Tối hôm qua ngày 15/4, một ngọn lửa bất ngờ đã nổi lên và thiêu cháy phần mái Nhà Thờ Đức Bà Paris. Rất may mắn linh cứu hỏa đã cứu được phần cấu trúc bằng đá tránh khỏi sụp đổ.
Phần mái nhà thờ Đức Bà Paris, biểu tượng của Cơ Đốc giáo ở Pháp và trên toàn thế giới, bị lửa bao trùm chiều tối ngày 15/4. Hỏa hoạn xảy ra khi công trình kiến trúc 856 năm tuổi đang trong quá trình tu sửa.
Lính cứu hỏa phun vòi rồng lên phần mái nhà thờ tối 15/4. Người dân Paris quỳ xuống đường cầu nguyện cho công trình biểu tượng không bị ngọn lửa tàn phá. Lửa và khói bốc lên từ Nhà thờ Đức Bà Paris ngày 15/4. Theo đánh giá ban đầu, nguyên nhân vụ cháy có thể do sơ suất trong quá trình trùng tu nhà thờ. Lửa thổi bùng qua giàn giáo dựng trên nóc nhà thờ tối 15/4, xung quanh là vòi rồng của lính cứu hỏa đang nỗ lực kiểm soát ngọn lửa. Lính cứu hỏa lắp vòi rồng để lấy nước từ sông Seine gần Nhà thờ Đức Bà Paris tối 15/4 khi ngọn lửa nhấn chìm mái nhà thờ. Đám đông quan sát lửa và khói cuồn cuộn bốc lên phía nhà thờ từ bên kia bờ sông Seine ngày 15/4. Tòa thánh Vatican chia buồn với nước Pháp về vụ cháy Nhà thờ Đức Bà Paris. “Chúng tôi chia sẻ với người Công giáo Pháp và người dân Paris. Chúng tôi cầu nguyện cho những người lính cứu hỏa và cho tất cả những người đang cố gắng hết mình để giải quyết tình hình”, một phát ngôn viên nói. Người dân Paris tập trung theo dõi lực lượng cứu hỏa kiểm soát ngọn lửa đang bao trùm phần mái của nhà thờ. Hình ảnh chụp từ trên cao tối 15/4 cho thấy nhà thờ chìm trong biển lửa đỏ rực. Ngọn lửa đã làm ngọn tháp nhọn cao nhất đổ sụp xuống đất và gây nhiều thiệt hại cho di sản văn hóa này, song lính cứu hỏa đã cứu được phần kiến trúc bằng đá, giúp công trình khỏi bị tàn phá nghiêm trọng. Tổng thống Pháp Emmanuel Macron (giữa) đi cùng Thị trưởng Paris Anne Hidalgo (thứ ba từ trái sang), Thủ tướng Pháp Edouard Philippe (ngoài cùng bên trái) Bộ trưởng Văn hóa Pháp Franck Riester (thứ hai từ trái sang) và Tổng giám mục Paris Michel Aupetit (áo đen bên phải) khi ông phát biểu tại Nhà thờ Đức Bà Paris sau trận hỏa hoạn. Macron khẳng định rằng nước Pháp và cả thế giới sẽ cùng nhau tái thiết Nhà Thờ Đức Bà Paris và cũng bày tỏ sự vui mừng là tình hình tệ hại nhất đã đi qua và tránh được việc toàn thể thánh đường sụp đổ.
Daymond John – CEO Shark Branding and FUBU: “Một trong những lời đồn phổ biến nhất là mọi doanh nhân lãnh đạo giỏi đều là những người nhìn xa trông rộng với độ quyết tâm mãnh liệt bám đuổi mục tiêu bằng bất cứ giá nào. Thật vớ vẩn! Sự thật là, người lãnh đạo cần có cái nhìn phóng khoáng, hành động mềm dẻo, và thay đổi khi cần thiết. Khi một công ty đang còn trong giai đoạn startup, người ta quá quan trọng hóa việc lên kế hoạch và tạo dựng một mục tiêu chắc chắn. Mối cam kết của bạn phải là vào việc đầu tư, phát triển, và duy trì các mối quan hệ tốt”.
Daymond John
12. Quyết đoán
Scott Hoffman – Giám đốc Folio Literary Management: “Thời phổ thông và đại học, để kiếm tiền, tôi thường làm trọng tài cho những trận bóng rổ giải trí. Người hướng dẫn của tôi cho các học trò của ông ấy một lời khuyên mà tôi cho rằng cũng rất hữu dụng trong môi trường làm việc chuyên nghiệp: ‘Hãy ra quyết định nhanh, hét quyết định đó lên to nhất có thể, và không bao giờ ngoảnh đầu lại’. Trong những tình huống éo le, một quyết định sai nhưng quyết đoán thường mang lại kết quả tốt hơn và đội nhóm vững mạnh hơn về lâu dài, hơn là quyết định nửa vời dù sau đó có được chứng minh là đúng”.
13. Hòa đồng
Lewis Howes – tác giả sách bán chạy nhất “The School of Greatness” do New York Times bình chọn: “Mỗi người chúng ta đều mang lại một điều gì đó cho thế giới, và chúng ta cũng có khả năng nhanh chóng đánh hơi được một người giả tạo. Bạn càng đề cao mối liên kết chân thật giữa người với người, tìm cách giúp đỡ người khác khi có thể – thay vì chỉ quan tâm đến việc họ có thể giúp gì cho bạn – hình ảnh của bạn trong mắt mọi người sẽ càng trở nên đẹp đẽ và bạn sẽ trở nên gần gũi với họ hơn. Điều này không chắc chắn giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, nhưng nó cần thiết để trở thành một lãnh đạo được kính trọng, thứ sẽ tạo nên khác biệt cho doanh nghiệp bạn”.
14. Phân chia công việc và quyền lực
Shannon Pappas, phó chủ tịch cấp cao Beachbody LIVE: “Phần lớn các triết lý lãnh đạo của tôi có được từ kinh nghiệm làm vận động viên thể thao. Đội nhóm thành công nhất của tôi không phải lúc nào cũng là nhờ có được những tài năng giỏi nhất, mà nhờ có một sự kết hợp kỹ năng, điểm mạnh, và sự tin tưởng lẫn nhau hoàn hảo từ các thành viên. Để xây dựng một đội nhóm có động lực tiến lên, bạn cần ủy nhiệm trách nhiệm và quyền lực. Phân công nghĩa vụ không phải dễ dàng. Điều này có khi còn khó hơn là tự bản thân thực hiện mọi thứ, nhưng với lựa chọn dự án đúng đắn và sự ủng hộ của đội nhóm, sự ủy nhiệm sẽ khiến mọi thứ tiến hành trơn tru hơn. Đó là cách để bạn tìm hiểu và nắm rõ khả năng của đồng đội mình và thúc đẩy năng suất làm việc của họ lên mức cao nhất”.
15. Lạc quan
Jason Harris – CEO Mekanism: “Để có thể vươn tới những điều to lớn, bạn cần tạo ra một văn hóa lạc quan. Con đường tới thành công có nhiều thăng trầm, nhưng sự lạc quan sẽ giúp doanh nghiệp tiếp tục tiến lên phía trước. Hãy lưu ý: Bạn cần phải thật sự gan dạ. Bạn phải thật sự tin vào khả năng biến điều không thể thành có thể”.
Jason Harris
16. Kiên trì
Noah Kagan – Chief Sumo, appsumo: “Một nhà lãnh đạo giỏi từng nói với tôi, ‘Tính bền bỉ luôn luôn đánh bại sự chống cự’. Và sau khi làm việc tại cả Facebook, Intel, Microsoft và tự thành lập công ty riêng, tôi đã học được hai bài học quan trọng: Mọi thứ vĩ đại đều cần thời gian mới có thể tạo dựng lên được, và bạn cần kiên trì theo đuổi chúng bằng bất cứ giá nào. Đó là bước tiến cần thiết để trở thành nhà lãnh đạo giỏi: sẵn sàng tiếp tục tiến về phía trước tại nơi mà những người khác đã chấp nhận dừng chân”.
17. Sáng suốt
Raj Bhakta – nhà sáng lập WhistlePig Whiskey: “Một cái nhìn sáng suốt bao giờ cũng cần thiết, giúp bạn tách biệt những điều thật sự quan trọng từ tất thảy thứ đang xảy ra xung quanh bạn. Nó cũng giống như là sự khôn ngoan – bạn có thể cải thiện nó theo thời gian, nhưng nó phải ăn sâu vào tâm trí bạn. Nó là một thứ cố định mà bạn vốn phải có. Nếu sự sáng suốt của bạn đúng, bạn sẽ trông giống như một thiên tài vậy. Và nếu sự sáng suốt ấy sai, bạn sẽ trông như một kẻ ngốc”.
18. Khả năng giao tiếp
Kim Kurlanchik Russen – cộng sự TAO Group: “Nếu người khác không biết được những dự định của bạn, và không thể đáp ứng đúng nhu cầu cho bạn, đó là lỗi của bạn vì đã không diễn tả được hết ý cho họ. Những người mà tôi làm việc cùng luôn luôn trong trạng thái giao tiếp, có khi đến nhức cả đầu. Nhưng giao tiếp là một hoạt động cần thiết cho sự cân bằng. Có thể bạn có một mong muốn, nhu cầu cụ thể nào đó, nhưng để thực hiện nó thì sự hợp tác là đặc biệt cần thiết và quan trọng. Chúng tôi luôn khuyến khích nhân viên chia sẻ suy nghĩ và ý tưởng cá nhân – đó là lý do mà chúng tôi có được những người tài năng làm việc cho mình”.
19. Nhận trách nhiệm
Sandra Carreon-John – Phó chủ tịch cấp cao M&C Saatchi Sport & Entertainment: “Đổ thừa lỗi lầm chắc chắn là dễ hơn nhiều việc tự nhận trách nhiệm. Nhưng nếu bạn muốn biết cách để chịu trách nhiệm một cách đúng đắn, hãy học hỏi chuyên gia tài chính Larry Robbins. Ông viết một lá thư với sự khiêm tốn chân thành gửi cho những nhà đầu tư của mình, nhận lỗi về những đánh giá sai lầm của mình đã khiến cho khoản đầu tư của họ bị lãng phí. Sau đó ông cho tạo ra một khoản quỹ mới, hoàn toàn không có luật lệ quản lý và lệ phí thực hiện – chưa từng có trên thế giới – đó là hedge fund. Đây mới đúng là một hành động chuẩn mực. Đây chính là cách nhận trách nhiệm. Không chỉ là nhận lỗi lầm suông, mà còn phải tiến hành bước kế tiếp để sửa chữa những sai sót đó”.
20. Mở rộng tìm kiếm
Nick Woolery – Giám đốc Marketing toàn cầu Stance Socks: “Một lãnh đạo thực sự giỏi là người có khả năng tìm ra điểm mạnh ẩn sau mỗi cá nhân trong đội nhóm, và sau đó mở rộng tầm nhìn, tìm kiếm những thứ có thể liên kết mọi người lại. Nên biết rằng chỉ những cá nhân trong một nhóm sẽ không thể mang lại đáp án cho mọi thứ, bởi vì nếu bạn nghĩ mình đã có đủ câu trả lời, có nghĩa là bạn vẫn chưa hỏi hết những câu hỏi cần thiết”.
Vì sao các CEO mới nhậm chức thường ra đi trong ê chề?
Gần 50% CEO cho biết vai trò CEO là trách nhiệm “mà họ không hề trông đợi trước đó”. Đó là kết quả rút ra từ các cuộc phỏng vấn 20 cựu CEO và CEO đương nhiệm của các công ty đại chúng lớn trong đó có Bupa, Husky Energy, Standard Chartered, ATCO và Lloyds Banking Group, do các nhà nghiên cứu Harvard Business Review thực hiện gần đây. Mục tiêu là nhằm nhận diện một số thách thức và những phương pháp có thể giúp CEO làm tốt vai trò mới.
Những CEO có nhiệm kỳ rất ngắn cho đến những nhà lãnh đạo thành công đều thừa nhận có sự khác biệt lớn giữa những gì tưởng tượng và hiện thực phũ phàng khi đứng ở vị trí CEO. Điều này có thể là lý do vì sao nhiệm kỳ trung bình của CEO tại các doanh nghiệp S&P 500 chỉ là 5 năm vào cuối năm 2017, giảm từ mức 6 năm của năm 2013. Trong suốt giai đoạn 5 năm đó, có hơn 280 CEO trong S&P 500 đã ra đi.
Hầu hết các CEO cho biết quá trình chuyển giao là thách thức rất lớn, thậm chí đối với những nhà lãnh đạo gạo cội. Theo họ, có nhiều yếu tố các CEO mới cần cân nhắc: quản lý hiệu quả năng lượng và thời gian, thiết lập một khung rõ ràng cho việc quản lý mối quan hệ với hội đồng quản trị và các cổ đông bên ngoài và đảm bảo rằng thông tin truyền tải trong và ngoài tổ chức là chính xác, không bất nhất.
Quản lý năng lượng
“Bị sức ép về thời gian là một chuyện nhưng quan trọng là quản lý năng lượng của bản thân. Tôi nhận thức rất rõ mình đang phân bổ năng lượng của mình như thế nào, vào đâu, lấy lại năng lượng ra sao, điều gì khiến mình mất năng lượng”,
Lấy ví dụ, tất cả các CEO đều dành nhiều thời gian xây dựng và phát triển mối quan hệ gắn kết với hội đồng quản trị. Nhiều CEO nhận ra rằng xem các thành viên ban quản trị như một nguồn cố vấn và cung cấp thông tin sâu, thay vì một nghĩa vụ đã giúp họ biến trải nghiệm làm việc với ban quản trị từ một nguồn lấy đi năng lượng thành một nguồn cung cấp năng lượng. “Điều đó cho tôi cảm giác như có nhiều người ủng hộ mình”, một CEO cho biết.
Đối với hầu hết các CEO, một yếu tố khác giúp họ quản lý tốt thời gian và năng lượng là sớm lập một đội ngũ điều hành cấp cao có năng lực. Nhiều CEO tiếc nuối cho biết họ ước gì đã sắp xếp, bổ nhiệm người vào các vị trí quan trọng ngay từ đầu. “Tôi đã bỏ ra quá nhiều thời gian nhảy vào nhiều vai trò khác nhau trong khi đáng lẽ tôi nên tuyển dụng những người mới có năng lực để hỗ trợ mình”, Paul Foster, CEO của Sellafield, nói.
Quản lý các mối quan hệ trong, ngoài
Các CEO nhận thức rất rõ tầm quan trọng của việc tạo dựng niềm tin và gắn kết với các cổ đông, theo đó ưu tiên tập trung vào thành viên hội đồng quản trị, nhà đầu tư, giới truyền thông và các mối quan hệ liên quan với chính phủ. Trong số các CEO được phỏng vấn bởi Harvard Business Review, hầu hết dành trung bình 50% thời gian quản lý các mối quan hệ trong ngoài.
Gần phân nửa trong con số 50% thời gian đó là dành cho hội đồng quản trị. Gần như tất cả các cựu CEO mà không tập trung phát triển quan hệ với các thành viên hội đồng quản trị cho biết họ ước gì đã sớm làm điều đó. Khi không được kết nối tốt với CEO, các thành viên hội đồng quản trị có thể bị ảnh hưởng bởi nhà đầu tư hoặc các nguồn truyền thông mà chỉ chăm bẵm vào mục tiêu ngắn hạn, cổ xúy các chiến lược mà cho ra các kết quả trước mắt nhưng gây tổn hại cho chiến lược tạo giá trị lâu dài cho doanh nghiệp. Rủi ro này đặc biệt cao ở hội đồng quản trị không thực sự hiểu chiến lược kinh doanh hoặc các cơ hội tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.
Các CEO thành công nhất cho biết họ dành thời gian đáng kể vào việc duy trì mối quan hệ gắn khít với từng thành viên ban quản trị. Nhưng việc xây dựng mối quan hệ với nhà đầu tư và các cổ đông bên ngoài khác (như khách hàng, giới truyền thông, các mối quan hệ trong ngành, cơ quan nhà nước…) thường khó khăn hơn và mất nhiều thời gian hơn dự kiến. Bill Winters, CEO Standard Chartered, lưu ý quá trình này thường là trải nghiệm cá nhân của CEO, vì thế không thể trông cậy vào sự hỗ trợ từ các nhà điều hành khác.
Bill Winters
Các CEO như Peabody thừa nhận mối quan hệ tốt với các cổ đông bên ngoài là “con đường hai chiều”. Những CEO thường xuyên kết nối với nhà đầu tư có thể dựa vào ý kiến phản hồi của họ để cải thiện “giao tiếp” trong các báo cáo trình bày, tài liệu của công ty và trong các cuộc trả lời phỏng vấn với giới truyền thông.
Những CEO dành thời gian giao tế với các cơ quan chính quyền thường dễ nhận biết những thay đổi về quy định, chính sách mà có thể ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh sau này, giúp CEO kịp thời đưa ra các thay đổi về mặt chiến lược.
Quản lý dòng chảy thông tin
Khi được giao vị trí CEO, nhiều người cảm thấy rất khó đưa ra các quyết định mà không hiểu chi tiết các hoạt động hằng ngày như khi họ còn giữ các vị trí giám đốc sản xuất, hay quản lý các bộ phận. Chìa khóa để vượt qua thách thức này là tạo một cơ cấu và một văn hóa mà theo đó thông tin sẽ được truyền tải trong nội bộ doanh nghiệp một cách chính xác cũng như khi được truyền tải cho hội đồng quản trị và các cổ đông khác.
Nhiều CEO cho biết, các thành viên hội đồng quản trị ít khi nào ủng hộ một quyết định mà dựa vào trực giác, bản năng. Vì thế, CEO nên giải thích các lý lẽ đằng sau quyết định được đưa ra và trình bày quyết định đó giúp công ty đạt các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn như thế nào. Rõ ràng, cách truyền tải thông tin là rất quan trọng.
Truyền tải thông tin bất nhất thường gây ảnh hưởng tiêu cực đến mối quan hệ giữa CEO với các cổ đông bên ngoài. Giá cổ phiếu thường biến động một phần do thông điệp một CEO truyền tải cho các nhà đầu tư, chuyên gia phân tích và giới truyền thông. Học cách kiểm soát dòng chảy thông tin này là một yếu tố quan trọng quyết định liệu nhiệm kỳ của CEO đó dài hay ngắn.
Headhunt Vietnam là công ty tuyển dụng nhân sự cấp cao, đã từng thành công các vị trí C.E.O ( Giám đốc điều hành) tại các công ty đa quốc gia có trụ sở ở Việt Nam
Vượt qua Uber, công ty sở hữu ứng dụng Tik Tok đang là công ty startup giá trị nhất thế giới hiện nay.
1. Bytedance
Định giá: 75 tỷ USD
Quốc gia: Trung Quốc
Lĩnh vực: Truyền thông kỹ thuật số/Trí tuệ nhân tạo
Nhà đầu tư: Sequoia Capital China, SIG Asia Investments, Sina Weibo, Softbank Group
Ảnh: Bloomberg.
Thành lập năm 2012, đến nay Bytedance là một trong những công ty Internet hàng đầu tại Trung Quốc. Ứng dụng của Bytedance đang được giới trẻ quan tâm là dịch vụ video TikTok – hay còn được gọi là Douyin.
2. Uber
Định giá: 72 tỷ USD
Quốc gia: Mỹ
Lĩnh vực: Dịch vụ theo nhu cầu (On-Demand)
Nhà đầu tư: Lowercase Capital, Benchmark Capital, Google Ventures
Ảnh: Getty Images.
Ra đời năm 2009, ứng dụng gọi xe Uber nhanh chóng phát triển và mở rộng hoạt động tại nhiều thành phố trên toàn cầu. Công ty này cũng từng là startup giá trị nhất thế giới trước khi bị Bytedance vượt qua. Uber dự kiến chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) trong năm 2019.
3. Didi Chuxing
Định giá: 56 tỷ USD
Quốc gia: Trung Quốc
Lĩnh vực: Dịch vụ theo nhu cầu (On-Demand)
Nhà đầu tư: Matrix Partners, Tiger Global Management, Softbank Corp.
Ảnh: Didi Chuxing.
Đối thủ của Uber, Didi Chuxing được thành lập năm 2012. Hoạt động của Didi Chuxing trải rộng trên hàng trăm thành phố tại Trung Quốc, bao gồm các dịch vụ gọi taxi, gọi xe cá nhân cùng nhiều tiện ích khác.
4. WeWork
Định giá: 47 tỷ USD
Quốc gia: Mỹ
Lĩnh vực: Cơ sở vật chất (Không gian làm việc chung)
Nhà đầu tư: T. Rowe Price, Benchmark Capital, SoftBank Group
Ảnh: WeWork.
WeWork ra đời năm 2010 và có trụ sở chính tại New York. Công ty cung cấp không gian làm việc chung cho các doanh nhân, startup và cả các doanh nghiệp.
5. Airbnb
Định giá: 29,3 tỷ USD
Quốc gia: Mỹ
Lĩnh vực: Thương mại điện tử
Nhà đầu tư: T. Rowe Price, Benchmark Capital, SoftBank Group
Ảnh: Airbnb.
Airbnb là thị trường cộng đồng cho việc đặt và cho thuê phòng, căn hộ. Công ty được thành lập năm 2008 và có trụ sở tại Silicon Valley, California. Theo CB Insights, Airbnb là startup giá trị nhất lĩnh vực thương mại điện tử.
6. Space X
Định giá: 21,5 tỷ USD
Quốc gia: Mỹ
Lĩnh vực: Giao thông vận tải
Nhà đầu tư: Founders Fund, Draper Fisher Jurvetson, Rothenberg Ventures
Ảnh: Bloomberg.
SpaceX – công ty tư nhân về vận chuyển trong không gian – được thành lập năm 2002 bởi tỷ phú Elon Musk. Tham vọng của Musk với SpaceX là có thể đưa con người lên sống tại sao Hỏa với chi phí hợp túi tiền của nhiều người dân.
7. Stripe
Định giá: 20 tỷ USD
Quốc gia: Mỹ
Lĩnh vực: Công nghệ Tài chính (Fintech)
Nhà đầu tư: Khosla Ventures, Lowercase Capital, capitalG
Hai đồng sáng lập Stripe. Ảnh: Stripe.
Đặt trụ sở tại San Francisco, Stripe là nền tảng thanh toán trực tuyến được thành lập năm 2010 bởi hai anh em Patrick Collison và John Collison đến từ Ireland. Nhờ startup này, anh em nhà Collison trở thành những tỷ phú tự thân trẻ nhất thế giới.
8. Juul Labs
Định giá: 15 tỷ USD
Quốc gia: Mỹ
Lĩnh vực: Điện tử tiêu dùng
Nhà đầu tư: Tiger Global Management
Hai đồng sáng lập Juul Labs. Ảnh: Bay Area News Group.
Juul Labs là một công ty thuốc lá điện tử của Mỹ ra đời năm 2017. Adam Bowen và James Monsees – hai người đồng sáng lập startup này – vừa gia nhập câu lạc bộ tỷ phú của Forbes năm 2019.
9. Epic Games
Định giá: 15 tỷ USD
Quốc gia: Mỹ
Lĩnh vực: Game
Nhà đầu tư: Tencent Holdings, KKR, Smash Ventures
Ảnh: Epic Games.
Epic Games là công ty phát triển game của Mỹ nổi tiếng với loạt trò chơi Gears of War và công nghệ Unreal Engine. Các công ty con của Epic Games là Chair Entertainment, People Can Fly, Titan Studios.
10. Pinterest
Định giá: 12,3 tỷ USD
Quốc gia: Mỹ
Lĩnh vực: Truyền thông xã hội
Nhà đầu tư: Andreessen Horowitz, Bessemer Venture Partners, Firstmark Capital
Ảnh: WSJ.
Pinterest là trang mạng xã hội “kết nối mọi người trên khắp thế giới dựa trên phong cách và sở thích của chính họ”. Người sử dụng có thể tải lên và chia sẻ những tấm ảnh tự chụp hoặc sưu tầm đâu đó, tùy biến sắp xếp chúng theo những “bảng” chủ đề sở thích.
Năm 2008, Ben Silbermann – một cựu nhân viên Google – đồng sáng lập Cold Brew Labs Inc và sau đó tạo ra Pinterest, sản phẩm duy nhất của công ty này.
Sáng tạo, tìm ra cái mới là một trong những yếu tố quyết định việc tồn tại và phát triển của mọi doanh nghiệp. Thực tế đã có một số công ty ngày trước khá nổi tiếng nhưng nay bắt đầu suy yếu mà nguyên nhân là do không bắt kịp yêu cầu sáng tạo, đổi mới chiến lược kinh doanh của thời đại.
Ngược lại cũng có không ít các dự án khởi nghiệp, quy mô ban đầu không lớn lại nhanh chóng phát triển thành những công ty hàng đầu, nhờ vào tư duy sáng tạo trong xây dựng chiến lược kinh doanh. Đã gọi là sáng tạo thì không thể có sẵn mô hình nào. Bài viết chỉ xin gợi ý một vài hướng đi có thể giúp tìm ra những chiến lược kinh doanh mới.
Đột phá
Ngay trong nghĩa của từ này đã gợi ra rằng có thể tìm ra những hướng đi mới bằng cách phá vỡ, vượt qua những nguyên tắc hiện tại. Tìm hiểu và làm theo những điều được coi là nguyên tắc kinh điển đã khó rồi, nhưng tìm hiểu để từ đó vạch ra những điều mình có thể làm khác đi, mang lại kết quả tốt hơn thì càng khó bội phần. Nhưng đó chính là con đường có thể giúp tìm ra các chiến lược kinh doanh mới, mang tính đột phá.
Ví dụ, khi mở một cửa hàng, ta thường được khuyên là phải tìm mặt bằng càng gần trung tâm, vị trí đắc địa càng tốt, sau đó khi “sống” được rồi thì sẽ mở thêm các chi nhánh. Nhưng có phải nên luôn theo cách đó không? Tại sao không thử nghiệm bằng cách mở cửa hàng nhỏ ở xa trung tâm trước? Hơn nữa, có nhất thiết phải có điểm bán cụ thể để khách hàng đến tận nơi hay là khách ngồi nhà vẫn có thể xem và thậm chí thử hàng trước khi mua? Ngay cả khi cần thanh toán thì có nhất thiết phải qua ngân hàng không?… Cách đặt các câu hỏi để thách thức những điều được coi là chuẩn mực đã cho ra đời nhiều hình thức bán hàng kiểu mới. Chẳng hạn, sự ra đời và phát triển ngày càng mạnh của các hình thức như bán hàng trực tuyến, thanh toán trực tuyến, ứng dụng gọi xe, giao hàng nhanh…
Biến khiếm khuyết thành cơ hội
Bài tập kinh điển trong xây dựng chiến lược kinh doanh là phân tích SWOT để tìm các cơ hội, thách thức, cách khắc phục các điểm yếu và phát huy các điểm mạnh. Nhưng không phải lúc nào cũng có đủ nguồn nhân lực và vật lực để khắc phục các điểm yếu. Cho nên, có thể nghĩ khác đi bằng cách vận dụng những bước đi sáng tạo để biến khiếm khuyết thành cơ hội. Ví dụ, khi mới bước vào thị trường thì Tesla khá yếu về mạng lưới cửa hàng. Nhưng thay vì ra sức mở những cửa hàng hoành tráng ở vị trí đắc địa, Tesla đã chọn cách xây dựng các cửa hàng trực tuyến kiểu Apple Store nhưng có nhân viên bán hàng hưởng lương theo doanh số để tư vấn cho khách mua. Các cửa hàng trực tuyến của Tesla mở cửa 24/7, lúc nào cũng có nhân viên sẵn sàng trợ giúp, có thể bán theo giá thống nhất và chỉ chuyên bán xe điện, trong khi các cửa hàng bình thường phải bán giá khác nhau tùy theo chi phí mỗi nơi và thường phải bán kèm nhiều loại xe khác để có thêm khách.
Lẽ thường không ai muốn đặt ra điều kiện để tự giới hạn hoạt động kinh doanh của mình. Nhưng cũng có trường hợp tự áp đặt những giới hạn như là một cách để tạo ra các chiến lược kinh doanh mới. Dễ thấy một số nhà hàng, nhãn hiệu thực phẩm tự đặt ra tiêu chí chỉ sử dụng nguyên liệu sạch. Giới hạn trong việc sử dụng nguyên vật liệu và phương thức sản xuất là những thách thức rất lớn nhưng đồng thời cũng có những hướng phát triển rất tiềm năng. Có thể thấy, thời gian qua các doanh nghiệp với các dòng sản phẩm sạch ra đời ngày càng nhiều hơn.
Kết hợp với đối tác và đối thủ
Kết hợp kinh doanh không phải là ý tưởng mới nhưng sáng tạo trong cách kết hợp có thể mở ra những hướng đi mới. Có thể kết hợp các sản phẩm/dịch vụ rất khác nhau, của những lĩnh vực gần như không có điểm chung, hoặc thậm chí là kết hợp với đối thủ trong cùng ngành nghề. Giày thể thao Nike và đồng hồ thông minh Apple Watch, hai sản phẩm tưởng như không liên quan gì đến nhau nhưng lại kết hợp được với nhau để tạo ra chiến lược kinh doanh mới hướng đến nhu cầu mà ai cũng cần là rèn luyện thể thao, bảo vệ sức khỏe.
Ví dụ khác, hai hãng xe hơi BMW và Daimler (Mercedes) đã công bố kế hoạch liên kết cùng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ như chia sẻ xe, xây dựng bãi đậu xe, các điểm sạc điện cho xe và cả bán vé các dịch vụ vận tải công cộng. Sự kết hợp này vượt ra ngoài ngành công nghiệp xe hơi truyền thống và mở ra những hướng phát triển mới cho cả hai hãng.
Nhiều chiến lược kinh doanh mới có thể bật ra khi ta dám thách thức, làm khác, làm ngược các chuẩn mực hiện tại, dám nhìn thẳng vào những khiếm khuyết, giới hạn để tìm cách biến nó thành cơ hội hay dám thử kết hợp với các đối thủ trong ngành hoặc đối tác ngoài ngành.
