Closed the trading session of 21 May, Tesla’s stock has been plunged below $200/ stock, the lowest level since 2016. This means more than 1/5 market price of Tesla has been wiped out just in one month.
Let’s take an analysis of why this world’s largest electric and automatic car company ended in crisis.
CEO Elon Musk
1. Decrease in delivery
In its latest announcement, Tesla announced that the production of electric cars in the first quarter of 2019 was 77,100 units, but the number of deliveries to the buyers was only 63,000.
This means Tesla cannot deliver in time of 14,100 units and these vehicles must be stocked for delivery over the next quarter. Not ended here, the number of 63,000 units of the first quarter of 2019 delivered is also decreased 1/3 percent compared to the fourth quarter of 2018 (90,700 units).
The reasons for this decrease in delivery unit and sale revenue are because of the trouble in logistic policy of North America. Plus the strong competition from China and Europe are also causing difficulties for Tesla. Some area has recorded the growing over 600% in 2018.
Another analytics showed that the reason for Tesla’s decrease in sales revenue is because there rush in request clients to prepayment for orders before the end day of 2018 to avoid the 7,500 USD tax on each car.
The asset of billionaire Elon Musk has evaporated over 1 billion dollars after Tesla’s announcement about the decreasing amount of car’s delivered.
Over 14,100 Tesla car stocked for delivery over the next quarter
2. The deadly comments
Since Tesla calls for funding on the beginning of May.
Analysts have adjusted their forecast for this company’s stock, as recent information shows that the $ 2.7 billion capital mobilization at the beginning of the month can only help the company with enough capital for activities.
Following that, many top short sellers and influential traders also have bad comment about Tesla’s future stock price.
Max Wolfe – Co-founder of Multivariate Investment Fund said: “although the Tesla’s stock price has decreased about half of its price compared with $400 USD times, the current Tesla stock price is not too reasonable. Until now, it only shows more commitment than results that have been achieved”.
Another disadvantage information is that the automatic drive system of Tesla not very good as the company presented.
Moreover, the constantly sold out of “top” short-sellers like Whitney Tilson, David Einhorn and Jim Chanos also bring the market’s psychological of Bear toward Tesla’s stock.
The Bear market’s psychological toward Tesla’s stock
3. Elon Musk receives a subpoena for a tweet
Last month, CEO Elon Musk have to appearance at Manhattan court for his post on social media network Twitter.
This is the result of his persistent war with the U.S. Securities and Exchange Commission (SEC). This agency alleges that the billionaire has not complied with his commitment to the government for fraud trading information on last December.
The SEC claiming that Musk had not received the consent of the lawyers before posting that information. In return, the unruly CEO says this content is not important and does not need to be censored before being published.
After the mess of Uber’s CEO about speech, the investors are more careful about the CEO statements rather than technology.
The tweet of Elon Musk
4. The sanction of Huawei
Another unexpected situation happens with Tesla is the commercial war of U.S and China.
The peak of this commercial war is the sanction of president Trump with Huawei. This will narrow the penetration way into China’s market of Tesla, one of the world’s largest consumption market of electric car.
This one again breaks down the trust of investors in the brighter future for Tesla’s stock price.
Mark Tepper – founder and president of Strategic Wealth Partners, on CNBC’s “Trading Nation ” said:
“If I were to believe Tesla’s stories, with a 35% projected earnings growth rate, even at a PEG [price/earnings to growth] ratio that’s at a premium to the market, you still can’t value the stock at over $100 a share and $100 is on the very high end,” he said.
In conclusion, in the middle of the crisis storm, there will be a lot of works for CEO Elon Musk to regain the reputation of Tesla and himself along with the company value. Let’s see what this “wizard” will do to turn around the situation.
Điểm giống/ khác và mạnh/ yếu của Headhunter và Recruiter
Một số định nghĩa và thông tin trong nghành HR khác
Bài viết này có gì?
Trên Internet có rất nhiều bài viết có chủ đề về Headhunt hoặc tương tự. Nhưng đa số nói về những chủ đề riêng lẽ hoặc chỉ giải thích sơ lược một vấn đề.
Bài viết này sẽ tập hợp tất cả những kiến thức và thông tin cần thiết trong một bài viết.
>> Trước khi đọc bài viết, tôi có một số LƯU Ý với các bạn:
Đây là một bài viết DÀI, đừng kéo xuống nếu bạn là một người lười đọc!
Vì tôi sẽ giải thích rất chi tiết những kiến thức, thông tin nhằm giúp bạn có được một cái nhìn tổng quan và rõ nét nhất về nghành HR. Làm ơn hãy đọc từ từ.
Bài viết dựa trên kinh nghiệm, kiến thức cá nhân và tổng hợp từ Internet nên chắc chắn sẽ có những thiếu sót. Tôi sẽ liên tục cập nhật bài viết này để các bạn theo dõi và tham khảo.
Trong bài viết sẽ có kèm theo nhiều bài viết nhỏ nhằm giải thích cho những chủ đề liên quan mà tôi không thể nói hết trong câu hoặc đoạn văn.
Những bạn/ anh/ chị muốn góp ý hoặc đóng góp cho bài viết, vui lòng comment bên dưới, tôi sẽ ghi nhận và điều chỉnh để xây dựng nên một bài viết tổng hợp đầy đủ nhất.
Điều cuối cùng, tôi hy vọng bài viết này sẽ là một cẩm nang giúp bạn tra cứu và tham khảo mỗi khi cần tìm thông tin về HR.
Tổng quan
Trong nghành nhân sự (HR), Headhunter và Recruiter là hai nhân sự làm việc trong hai cơ cấu tổ chức hoàn toàn khác nhau.
Trong khi Headhunter làm việc cho công ty Headhunt thì Recruiter là nhân sự tuyển dụng của doanh nghiệp.
Mối quan hệ giữa một công ty Headhunt và công ty cần tìm ứng viên là mối quan hệ giữa Agency và Client.
>> Định nghĩa Agency và Client trong HR
Nói đơn giản, Headhunter là bên thứ ba được thuê để tìm kiếm nhân sự cho một công ty khác và Recruiter là nhân sự của chính công ty cần tìm kiếm ứng viên.
Tuy nhiên, mục đích cuối cùng của cả hai đều là tìm kiếm ứng viên phù hợp trên thị trường.
>> Nên bắt đầu sự nghiệp HR từ đâu?
Sơ đồ khái quát về mối quan hệ giữa Headhunt-Company, Headhunter-Recruiter và Candidate
Mối quan hệ giữa công ty Headhunt và công ty cần tìm nhân sự là mối quan hệ kinh doanh win-win (đôi bên cùng có lợi).
Nhưng giữa Headhunter và Recruiter lại phức tạp hơn. Đôi khi là quan hệ hợp tác nhưng đôi khi cũng là đối thủ.
>> Mối quan hệ giữa Headhunter và Recruiter
1. Headhunt là gì?
Headhunt là “phòng nhân sự thuê ngoài” được những công ty có nhu cầu tuyển dụng thuê để tìm ứng viên. Tùy thuộc vào đặc thù, thế mạnh và cơ cấu công ty, mỗi Headhunt sẽ tập trung vào một phân khúc chuyên sâu của riêng mình.
Các công ty Headhunt cung cấp nhiều loại hình dịch vụ liên quan đến HR bao gồm: ESS (Executive Search Selection), Retained Search, HR consulting, Training, Career Transition…
Các công ty Headhunt gọi khách hàng của mình là Client. Và ngược lại các công ty sử dụng dịch vụ coi công ty Headhunt là Agency.
Vậy một công ty Headhunt có bao nhiêu loại hình dịch vụ? Cụ thể là gì?
>> 8 loại hình dịch vụ mà một công ty Headhunt thường có
Bạn cứ hiểu là trong một công ty có rất nhiều bộ phận và Nhân Sự là một phòng ban trong đó.
Ngoài chức năng tuyển dụng thì phòng nhân sự còn làm rất nhiều chức năng khác như: chấm công, tính lương, BHYT, BHXH,…
Do phải kiêm nhiều chức năng nên họ không thể tối ưu hóa một mảng. Từ đó HR Consultant được sinh ra và Headhunt là một dịch vụ trong đó.
>> HR Consultant là gì?
Vậy các công ty Headhunt có khác gì nhau không?
Câu trả lời là Có.
Trên thị trường hiện nay có rất nhiều công ty Headhunt. Để phân biệt ta có thể chia theo hai đặc điểm: Chuyên môn thị trường (Categories) và Phân khúc ứng viên (Segment).
Về thị trường: FMCG, Manufacturing, Oil & Gas, IT, Mass Recruitment,…
Về phân khúc ứng viên: Fresher -> Junior -> Senior -> Manager -> Top C (CEO, CFO, CMO,…)…
Sơ đồ ví dụ phân biệt sự khác nhau của các Headhunt theo chuyên môn và thị trường
Tại sao các công ty cần Headhunter trong khi họ vẫn có bộ phận Recruitment?
Có cung thì sẽ có cầu, đó là quy luật tất yếu của thị trường.
Mặc dù có bộ phận tuyển dụng riêng nhưng không phải lúc nào các công ty cũng có thể tìm kiếm được nhân sự “đúng người, đúng thời điểm” mà mình cần.
Ba lý do các doanh nghiệp cần Headhunt Agency.
1.Tiết kiệm thời gian.
Nhiều vị trí cấp cao và yêu cầu khó đòi hỏi phải bỏ ra rất nhiều thời gian và chi phí để tìm kiếm, chiêu mộ.
Trong khi đó nếu làm việc với một Headhunt agency thì mọi việc sẽ đơn giản và nhẹ nhàng hơn với doanh nghiệp.
Doanh nghiệp chỉ cần đưa yêu cầu cụ thể (brief) và timeline cho Headhunt và sau đó để họ làm công việc chuyên môn của mình.
>> Quy trình làm việc cơ bản giữa Headhunt agency và Client
2. Tiết kiệm chi phí
Mặc dù phải bỏ chi phí ra để sử dụng dịch vụ của các công ty Headhunt. Tuy nhiên, nếu được sử dụng một cách thông minh và có kế hoạch. Thì việc sử dụng dịch vụ sẽ mang lại một khoảng tiết kiệm lớn cho doanh nghiệp.
Tiết kiệm thời gian: Nhân viên phòng Nhân Sự có thể giành nhiều thời gian hơn để giải quyết các bài toán về lương, thưởng, BHXH, chính sách -> tiết kiệm tiền thuế
Tiết kiệm chi phí tuyển dụng: Thay vì bỏ công sức và tiền ra để chiêu mộ, làm chiến dịch hòng tìm ra ứng viên mà kết quả có thể không chắc chắn. Những Headhunt chỉ lấy phí bạn khi bạn đã tìm được ứng viên.
Tiết kiệm chi phí dự án: Tưởng tượng nếu bạn đang chạy dự án gấp rút và cần người để hỗ trợ ngay tức thì. Nhưng phòng Nhân Sự cứ ì ạch về việc tuyển dụng và không thể đảm bảo tiến độ. Lúc này các Headhunter sẽ là cứu tinh của bạn.
>> Tìm đúng nhân sự có thể cứu một dự án
3. Tiềm lực của các công ty Headhunt.
Ngoài đội ngũ nhân sự đông đảo và chuyên nghiệp thì điều làm nên sức mạnh của các công ty Headhunt chính là network và data base.
Với mạng lưới quan hệ rộng lớn, đa nghành nghề và từ cả những ứng viên được họ giới thiệu thành công vị trí tốt. Cộng thêm lượng hồ sơ nhân sự được tích lũy qua nhiều năm và không ngừng tăng lên nhờ tìm kiếm.
Nhờ vậy, những công ty Headhunt luôn có được cái nhìn toàn cảnh của sự chuyển tiếp nhân sự trên thị trường và biết chính xác mình cần đến nơi nào để tìm đúng người.
Với những “vũ khí” trên, chắc chắn tiềm lực của một phòng Nhân Sự không thể nào so sánh được với sức mạnh của một công ty Headhunt.
>> Vì sao những nhà lãnh đạo sợ “Thợ Săn Đầu Người” ?
Những bất lợi khi doanh nghiệp sử dụng dịch vụ Headhunt
Mọi thứ đều có hai mặt của nó. Tuy tiện lợi và giúp giải quyết nhiều vấn đề song việc sử dụng dịch vụ Headhunt cũng có một số mặt hại.
Tiền: Như đã đề cập ở trên, dịch vụ Headhunt chỉ mang lại ích lợi cao nhất khi được sử dụng một cách thông minh và có kế hoạch. Nếu không có kế hoạch kiểm soát, sử dụng hợp lý và hiểu biết rõ ràng. Công ty sẽ tốn kém tài chính mà không thu được đúng kết quả mong muốn.
Hiệu quả: Nếu ngay cả những vị trí cấp thấp và không đòi hỏi cao mà bộ phận Recruiter cũng không thể đảm nhận. Công ty nên xem lại độ hiệu quả và phương thức hoạt động của phòng nhân sự. Ngoài ra, sử dụng dịch vụ Headhunt không phải lúc nào cũng thành công tuyệt đối. Trừ khi sử dụng dịch vụ Retained Search (tôi sẽ đề cập đến ở phần dưới của bài viết) thì việc một Heahunt “quit” khỏi một project là rất bình thường. Lí do thường là yêu cầu quá khó so với thị trường hoặc khách hàng đòi hỏi quá cao trong khi mức lương muốn trả quá thấp.
Phụ thuộc: Dịch vụ Headhunt chỉ nên được sử dụng khi công ty thật sự cần nguồn lực ngay lập tức. Đứng trên cương vị là một lãnh đạo chắc chắn bạn sẽ không muốn mình trả lương cho phòng nhân sự nhưng suốt ngày phải đi thuê dịch vụ bên ngoài phải không.
Việc lạm dụng dịch vụ bên ngoài cũng khiến Recruiter nội bộ bị mai một kĩ năng do không thực hành thường xuyên. Và vì không còn áp lực KPIs nên nhân sự sẽ không thể phát triển, cải thiện kinh nghiệm chuyên môn của mình.
2. Headhunter là ai?
Headhunter là nhân sự của công ty Headhunt. Nhiệm vụ chính của Headhunter là tìm kiếm ứng viên theo brief của Client hoặc yêu cầu từ BD, Account.
>> BD (Business Developer) và Account trong công ty Headhunt làm gì?
Các Headhunter được phân biệt và quản lý theo Chức năng và Phân Khúc.
Hai mô hình quản lý Headhunter phổ biến
Nhằm dễ quản lý, vận hành và tăng tính hiệu quả. Các Headhunter được quản lý theo Function hoặc theo Team.
1. Theo Function
Mỗi function sẽ ứng với một nghành nghề tuyển dụng mà công ty đang phục vụ. Điều này giúp các Headhunter tập trung vào điểm mạnh của mình cũng như không bị phân tâm khi phải tìm kiếm ứng viên quá nhiều nghành nghề một lúc.
Tuy nhiên, nếu bạn muốn thăng tiến và đi xa trong vai trò của một Headhunter. Bạn buộc phải trải qua nhiều function và có thể đảm nhiệm công việc của tất cả function.
Sơ đồ hệ thống phân chia theo Function
Như có thể thấy theo mô hình hệ thống trên, chỉ khi một Headhunter có thể đảm nhiệm tất cả function (Others) thì mới có thể thăng tiến lên vị trí cao nhất.
Điều thú vị là với mô hình này, là các bạn Fresher hầu hết đều xuất phát điểm từ function tổng hợp. Sau khi có đủ kĩ năng bạn sẽ tự chọn một function mình thích.
Và sau khi đã thành thạo function của mình thì để thăng tiến bạn phải quay về lại function tổng hợp ban đầu. Một vòng lặp thú vị nhỉ!
2. Theo Team
Ngoài function, một số công ty Headhunt sử dụng hệ thống phân chia theo team tự quản lý và có một leader báo cáo trực tiếp với Manager/ Director.
Sơ đồ hệ thống phân chia theo Team
Khác với function, bạn tìm kiếm ứng viên theo lĩnh vực mà mình được phân công (sales, marketing, accountant,…). Đối với mô hình team thì khi BD mang job về, các Headhunter sẽ chia nhau việc và tìm kiếm theo bất cứ nhu cầu (brief) nào của Client.
Với mô hình phân chia theo team thì việc thăng tiến sẽ khó khăn hơn. Vì ngoài performance tốt ở vị trí headhunter, bạn còn phải hiểu rõ quy trình và phương pháp làm việc của BD, Account, Finance, Legal để có thể làm Team Leader.
Nhưng bù lại những bạn có thể làm Team Leader thường sẽ có kĩ năng, kiến thức cũng như khả năng lãnh đạo rất tốt. Điều sẽ giúp bạn tiến xa hơn đến các vị trí “top C”.
Ba phân khúc dịch vụ cơ bản của Headhunter trên thị trường
“Phân khúc” ở đây chính là phân khúc ứng viên mà Headhunter tìm kiếm.
Ta có 3 phân khúc chính.
Sơ đồ phân chia phân khúc ứng viên từ thấp đến cao
Ở bất cứ phân khúc nào đều có độ khó và đòi hỏi riêng.
Mass Recruitment:
Là hình thức tuyển dụng ứng viên số lượng lớn. Mass Recruitment đòi hỏi Headhunter phải có kinh nghiệm sàng lọc ứng viên và đánh giá CV tốc độ.
Do yêu cầu tuyển dụng số lượng lớn nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng theo yêu cầu, Mass Recruitment phù hợp với những bạn nhanh nhẹn và nắm bắt thông tin tốt. Nhưng bù lại, Mass Recruitment không yêu cầu quá cao về kinh nghiệm cũng như chuyên môn của ứng viên.
Contingency Search:
Hay còn gọi là Executive Search Selection (ESS) là dịch vụ Headhunt phổ biến nhất. Và cũng là phân khúc cạnh tranh về nhân sự khốc liệt nhất.
Để có thể phỏng vấn ứng viên cấp bậc từ Senior -> Manager ngoài kinh nghiệm và kĩ năng bản thân, Headhunter còn phải có kiến thức chuyên nghành của ứng viên và hiểu rõ về Module của Client để có thể tìm đúng đối tượng.
Tuy độ khó cao hơn nhưng đi cùng với đó là comission của các Headhunter cũng cao hơn Mass Recruitment rất nhiều.
Đối với cả Mass Recruitment và Contingency Search thì Client chỉ phải trả phídịch vụ khi đã tuyển được nhân sự.
Retained Search:
Retained Search là dịch vụ Headhunt mà nhà tuyển dụng phải chi trả trước một khoản phí cho Headhunter. Ngược lại Headhunter phải cam kết sẽ tìm được ứng viên phù hợp nhu cầu trong thời gian nhất định hoặc theo thỏa thuận hợp đồng. Retained Search là phân khúc khó nhất và chi phí cao nhất trong dịch vụ Headhunt.
Do ứng viên lúc này là các nhân sự cấp cao từ Manager -> Top C (CEO, CFO, Director,…). Để có thể thuyết phục ứng viên, Headhunter ngoài việc vô cùng khéo léo và kiến thức sâu rộng trong nghành thì mối quan hệ cũng là một yếu tố không thể thiếu. Vì chỉ mỗi việc tiếp cận và chiếm được lòng tin của ứng viên thôi đã là một quá trình vô cùng cam go.
Những ràng buộc và ích lợi của Client / Agency khi sử dụng Retained Search
Một hợp đồng Retained Search có thể kéo dài từ 6 tháng đến > 1 năm. Chưa kể thời gian đàm phán hợp đồng hai bên.
Do tính ràng buộc giữa hai bên nên việc đàm phán hợp đồng Retained Search cũng rất mất thời gian.
Ràng buộc
Về phía Agency, họ buộc phải hoàn thành project theo timeline thỏa thuận. Vì với Retained Search, Headhunter được nhận một phần chi phí trước chứ không như Mass Recruitment hay Contingency Search – những dịch vụ chỉ thu phí sau khi Client đã tuyển được người.
Về phía Client, họ buộc phải làm việc độc lập với duy nhất một Agency trong suốt dự án. Trả trước một khoản phí (20-40% hợp đồng). Điều này đồng nghĩa Client phải đặt toàn bộ niềm tin cũng như chấp nhận rủi ro của mình vào Headhunt Agency đã chọn.
Ích lợi
Tuy nhiên, mọi sự cố gắng đều sẽ được đền đáp bằng quả ngọt.
Về phía Client, dự án hoàn thành sẽ mang về cho họ một nhân sự cấp cao chất lượng đúng với nhu cầu. Người mà rất có thể sẽ thay đổi tương lai hoặc sự thành bại của cả công ty.
Về phía Agency, khi hoàn thành được một project “khó xơi” như Retained Search. Ngoài có được một khách hàng trung thành thì danh tiếng và uy tín là những điều Agency nào cũng tìm kiếm. Ngoài ra thì chi phí dịch vụ của một project Retained Search cũng là một khoản doanh thu cực lớn với Agency.
Nhìn chung, dù ở chuyên nghành hay phân khúc nào thì những kĩ năng và tố chất mà bất cứ một Headhunter nào cũng cần có là:
>> Traditional interview và Behavior interview
3. Recruiter là ai?
Recruiter là người tìm kiếm,thuyết phục ứng viên làm việc hoặc trở thành thành viên của công ty, tổ chức của mình.
Đối tượng tìm kiếm của Recruiter tùy thuộc vào nhu cầu và đòi hỏi về năng lực ứng viên mà công ty đưa ra.
Không giống Headhunter, Recruiter được phân biệt theo chuyên ngành(category).
Ba cách nhận biết một Recruiter?
Tuy cùng làm việc trong nghành HR và có chung một mục tiêu là tìm ra ứng viên tốt nhất thị trường. Nhưng Recruiter và Headhunter hoàn toàn khác nhau về mặt tính chất lẫn cách làm việc.
1. Làm việc cho công ty
Recruiter là “nhà tuyển dụng nội bộ” và chỉ làm việc duy nhất cho một công ty. Người sẽ trả lương cho họ hàng tháng.
Do được trả lương cố định hàng tháng nên năng suất và hiệu quả của Recruiter không thể so với Headhunter. Người mà thu nhập chính đến từ commision. Nhưng bù lại, Recruiter là người hiểu rõ nhất về công việc, văn hóa và các chính sách của công ty.
2. Trực tiếp “deal” lương và tuyển dụng
Khác với Headhunter, dù đã tìm được ứng viên thích hợp nhưng kết quả cuối cùng vẫn do Client quyết định. Trừ những vị trí cấp cao hoặc quan trọng. Trong hầu hết các trường hợp, Recruiter là người trực tiếp deal lương và quyết định offer với ứng viên.
Do đó, khi được phỏng vấn trực tiếp với Recruiter, bạn sẽ được trả lời trực tiếp về kết quả hoặc có thời gian trả lời cụ thể.
Ngoài ra thì phỏng vấn với Recruiter sẽ là bước cuối cùng chứ không phải trung gian như với Headhunter.
3. Làm việc theo chuyên nghành
Như đã đề cập, Headhunter được chia theo chức năng còn Recruiter sẽ được chia theo chuyên nghành (category).
Sơ đồ phân chia Recruiter theo chuyên nghành
Để dễ hình dung:
Một Headhunter lâu năm có thể tuyển được vị trí cấp cao (A) của bất cứ nghành nghề nào.
Một Recruiter lâu năm có thể tuyển được tất cả vị trí của một nghành (A).
Hạn chế của Recruiter
1. Không có cái nhìn tổng quan
Do chỉ chuyên tâm vào công ty của mình nên đa số các Recruiter bỏ quên về thị trường bên ngoài. Các bạn Recruiter nắm rất rõ về công ty, văn hóa, hệ thống và data nghành công ty mình. Tuy nhiên, ứng viên “tốt” chưa bao giờ là đủ. Và vì “biết người biết ta” thì mới “trăm trận trăm thắng”. Nên các Recruiter nên tạo mối quan hệ cùng với các Recruiter/ HR của công ty khác để biết thị trường đang diễn biến như thế nào.
Có cái nhìn toàn cảnh các vị trí trên thị trường còn giúp Recruiter deal lương chính xác và tìm kiếm ứng viên nhanh hơn. Ngoài ra, qua đó các bạn cũng có thể xây dựng Mastermind Group cho mình.
>> Mastermind group là gì?
2. Data và Network
Một bộ phận Tuyển Dụng chắc chắn không thể so sánh tiềm lực data với một công ty Headhunt cả về số lượng lẫn chất lượng. Ngoài ra, công nghệ cũng góp phần khiến data của Recruiter không thể bằng Headhunter. Vì chắc chắn chi phí đầu tư vào một bộ phận không thể nào bằng chi phí đầu tư của một công ty.
Một điểm hạn chế nữa của Recruiter là về network. Với Headhunter, đặc biệt với phân khúc cao thì network của họ không chỉ xoay quoanh các mối quan hệ mà bao gồm cả những ứng viên – Những nhân sự giữ vị trí cấp cao ở các công ty, tập đoàn được Headhunter giới thiệu thành công vị trí tốt. Ngược lại, khi ứng viên quyết định “quit” một công việc, họ thường ít khi liên hệ lại với HR công ty cũ.
3. Tốc độ
Do gặp những hạn chế đã nêu trên: giới hạn nghành, data, network, công nghệ nên tốc độ xử lý và tìm kiếm của Recruiter cũng bị hạn chế so với Headhunter. Ngoài ra thì đội ngũ nhân sự hùng hậu cũng là lý do khiến tốc độ của Headhunter nhanh hơn. So sánh Recruiter và Headhunter sẽ giống như so sánh một “team” đấu với một “tổ chức” ấy!
4. Phân biệt Headhunter / Recruiter
Sau khi đọc tất cả những gì tôi đã viết ở trên, hẵn bạn đã biết câu trả lời rồi nhỉ. Cùng tổng hợp thông tin lại nào.
Những điểm khác nhau:
Điểm mạnh và yếu:
Kết
Nếu bạn đọc đến đây, chúc mừng bạn không phải là một người lười đọc.
Và như một phần thưởng, tôi sẽ hệ thống lại một lần nữa những kiến thức và khái niệm mà tôi đã đề cập đến bằng hình ảnh!
Mối quan hệ Headhunt-Company, Headhunter-Recruiter và Candidates
Phân biệt giữa các công ty Headhunt theo phân khúc và nghành nghề
2 mô hình quản lý Headhunter phổ biến:
Mô hình quản lý theo Function
Mô hình quản lý theo team
Ba phân khúc dịch vụ cơ bản của Headhunter trên thị trường
Vậy là bạn đã có những kiến thức cơ bản nhất để có thể hiểu và lựa chọn hướng đi của mình trong nghành nhân sự. Thế giới thay đổi từng ngày nên việc những kiến thức này đến một lúc nào đó sẽ trở nên lạc hậu là không thể tránh khỏi. Tôi sẽ liên tục quay lại chỉnh sửa và cập nhật bài viết để nó luôn đúng nhất có thể.
Trong phần sau tôi sẽ viết về những góc tối của nghành nhân sự nói chung và Headhunt nói riêng. Trong bài viết tôi cũng sẽ tổng hợp những chia sẽ, kinh nghiệm thực tế của những anh chị trong nghành.
Cùng đón đọc loạt bài viết “HR và những chuyện chưa kể” của tôi nhé!
Những bài viết liên quan trong bài cần đọc:
Định nghĩa Agency và Client trong nghành nhân sự
HR Consultant là gì?
BD (Business Developer) và Account trong công ty Headhunt làm gì?
Traditional interview và Behavior interview
Mastermind Group là gì?
Cám ơn bạn đã giành thời gian đọc bài viết. Hãy comment bên dưới để đóng góp thêm cho bài viết. Hoặc đơn giản để tôi biết mình không làm điều này vô ích.
Kết thúc năm 2018, tổng giá trị ngành thương mại điện tử Việt Nam đã đạt gần 3 tỷ USD, đồng nghĩa với mức tăng trưởng ấn tượng 87% chỉ trong vòng 3 năm, theo báo cáo do Google. Những con số hết sức khả quan này đã khiến Google tự tin gọi nền thương mại điện tử Việt Nam là một con rồng đang chờ được đánh thức.
Với tiềm năng đó, thương mại điện tử trong các năm tới sẽ là một “mỏ vàng” mang đến rất nhiều cơ hội việc làm cho người lao động cả nước. Tuy nhiên, đi kèm theo đó là bài toán về gia tăng trình độ kỹ thuật và kiến thức chuyên môn cho lực lượng lao động trẻ để theo kịp những yêu cầu đặc thù của một nền kinh tế kỹ thuật số.
Hơn 800 cơ hội việc làm mỗi quý
Bản báo cáo của iPrice thống kê số lượng nhân viên tại 5 công ty thương mại điện tử lớn trong khu vực Đông Nam Á, bao gồm: Lazada, Shopee, Zalora cùng Tokopedia và Bukalapak của Indonesia.
Số liệu thu thập được cho thấy trong hai năm, từ quý 4 năm 2016 đến quý 3 năm 2018, quy mô nhân sự của các công ty này tăng với tỷ lệ lên đến 15% mỗi năm, cao hơn so với mức tăng trưởng chung của ngành kinh tế trực tuyến Đông Nam Á (khoảng 10% mỗi năm, theo dự báo của Google) và vượt xa các khối ngành kinh tế truyền thống.
Điều này cũng đồng nghĩa là cứ mỗi quý, 5 công ty thương mại điện tử này đang tạo ra hơn 800 cơ hội việc làm mới cho thị trường lao động, một con số ấn tượng.
Đáng chú ý nhất trong số này chính là Shopee. Số lượng nhân viên của công ty này ở các nước Đông Nam Á đã tăng đến 176% chỉ trong vòng hai năm. Có nghĩa là trung bình mỗi ngày, Shopee lại tuyển thêm 3 nhân viên mới. Đây không phải là điều quá bất ngờ nếu nhìn vào những thành công mà Shopee cùng công ty mẹ Garena đã đạt được trong hai năm qua, bao gồm việc gọi vốn thành công và dẫn đầu thị trường Việt Nam về số lượt truy cập website trung bình hàng tháng (theo Bản đồ thương mại điện tử quý III của iPrice).
Không dừng lại tại đó, Shopee cùng với đối thủ lớn nhất của họ tại Việt Nam là Lazada vẫn đang tiếp tục gia tăng về quy mô. Trong số các công ty được khảo sát, Shopee và Lazada chính là hai công ty đang tuyển dụng một cách tích cực nhất.
Hai sàn thương mại điện tử hàng top ở Indonesia là Tokopedia và Bukalapak cũng có sự tăng trưởng ấn tượng về số lượng nhân viên. Zalora là ngoại lệ duy nhất trong số các công ty được thống kê: số nhân viên của Zalora giảm nhẹ từ 1.859 người xuống 1.715 người sau hai năm.
Tuy vậy, tính trong toàn Đông Nam Á, Lazada vẫn đang có tổng số lượng nhân viên cao nhất: 6.659 người.
Những thống kê này cho thấy các công ty thương mại điện tử như Shopee và Lazada đã, đang và sẽ còn tiếp tục là nguồn cung cấp rất nhiều cơ hội việc làm cho người lao động Việt Nam.
Cung chưa đủ cầu
Cũng theo nghiên cứu của iPrice, trong các công ty thương mai điện tử, bộ phận có nhu cầu nhân sự lớn nhất là Operations (Vận hành hoạt động). Theo sau đó lần lượt là các bộ phận Marketing, Kỹ thuật, và Công nghệ thông tin ở vị trí thứ 6.
Đặc biệt, nhân tài trong các chuyên ngành công nghệ cao như lập trình phần mềm, digital marketing, khoa học dữ liệu hoặc product marketing đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các công ty thương mại điện tử và hiện đang rất được săn đón.
Tuy vậy, theo khảo sát Hiệp hội thương mại điện tử Việt Nam (VECOM), nhân sự đáp ứng đủ các nhu cầu trên hiện thuộc vào dạng đặc biệt “hiếm có khó tìm” tại Việt Nam. Theo khảo sát này, tỷ lệ doanh nghiệp gặp khó khăn trong tuyển dụng nhân viên có kỹ năng thương mại điện tử và công nghệ thông tin có xu hướng tăng theo từng năm.
Vì lý do đó, việc nâng cao chất lượng đào tạo cho lực lượng nhân lực trẻ trong thời gian tới sẽ là một yêu cầu hàng đầu cho toàn ngành TMĐT. Thực hiện được điều này cần sự cố gắng từ cả các công ty tuyển dụng và các đơn vị đào tạo.
Một tín hiệu rất đáng mừng là các năm gần đây, nhiều trường đại học trong nước đã bắt đầu giới thiệu các chương trình đào tạo chuyên ngành thương mại điện tử, tiêu biểu có thể kể đến như Đại học Kinh tế Tài chính, Đại học Công nghệ Thông tin hay Đại học Kinh Tế TP.HCM.
Nói về định hướng đào tạo của ngành Thương mại điện tử, thầy Lê Diên Tuấn – đại diện trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng cho biết: “Mục tiêu của chương trình đào tạo này là phát triển các năng lực cần thiết cho người học trong ứng dụng công nghệ số và Internet vào thiết kế, quản trị và cải tiến các hoạt động kinh doanh và thương mại trong các tổ chức”.
Đặc biệt, các đơn vị đào tạo cũng đang dần chú trọng hơn vào việc chuẩn bị cho sinh viên kiến thức làm việc thực tế. Thầy Tuấn cho biết thêm: “Sinh viên chuyên ngành TMĐT được tham gia học thực tế tại doanh nghiệp lên đến 35% số tín chỉ. Thông qua việc học thực tế và kết hợp với kiến thức học tại nhà trường sẽ giúp sinh viên có định hướng đúng đắn về nghề nghiệp cũng như bắt kịp thực tế khi làm việc tại doanh nghiệp”.
Với các cơ hội việc làm hấp dẫn, cộng với những bước tiến rõ rệt trong công tác đào tạo, những năm tới đây hứa hẹn sẽ là thời điểm rất thích hợp để lực lượng lao động trẻ ở Việt Nam tìm kiếm một công việc trong lĩnh vực thương mại điện tử.
Hạnh phúc, dù có nhiều hình dung và định nghĩa khác nhau, thường thì dễ có nơi những người thành đạt và giàu sang. Thành công trong cuộc sống hầu như là điều kiện tiên quyết để có hạnh phúc cá nhân. Thiết nghĩ đó là điều khó phủ nhận.
Doanh nhân thường được xem là lớp người bận rộn, thành đạt và có tiền của, cũng thường là những người có quyền thế, ở vị trí phải điều động hàng trăm hàng ngàn nhân viên, quyết định số phận và nghề nghiệp của rất nhiều người thuộc quyền.
Doanh nhân cũng thường tiếp xúc với thượng tầng xã hội, giao thiệp với các giới chức cấp cao trong và ngoài nước. Địa vị của doanh nhân do đó là niềm mơ ước của rất nhiều người.
Vì những lẽ đó, doanh nhân dễ là những người có hạnh phúc. Hạnh phúc, dù có nhiều hình dung và định nghĩa khác nhau về nó, thường thì dễ có nơi những người thành đạt và giàu sang. Thành công trong cuộc sống hầu như là điều kiện tiên quyết để có hạnh phúc cá nhân. Thiết nghĩ đó là điều khó phủ nhận.
Thế nhưng, những “ưu điểm” để đạt hạnh phúc của doanh nhân cũng chính là mối nguy của họ. Họ biết rõ hơn ai hết, đời sống của doanh nhân rất dễ bị mất hạnh phúc vì hoạt động của chính bản thân mình.
Đầu tiên, sức khỏe của doanh nhân thường xuyên bị đe dọa vì làm việc quá nhiều. Tâm trạng lo âu và cả bực tức không bao giờ vắng bóng trong lòng nhà doanh nhân. Sức khỏe là điều kiện bắt buộc để có hạnh phúc nhưng chính họ lại lơ là với nó.
Một lý do khác là doanh nhân dễ đồng hóa sự nghiệp với chính mình. Như cô ca sĩ cần tiếng vỗ tay, như nhà chính trị cần lá phiếu bầu, nhà doanh nhân cần doanh thu và lợi nhuận. Trong nhiều trường hợp, khi doanh nhân không đạt doanh số, lập tức anh ta bị mất việc.
Đã có nhà doanh nhân khi công ty mình bị phá sản đã chọn con đường tự tử vì tuyệt vọng. Nhiều khi nhà doanh nhân bên ngoài xem ra như một nhân vật sang trọng nhưng thực chất chỉ là một con người bị phụ thuộc vào con số, thị trường, vào những biến động bất thường của xã hội tiêu thụ. Làm sao doanh nhân có hạnh phúc khi bị lệ thuộc quá nhiều?
Hơn thế nữa, vì nội dung cuộc sống chỉ toàn là công việc, vì áp lực của sự thành công, vì đồng hóa mình với sự nghiệp, nhà doanh nhân dễ sinh ra ghiền nghiện công việc – một thứ tâm bệnh mà phương tây gọi là workaholic. Đó là những người không thể không làm việc, luôn luôn nhớ nghĩ đến công việc ngay cả những lúc được nghỉ ngơi. Đó là một dạng mất quân bình nội tâm của lớp doanh nhân mà ngày nay ta thường gặp tại phương Tây cũng như phương Đông. Những người đó tìm “hạnh phúc” trong công việc nhưng thực chất họ bị lệ thuộc về mặt tâm lý. Về sau, khi họ mất việc hay mất sức làm việc, ta dễ dàng đoán được cuộc đời họ sẽ như thế nào.
Như ta thấy, nhà doanh nhân là một lớp người đặc biệt: hội đủ điều kiện để được hạnh phúc, nhưng đồng thời cũng có thể là những người bị lệ thuộc, thậm chí mất thăng bằng tâm lý hay nô lệ công việc. Chìa khóa của vấn đề quy lại vào nghệ thuật sống của họ. Liệu họ có một số bí quyết để lèo lái cuộc đời sao cho khả năng và cơ hội làm đời mình được thăng hoa chứ không ngược lại? Bí quyết nào làm cho doanh nhân có cơ may được hạnh phúc?
Điều đầu tiên có tính chất nền tảng là nhà doanh nhân cần có một quan niệm khôn ngoan về tài sản và địa vị của mình. Họ cần xem tất cả thứ đó không phải là mục đích cuối cùng mà chỉ là phương tiện đắc lực cho một cuộc đời phong phú và rộng mở. Trên thế giới, có nhiều nhà doanh nhân là những người sành nghệ thuật và thể thao, triết học và lịch sử. Họ say mê đi du lịch và làm công tác xã hội. Hầu như tất cả đều có một niềm đam mê riêng để cân bằng áp lực công việc.
Điều khác nữa là nhà doanh nhân cần xem sự nghiệp của mình chỉ là một khía cạnh của con người toàn thể. Nó chỉ là một phần, thậm chí là phần nhỏ của một sự sống thâm sâu mà họ còn phải dò tới đáy. Một số doanh nhân Nhật có truyền thống tu dưỡng thiền định định kỳ trong năm (Retreat) để có một khoảng cách nội tâm với những hoạt động hằng ngày.
Kinh nghiệm cho thấy, sau kỳ thiền định, nhà doanh nhân không hề lơ là trong công việc của mình nhưng lại tích cực và sáng tạo hơn, đồng thời quân bình hơn trong công việc và đời sống riêng tư.
Ngày nay tại phương Tây, thiền định không thể thiếu trong sự tập luyện kỹ năng sống cho nhiều người, từ doanh nhân đến nhà nghiên cứu khoa học, thậm chí cho cả phạm nhân trong tù. Khoa học cũng đã chứng minh mối liên hệ tích cực giữa thiền định và não bộ.
Khi việc kinh doanh đã phát triển, nhà doanh nhân khôn ngoan đã chuẩn bị để có người thay thế mình. Biến mình trở thành người “không ai thay được” chỉ tăng lên sự lệ thuộc lẫn nhau giữa công ty và bản thân – một điều không lợi cho ai cả.
Ngược lại, nhà doanh nhân khôn khéo đã tạo cho mình sự chủ động thời gian khi công việc đã phát triển, có cơ may đem những thành tựu của bản thân phục vụ lại cho chính mình và cho xã hội. Đó là chân hạnh phúc.
Cuối cùng, nhà kinh doanh phải biết rút lui kịp thời trước khi sức khỏe suy sụp.
Với sự thành đạt, lòng tự tin, kinh nghiệm và của cải trong tay, nhà doanh nhân vươn tầm nhìn đến cái toàn thể. Họ sẽ tận dụng tất cả khả năng, về mặt vật chất cũng như tâm linh, để hiểu ngộ về đời sống vốn vô cùng lớn rộng. Họ sẽ hiểu quả thực con người ai cũng đi tìm hạnh phúc, nhưng mỗi người quan niệm hạnh phúc một cách khác nhau.
Lúc đó có lẽ họ sẽ mừng vui tự thấy rằng, hạnh phúc của họ đang nằm trong tầm tay vì nó quá dễ có. Họ nhận ra hạnh phúc chỉ là sự tri túc. Biết “như thế là đủ” chính là chân hạnh phúc. Xưa kia họ không biết thế, lớp trẻ sau họ không mấy ai nghĩ thế.
Người thành đạt có một ưu điểm to lớn là dễ đến với sự “tri túc”, lý do là họ đã hưởng hết mọi thứ. Nhưng họ phải biết rút lui, phải biết tiết giảm lòng ham muốn. Họ sẽ nhớ đến nhà hiền triết Hy Lạp Epicurus (341 – 270 trước Công nguyên) – bậc thầy lỗi lạc của thời cổ đại – đã nói rất sớm về hạnh phúc và dục lạc. Epicurus nói rằng, đối với người đã thành đạt thì muốn cho họ hạnh phúc, ta không nên mong cho họ được thêm, mà mong cho họ được bớt, bớt đi lòng mong cầu. Người xưa đã biết thế nào là chân hạnh phúc.
Nhà kinh doanh sẽ chợt hiểu một điều rất giản đơn: hạnh phúc là một cảm giác nội tâm, nó không đến từ bên ngoài mà từ bên trong. Hoàn cảnh bên ngoài chỉ tạo điều kiện cho bên trong phản ứng để sinh ra hạnh phúc hay đau khổ. Sự phản ứng của bên trong lại thay đổi tùy theo tuổi tác, kinh nghiệm và sự già dặn. Doanh nhân đã đến một thời điểm trong đời để thấy rằng, mình càng ít mong cầu mình càng hạnh phúc. Và có lẽ doanh nhân sẽ đến một thời điểm để nhận ra rằng, mình có thể chỉ quan sát và ghi nhận hoàn cảnh thôi mà không phản ứng gì cả. Lúc đó, họ sẽ hạnh phúc nhất. Dạng đó của tâm được gọi là Định.
Nhờ hạ tầng công nghệ đã sẵn sàng, thanh toán di động đang bùng nổ với sự tham gia của 4 nhóm người chơi: Fintech, ngân hàng, nhà mạng và các công ty công nghệ.
Mới đây, MoMo tiếp tục công bố nhận được khoản đầu tư Warburg Pincus, công ty quản lý quỹ đầu tư vốn cổ phần tư nhân có nhiều năm kinh nghiệm ở thị trường Việt Nam. Không nói rõ giá trị đầu tư, phía MoMo chỉ cho biết: “Đây là khoản đầu tư cao nhất cho đến hiện tại của các nhà đầu tư nước ngoài cho lĩnh vực fintech và e-commerce tại Việt Nam”. Khoản đầu tư bổ sung vào MoMo của quỹ đầu tư đang quản lý tài sản trị giá hàng chục tỉ USD như Warburg Pincus cho thấy sự hấp dẫn của thị trường thanh toán di động tại Việt Nam.
Nhà nhà làm ví
MoMo có vẻ như là “điểm đến” yêu thích của các nhà đầu tư ngoại, trước đó là Standard Chartered Private Equity và xa hơn nữa là Goldman Sachs. Trong công bố chính thức, ví điện tử này cho biết hiện có 10 triệu người dùng và khối lượng giao dịch tăng gấp 3 lần trong năm qua.
Những con số này cho thấy tốc độ thanh toán qua di động và tại điểm bán ngày càng được ưa chuộng ở Việt Nam. Ông Phạm Thành Đức, CEO ví điện tử MoMo, cho biết kế hoạch năm 2019 sẽ tăng gấp đôi lượng khách hàng này. Để làm được điều đó, chiến lược 2018-2019, MoMo sẽ tập trung phát triển nền tảng thanh toán trên di động mọi thứ, mọi lúc, mọi nơi; đồng thời phát triển mạng lưới đối tác online, offline, O2O (online to offline) trên quy mô toàn quốc.
Tuy nhiên, MoMo không phải là ví điện tử duy nhất có tham vọng bành trướng tại thị trường Việt. Trong năm qua, bắt đầu rải tiền để quảng bá và hút người dùng còn có ví điện tử ZaloPay (của VNG) hay AirPay (của SEA), đều là các công ty internet có tên tuổi và thực lực.
Thị trường còn sôi động không kém với nhiều thương vụ mua lại và thâu tóm ví điện tử, như trường hợp Grab với Moca. Ứng dụng gọi xe này mới đây còn xuất hiện ở các điểm bán như nhà hàng, quán cà phê, thanh toán điện thoại để trả tiền chứ không còn đơn thuần là gọi xe nữa. Thậm chí, nhiều thông tin cho thấy Grab đang rốt ráo cho kế hoạch tham gia vào thị trường tài chính tín dụng tại Việt Nam.
Sự sôi động trên thị trường thanh toán di động cũng không thiếu phần các ngân hàng. Các ngân hàng tham gia rất năng động, thậm chí còn ra mắt những ứng dụng, nền tảng riêng dành cho việc thanh toán, bên cạnh ứng dụng mobile banking đặc trưng và phổ biến. Chẳng hạn, Vietcombank ra mắt VCB Pay, YOLO của VPBank, Sacombank Pay, QuickPay (TPBank) hay Ví Việt (LienVietPostBank).
Tính đến nay, đã có 76 đơn vị đã triển khai dịch vụ thanh toán qua internet và 41 đơn vị triển khai thanh toán qua di động. Bên cạnh đó, theo Ngân hàng Nhà nước, còn có khoảng 26 ví điện tử đã được cấp giấy phép hoạt động. Tuy nhiên, trong thời gian tới, các thương vụ M&A sẽ diễn ra nhiều hơn và giấy phép hoạt động là “đích nhắm” quan trọng, theo một chuyên gia trong lĩnh vực fintech. Tuy nhiên, một xu hướng thấy rõ là các trung gian thanh toán đều mong muốn trở thành “siêu ứng dụng” hay hình thành hệ sinh thái với các dịch vụ cộng gộp càng nhiều càng tốt.
Điển hình như MoMo, ví điện tử này công bố mối quan hệ với 10.000 đối tác trong nhiều lĩnh vực như tài chính tiêu dùng, bảo hiểm, thanh toán dịch vụ tiện ích, thương mại điện tử, mua sắm, vận tải và ẩm thực và lên đến 100.000 điểm chấp nhận thanh toán tại nhà hàng, quán cà phê, siêu thị, cửa hàng thời trang cho đến thức ăn đường phố. Con số này sẽ còn được mở rộng trong năm nay, đặc biệt là khi có thêm vốn ngoại rót vào.
Các ngân hàng cũng tích cực chạy đua. Mới đây, công bố của Sacombank cho biết hiện có khoảng hơn 7.000 đơn vị chấp nhận thẻ (POS), trong đó có khoảng 2.500 đại lý cho phép thanh toán bằng hình thức QR Code. Dự kiến con số này sẽ tăng khoảng 30-40% trong năm nay.
Đại diện Ngân hàng Sacombank cho biết, ứng dụng thanh toán của Ngân hàng không chỉ hướng đến đối tượng người dùng có tài khoản ngân hàng, mà bao gồm cả những người có tài khoản ở ngân hàng khác, hoặc những đối tượng chưa có bất kỳ tài khoản ngân hàng nào.
Trong khi đó, đại diện YOLO, nền tảng của VPBank, cho biết một ưu điểm của hệ sinh thái là cho phép ứng dụng giữ chân khách hàng tương tác trong nền tảng, ngay cả khi khách hàng không sử dụng sản phẩm của ngân hàng. Bên cạnh ví điện tử và ngân hàng, còn 2 nhóm có tiềm lực không kém, đó là các “ông lớn công nghệ” như Samsung, Google hay Apple và các nhà mạng như Viettel hay VNPT. Bản thân các tập đoàn này đều sở hữu “hệ sinh thái” là bộ dữ liệu khách hàng và rất nhiều dịch vụ kèm theo, theo cách thức riêng của mình.
Như vậy, có thể nhìn thấy ở trong ứng dụng sẽ là một cuộc chạy đua về số lượng dịch vụ kết nối. Thêm nữa, có thể thấy đa phần hiện nay các trung gian thanh toán đều tập trung vào đối tượng khách hàng là nhóm trẻ, có thu nhập từ mức trung bình đến khá, sống ở các địa phương có dịch vụ cộng thêm nhiều, quen thuộc với smartphone và cuộc sống kỹ thuật số. Tuy nhiên, chính công nghệ và các quy định của cơ quan quản lý cởi mở hơn mới là nhân tố quan trọng, dự kiến sẽ góp phần đẩy nhanh các ứng dụng thanh toán di động ra thị trường trong thời gian tới.
Sẵn sàng cho thay đổi lớn
Với các ngân hàng, năm nay tiếp tục là năm đầu tư cho công cụ thanh toán. Ông Thomas William Tobin, Giám đốc Khối bán lẻ Vietcombank, cho rằng: “2019 sẽ là năm thay đổi rất lớn trong công nghệ thanh toán, nhất là loại thẻ không tiếp xúc, sau khi Ngân hàng Nhà nước ban hành Bộ tiêu chuẩn cơ sở về thẻ chip nội địa và Bộ tiêu chuẩn cơ sở “Đặc tả kỹ thuật QR Code. Tới đây, Vietcombank sẽ nâng cấp các điểm chấp nhận thẻ để chấp nhận được thẻ không tiếp xúc”.
Đến nay, rất nhiều ngân hàng công bố định hướng triển khai các giải pháp công nghệ mới trên thế giới vào thanh toán di động, chẳng hạn như xác thực sinh trắc học, mã phản hồi nhanh (QR Code), mã hóa thông tin thẻ (Tokenization), thanh toán phi tiếp xúc (contactless), công nghệ mPOS. Năm 2019 có thể nói là năm thay đổi mạnh mẽ của công nghệ trong lĩnh vực thanh toán. Theo ông Nguyễn Đăng Hùng, Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Thanh toán Quốc gia Việt Nam (NAPAS), “hạ tầng cho thanh toán di động đã sẵn sàng”.
Cuối năm ngoái, Ngân hàng Nhà nước ban hành 2 tiêu chuẩn nội địa quan trọng: thẻ chip nội địa và mã giao dịch QR. Với những chiếc thẻ chip nội địa đầu tiên dự kiến sẽ ra mắt trong quý I năm nay, đây là lần đầu tiên ngành ngân hàng sẽ có một chuẩn chung về thẻ, giúp đồng bộ thẻ và các thiết bị chấp nhận thẻ với nhau.
Còn với QR Code, việc có chuẩn chung cũng sẽ giúp xóa bỏ tình trạng “mạnh ai nấy làm” đang diễn ra hiện nay. Chuẩn chung này sẽ giúp cho các ứng dụng của tổ chức tín dụng hay fintech này có thể được dùng để thanh toán dịch vụ đã kết nối với trung gian thanh toán khác. Tiêu chuẩn đồng nhất được xem là yếu tố cơ bản, giúp cho các giao dịch số AliPay hay WechatPay chiếm thị phần ở Trung Quốc. Vì vậy, điều tương tự cũng được kỳ vọng ở thị trường Việt Nam.
Một điểm nhấn khác là hệ thống thanh toán bù trừ tự động ACH, là cấu phần quan trọng giúp triển khai các dịch vụ thanh toán có giá trị nhỏ, hỗ trợ khách hàng của ngân hàng thực hiện giao dịch thông qua nhiều lựa chọn thông tin định danh khác ngoài số tài khoản hay số thẻ. Mới đây, Thủ tướng Chính phủ cũng đã gợi mở hướng đi mới, với phương án định danh tài khoản bằng số điện thoại. Nhờ đó nhà mạng cũng sẽ là một fintech tiềm năng với hệ thống và dữ liệu sẵn có.
Nhìn chung, đồng bộ về nền tảng giao dịch sẽ giúp các bên có thể tham gia vào cuộc chơi chung mà tất cả đều có lợi. Điều này cho phép các tổ chức trung gian thanh toán có thể mở rộng mạng lưới kết nối, không tốn nhiều chi phí như trước, mà còn đem lại sự thuận tiện cho khách hàng, một chuyên gia tài chính nhìn nhận.
Chẳng hạn, ví điện tử này kết nối được với 10.000 điểm bán, ngân hàng có 5.000 điểm bán. Khi có chuẩn chung về thanh toán, các khách hàng của ngân hàng cũng có thể tiếp cận đến 10.000 điểm bán của ví điện tử mà không cần phải cài thêm ứng dụng khác. Nghe có vẻ rất hấp dẫn nhưng vẫn còn những trở ngại trên chặng đường phát triển thanh toán di động số, dù nhận được sự cổ vũ đáng kể từ phía cơ quan quản lý.
Từ góc nhìn của phía ngân hàng, các chuyên gia cho rằng yếu tố phí giao dịch vẫn còn quan trọng, ảnh hưởng đến câu chuyện cạnh tranh từ máy POS, phát hành thẻ cho đến các giao dịch trực tuyến. Trong khi đó, theo bà Đàm Bích Thủy, Chủ tịch Trường Fulbright và cựu Tổng Giám đốc Ngân hàng ANZ Việt Nam, muốn thanh toán di động trở nên phổ biến, thì yếu tố đầu tiên là các ứng dụng đó làm sao phải thuận tiện nhất đối với người dân, bởi một khi trở thành thói quen sử dụng rồi thì sẽ khó bỏ được. Bên cạnh đó, vấn đề quan ngại tiếp theo chính là vấn đề chi phí và an toàn trong các giao dịch điện tử.
Lo ngại về an toàn cũng chính là nỗi lo chung của nhiều người dân, từ chuyện mất tiền trong thẻ cho đến lộ thông tin người dùng. Phó Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Nguyễn Kim Anh lưu ý rằng một xã hội không dùng tiền mặt không phải lúc nào cũng đem lại yếu tố tích cực.
“Thực tiễn diễn ra tại một số nước có mức độ phi tiền mặt cao với thanh toán điện tử phổ biến sâu rộng như Thụy Điển, Hàn Quốc ghi nhận mối lo của công chúng về việc đảm bảo quyền riêng tư dữ liệu khách hàng, rủi ro an ninh mạng, rủi ro vận hành như mất điện, thiên tai, tình trạng phân cách số (digital divide) giữa nhóm người am hiểu công nghệ với nhóm yếu thế như người già, trẻ em… Đây là điều cần lưu tâm trong quá trình phát triển thanh toán điện tử”, Phó Thống đốc Nguyễn Kim Anh nhấn mạnh.
