quản lý sẽ ngay lập tức khuyên nhân viên đó nên cẩn thận và có thể xem xét “ngừng làm việc” ngay lập tức.

Văn phòng Amazon – Một đấu trường đẫm máu

Vào năm 2013, Elizabeth Willet, một cựu sĩ quan Mỹ từng hoạt động tại Iraq gia nhập Amazon với vai trò quản lý hàng tồn kho. Sau khi sinh con, Elizabeth đã trao đổi với quản lý trực tiếp của mình và được chấp thuận thay đổi giờ làm việc thành 7h sáng đến 4:30 chiều.

Giờ làm việc mới này cho phép Elizabeth về sớm để đón con của mình, tuy nhiên cô luôn đem theo laptop để làm việc và quay trở lại văn phòng để trả máy cho công ty. Quản lý của Elizabeth đảm bảo với cô rằng thời gian làm việc mới này sẽ không ảnh hưởng gì cả, tuy nhiên các đồng nghiệp của Elizabeth bắt đầu than phiền với cấp quản lý rằng Elizabeth thường xuyên về quá sớm so với quy định.

“Tôi không thể bảo vệ cô được khi chính các đồng nghiệp than phiền về năng suất làm việc của cô”, quản lý của Elizabeth “lật mặt”. Không lâu sau đó, Elizabeth phải rời khỏi Amazon.

Elizabeth là một nạn nhân nữa của công cụ Anytime Feedback Tool, ứng dụng được cài vào tất cả máy của nhân viên Amazon để khen hoặc chê những đồng nghiệp trực tiếp với ban quản lý. Bởi vì các thành viên trong một bộ phận luôn được xếp hạng vào mỗi năm, và những người “đội sổ” ngay lập tức bị cho nghỉ việc, nên ngay cả các đồng nghiệp trong một phòng luôn phải đấu đá lẫn nhau để giành thành tích tốt hơn.

Craig Berman, phát ngôn viên của Amazon cho rằng công cụ trên góp phần tiết kiệm thời gian gửi mail hoặc trực tiếp phản ánh lên cấp quản lý, và đa phần các phản hồi đều mang tính tích cực.

Nhưng hàng loạt nhân viên tại Amazon lại không nghĩ vậy, họ gọi đó là một công cụ chính trị đầy mưu mô và đẫm máu. Nhân viên Amazon thừa nhận thường xuyên bắt tay nhau để “dìm” hoặc “tâng bốc” một đối tượng. Và trong nhiều trường hợp, các chỉ trích tập thể này được copy thẳng vào đánh giá hằng năm, gây thiệt hại lớn về phúc lợi cho các nạn nhân.

Khi sức ép cam kết đè nặng lên nhân viên

Molly Jay, một thành viên “khai thiên lập địa” của phòng Kindle với đánh giá rất cao qua nhiều năm. Nhưng khi cô bắt đầu không làm việc vào các buổi tối và cuối tuần để chăm sóc người cha bị ung thư của mình, “điểm số” của Molly bắt đầu giảm sút.

Molly nhận ra điều đó và mong muốn được chuyển xuống một vị trí thấp hơn để tiếp tục lo cho gia đình, nhưng quản lý của cô không đồng ý và bảo Molly đang trở thành “một chướng ngại” cho cả phòng. Và khi sức khỏe của bố mình trở nên quá yếu, Molly chấp nhận nghỉ phép không lương để ở nhà với bố và không bao giờ trở lại Amazon nữa.

“Khi bạn không còn cống hiến 100% sức lực nữa, nếu bạn làm dưới 80 tiếng 1 tuần, bạn sẽ trở thành một gánh nặng trong mắt các quản lý.” Molly nói.

Một nhân viên nữ bị ung thư khác còn bị đưa vào danh sách “cần cải thiện hiệu quả làm việc”, đây là danh sách những người có nguy cơ bị sa thải cao nhất tại Amazon, quản lý của cô còn cho biết thêm là những “khó khăn” trong “cuộc sống cá nhân” của cô đang làm ảnh hưởng tới mục tiêu của cả công ty.

Rất nhiều bậc cha mẹ phải nghỉ việc vì áp lực công việc không cho phép họ có thể ở với con cái và gia đình.

Trong các buổi đánh giá, những nhân viên 40 tuổi thường được bảo rằng Amazon hoàn toàn có thể thay thế họ bằng những nhân viên 30 tuổi có thể làm ngoài giờ nhiều hơn, và các nhân viên 30 tuổi thì được bảo rằng họ có thể dễ dàng được thay thế bởi các nhân viên 20 tuổi với khát khao và năng suất làm việc cao hơn.

Một cuộc khảo sát vào năm 2013 bởi trang PayScale cho thấy, thời gian làm việc trung bình tại Amazon chỉ là 1 năm, thấp nhất trong danh sách Fortune 500. Amazon thậm chí chỉ có 15% nhân viên đã làm việc hơn 5 năm tại công ty.

Trong một clip phỏng vấn gần đây, một nhân viên Amazon từng nói: “Bạn chỉ có thể phù hợp hoặc không phù hợp với Amazon. Chỉ có thể mê say đắm hoặc ghét cay ghét đắng Amazon. Không có sự lựa chọn nào khác.”

Đừng ra kinh doanh nếu không biết các quy luật, công thức cơ bản, cho dù không phải là chuyên gia tài chính.

Ngay cả người bán hàng rong cũng biết tính làm sao để thu phải nhiều hơn chi. Vì vậy, đừng ra kinh doanh nếu không biết các quy luật, công thức cơ bản, cho dù không phải là chuyên gia tài chính.

Quy luật cung – cầu

Cho dù làm ngành nghề gì thì muốn thành công phải có sự nhạy bén trong kinh doanh (business sense). Ngành nghề gì cũng thế, càng có nhiều cầu thì càng hấp dẫn, ai cũng muốn nhảy vào, tạo nên sự cạnh tranh khiến cung đôi khi vượt quá cầu.

Để giành giật khách hàng, số đông doanh nghiệp hay chọn chiến lược cạnh tranh về giá thay vì tạo ra sự khác biệt, vì giảm giá thì dễ làm hơn, đỡ phải đau đầu suy nghĩ cách làm sao để khác biệt. Thế nên mới có nhiều “đại dương đỏ” với lượng cá có hạn nhưng quá nhiều người câu, dẫn đến cuộc chiến phá giá gay gắt.

Không có loại sản phẩm hay dịch vụ nào dễ làm, ít tốn công sức và đem lại thành công cho tất cả mọi người! Không nắm quy luật cung – cầu thì cũng như ra trận mà không có vũ khí.

Ví dụ về việc cho thuê nhà kiểu Airbnb: Nếu trong khu vực bạn muốn đầu tư có nhiều khách tìm thuê nhà (cầu nhiều) mà chưa nhiều người cho thuê (cung ít) thì đây là cơ hội tốt cho bạn. Nhưng nếu đã có nhiều đối thủ cạnh tranh trong cùng khu vực thì bạn nên cân nhắc và tính toán xem lượng khách hàng tiềm năng có đủ nhiều cho tất cả mọi người hay không.

Tuy nhiên, nếu bạn tự tin về gu thẩm mỹ (biết cách trang trí nhà mình cho bắt mắt để hút khách) cũng như dịch vụ khách hàng siêu tốt của mình thì cơ hội vẫn dành cho bạn – khách vẫn sẽ tìm đến bạn nếu bạn đưa ra mức giá thuê hợp lý.

Công thức ROI và chi phí cơ hội

Đối với các doanh nghiệp siêu nhỏ và quyết định đơn giản thì chênh lệch thu – chi là đủ dùng. Tuy nhiên công thức này bị hạn chế khi đụng đến các quyết định có liên quan đến máy móc, công nghệ, những tài sản có thể khấu hao, vì chi phí ban đầu để mua những thứ này thường không rẻ và chỉ tính được hiệu quả kinh tế về lâu dài.

ROI (Return On Investment), còn gọi là tỷ suất hoàn vốn, là chỉ số mà bất cứ người kinh doanh nào cũng cần biết. Nói một cách dễ hiểu, tìm chỉ số ROI là việc trả lời câu hỏi nếu bỏ ra 1 đồng thì tôi sẽ có thêm mấy đồng nữa. Ví dụ, lãi suất tiết kiệm ngân hàng cũng là một chỉ số ROI.

ROI giúp bạn ra những quyết định về đầu tư, chi tiêu. Khi bạn muốn chi cái gì mà chưa biết cái đó sẽ mang lại cho bạn bao nhiêu thì hãy dành ít phút ngồi tính ROI trước đã. Ví dụ như đứng trước quyết định có nên đầu tư vào hệ thống camera và khóa thông minh hay không, tôi tính ROI và thấy nó giúp tôi hoàn vốn nhanh hơn so với việc thuê tiếp tân hay bảo vệ hằng tháng.

Công thức tính: ROI = lợi nhuận ròng / chi phí đầu tư (%). Trong trường hợp chi quá nhiều, thu không đủ bù chi thì lợi nhuận bị âm, lúc đó ROI cũng sẽ âm.

Ví dụ: Nếu ROI là 20% nghĩa là 100 đồng tôi bỏ ra sẽ mang lại cho tôi thêm 20 đồng, nếu ROI là -20% nghĩa là 100 đồng tôi bỏ ra đầu tư sẽ khiến tôi mất thêm 20 đồng nữa vì kinh doanh kém.

Để tính lợi nhuận ròng trong công thức ROI, cần biết doanh thu dự kiến và chi phí đầu tư là bao nhiêu.

Ví dụ trong việc cho thuê nhà qua Airbnb: Chi phí đầu tư là tổng chi phí mặt bằng (nếu là nhà thuê lại), nội thất, trang thiết bị (TV, máy lạnh, tủ lạnh…), cơ sở vật chất (dầu gội, sữa tắm, giấy vệ sinh…), điện, nước, phí vệ sinh, phí bảo vệ, phí quản lý, thuế… Nói chung có bao nhiêu chi phí phải tính hết vào và chọn mức khấu hao hợp lý. Về doanh thu dự kiến thì chỉ nên chọn tỷ lệ kín phòng (occupancy rate) khoảng 66% (2/3) là mức trung bình an toàn, vì ngành du lịch bị ảnh hưởng bởi yếu tố mùa vụ (seasonality), luôn có mùa cao điểm và thấp điểm. Như vậy, doanh thu dự kiến cả năm của bạn sẽ xấp xỉ bằng giá thuê 1 đêm x 20 ngày/tháng (66% số ngày của một tháng) x 12 tháng. Sau đó bạn chỉ cần áp dụng công thức ROI ở trên để cân nhắc về quyết định đầu tư của mình.

Tuy nhiên, doanh thu thực tế sẽ khác doanh thu dự kiến, do 2 yếu tố trong công thức: giá thuê 1 đêm và tỷ lệ kín phòng. Khi đang mùa thấp điểm hoặc mới bắt đầu kinh doanh Airbnb, bạn nên giảm giá để tăng tỷ lệ kín phòng và kiếm được càng nhiều “bình luận” (review) càng tốt. Khi đã trở thành “điểm được ưa thích” (superhost) hoặc đến mùa cao điểm, khi mà tỷ lệ kín phòng đã tương đối tốt (>80%), bạn có thể tăng giá để cải thiện doanh thu.

Nhưng giá là con dao 2 lưỡi, bạn phải luôn giữ nó ở mức ngang giá thị trường hoặc thấp hơn nếu không muốn tỷ lệ kín phòng bị suy giảm. Vì cho dù nhà bạn có tuyệt vời thế nào, số đông vẫn sẽ không chấp nhận trả cao hơn mức giá thị trường chung. Tăng giá (cao hơn thị trường) mùa cao điểm hoặc giữ nguyên mức giá trong mùa thấp điểm đều đưa đến nguy cơ mất khách hàng. Ở đây, bạn cần biết và hiểu khái niệm chi phí cơ hội, đó là giá trị kinh tế mà bạn bị mất khi không giảm giá kịp thời, vì khách không thuê phòng thì bạn vẫn phải trả tiền mặt bằng (nếu là nhà thuê lại) và những chi phí cố định khác.

Bên cạnh ROI, chi phí cơ hội cũng là một khái niệm hữu ích được sử dụng trong lý thuyết lựa chọn. Chi phí cơ hội của một lựa chọn thay thế được định nghĩa như chi phí do đã không lựa chọn cái thay thế “tốt nhất kế tiếp”.

Với vai trò là “superhost” trong cho thuê nhà qua Airbnb, người viết chia sẻ ví dụ minh họa cho các định nghĩa và công thức trên như sau: Bạn thuê một căn nhà có 10 phòng, giá thuê nguyên căn là 60 triệu đồng/tháng (chi phí cố định). Các loại chi phí khác (chi phí biến đổi) vào khoảng 10 triệu đồng/tháng nếu khai thác hết công suất. Khi áp dụng tỷ lệ kín phòng an toàn 66% thì tổng chi phí = 60 + (10 x 66%) = 67 triệu đồng/tháng, tương đương 804 triệu đồng/năm. Giá thuê trung bình trên Airbnb cho loại phòng này là 500 ngàn đồng/đêm. Doanh thu dự kiến = 500.000 x 30 ngày x 10 phòng x 66% = 100 triệu đồng/tháng, tương đương 1.200 triệu đồng/năm. Lợi nhuận ròng = 1.200 – 804 = 396 triệu đồng/năm. ROI = 396 / 804 = 49% Nghĩa là, cứ mỗi 1 đồng đầu tư, bạn có thêm 0,49 đồng. Đến mùa thấp điểm, tỷ lệ kín phòng giảm còn 30%, dẫn đến doanh thu tháng đó còn 500.000 x 30 ngày x 10 phòng x 30% = 45 triệu, trong khi bạn vẫn phải trả 60 + (10 x 30%) = 63 triệu đồng chi phí hằng tháng. Nếu không muốn lỗ (63 – 45) = 18 triệu đồng trong tháng đó, bạn có thể: 1/ Điều chỉnh giá thuê xuống còn 300.000 (tương đương -40%) nhưng tỷ lệ kín phòng lên 90% (tuy là mùa thấp điểm nhưng các khách hàng sẽ chọn bạn nếu giá của bạn tốt nhất). Doanh thu sẽ là 300.000 x 30 ngày x 10 phòng x 90% = 81 triệu, tuy ít hơn doanh thu tháng dự kiến (100 triệu) nhưng vẫn mang lại lợi nhuận là 81 – (60 + 10 x 90%) = 12 triệu đồng. 2/ Điều chỉnh giá thuê xuống còn 400.000 (tương đương -20%) nhưng tỷ lệ kín phòng lên 60%. Doanh thu sẽ là 400.000 x 30 ngày x 10 phòng x 60% = 72 triệu, tuy ít hơn doanh thu tháng dự kiến (100 triệu) nhưng vẫn mang lại lợi nhuận là 72 – (60 + 10 x 60%) = 6 triệu đồng. Chênh lệch kinh tế giữa việc không giảm giá với việc giảm giá 40% (chi phí cơ hội) = 18 triệu (lỗ nếu không giảm giá) + 12 triệu (lãi dự kiến nếu giảm giá 40%) = 30 triệu đồng. Chênh lệch kinh tế giữa việc không giảm giá với việc giảm giá 20% (chi phí cơ hội) = 18 triệu (lỗ nếu không giảm giá) + 6 triệu (lãi dự kiến nếu giảm giá 20%) = 24 triệu đồng. Rõ ràng là nếu bạn không giảm giá khi tỷ lệ kín phòng quá thấp (<50%), bạn sẽ phải trả những chi phí cơ hội cao hơn nhiều so với khoản lỗ mà bạn nhìn thấy được. Hơn nữa, với cùng một mức doanh thu, chủ nhà cho thuê với giá thấp nhưng có tỷ lệ kín phòng cao sẽ có nhiều review hơn người cho thuê với giá cao nhưng tỷ lệ kín phòng thấp, vì số review luôn tỷ lệ thuận với tỷ lệ kín phòng. Và bạn thừa biết là trên Airbnb, càng nhiều review sẽ càng có nhiều khách đến với bạn hơn.