Category Archives: C.E.O

6 quy tắc điều hành doanh nghiệp từ tỷ phú Elon Musk

Leave a reply

Tương tự như tỷ phú Jeff Bezos, để tăng năng suất công việc, Elon Musk cũng không thích họp hành nhiều.

6 quy tắc điều hành doanh nghiệp từ tỷ phú Elon Musk

Elon Musk thuộc mẫu CEO không thích hội họp nhiều. Ảnh: Bloomberg.

Elon Musk đang điều hành hãng xe điện Tesla, công ty hàng không vũ trụ SpaceX và liên doanh The Boring Company. Ông thậm chí còn ngủ ngay trên sàn nhà máy Tesla để theo dõi tiến độ sản xuất mẫu Model 3 của công ty.

Để điều hành và đảm bảo hiệu quả cùng lúc nhiều công việc, tỷ phú này có một bộ quy tắc để tăng năng suất mà ông đã chia sẻ rộng rãi cho nhân viên Tesla trong một lá thư gần đây.

1. Hạn chế các cuộc họp lớn

Elon Musk cho rằng, họp hành quá nhiều đang là điểm yếu của các công ty lớn. Theo thời gian, tình hình này ngày một tệ. “Hãy loại bỏ các cuộc họp lớn, trừ khi bạn chắc chắn rằng nó cung cấp giá trị cho tất cả những người tham dự. Trong trường hợp cần tiến hành thì nên giữ nó thật ngắn gọn”, ông nói.

2. Không nên họp quá thường xuyên

“Nên loại bỏ việc họp thường xuyên, trừ khi bạn đang phải đối mặt với một vấn đề cực kỳ khẩn cấp. Tần suất các cuộc họp nên giảm nhanh sau khi vấn đề khẩn cấp đã được giải quyết”, ông chủ Tesla khuyến nghị.

3. Rời khỏi buổi họp nếu bạn không đóng góp gì

“Hãy rời khỏi cuộc họp hoặc ngắt máy liên lạc (họp trực tuyến) ngay khi bạn không có góp giá trị gì thêm cho cuộc họp. Đây không phải là thô lỗ mà thô lỗ chính là bắt người ta ngồi lại và lãng phí thời gian của họ”, Elon Musk tuyên bố.

4. Không lạm dụng thuật ngữ

“Không sử dụng các từ viết tắt hay từ vô nghĩa để chỉ các đối tượng, phần mềm và quy trình tại Tesla. Nói chung là tất cả những thứ đòi hỏi phải giải thích và gây ức chế cho việc đối thoại. Chúng tôi không muốn mọi người phải nhớ một bảng các thuật ngữ chỉ để làm việc ở Tesla”, ông nói.

5. Giao tiếp trực tiếp, bất kể thứ bậc

Ở Tesla, Elon Musk cho phép nhân viên tiếp cận và trình bày vấn đề với mọi cấp bậc quản lý. Ông nghiêm cấm trường hợp nhân viên chỉ được trình bày với quản lý gần nhất. Điều này sẽ khiến thông tin đi đến cấp quyết định sau cùng rất chậm, hoặc có khi rơi vào “câm lặng”.

“Thông tin nên đi qua con đường ngắn nhất để hoàn thành công việc chứ không phải thông qua một chuỗi các cấp bậc. Bất kỳ quản lý nào cố gắng thực thi chuỗi cấp bậc này sẽ phải sớm tìm việc ở nơi khác”, ông cho biết.

Ngoài ra, ông cho rằng, nguồn gốc của hầu hết vấn đề trong doanh nghiệp là sự kết nối yếu giữa các phòng ban. Vì thế, cần giúp dòng thông tin bội bộ được lưu thông tự do giữa các phòng ban và cấp bậc. Elon Musk cho rằng sẽ rất ngớ ngẩn nếu một cá nhân muốn làm việc với phòng ban khác lại phải thông qua gần chục người liên hệ khác nhau.

6. Tuân theo logic hơn quy tắc

“Nói chung, luôn luôn chọn tuân theo lý lẽ thông thường như kim chỉ nam. Trong những tình huống cụ thể nào đó, nếu ‘luật công ty’ là vô lý thì cần phải thay đổi luật”, Elon Musk kết luận.

7 bài học khởi nghiệp từ CEO Dropbox Drew Houston

Leave a reply

Mới đây, tại một buổi giao lưu doanh nhân – sinh viên với chủ đề startup tại Viện Công nghệ Massachusetts (MIT), Drew Houston – nhà sáng lập kiêm CEO của Dropbox – đã chia sẻ 7 bài học khởi nghiệp hết sức thiết thực của mình.

7 bài học khởi nghiệp từ CEO Dropbox Drew Houston

Drew Houston – nhà sáng lập kiêm CEO Dropbox đã chia sẻ 7 bài học kinh doanh cho startup tại MIT. Ảnh: digital.hbs.edu

Dropbox Inc. – công ty cung cấp dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến với tên gọi Dropbox – được Drew Houston và Arash Ferdowsi đồng sáng lập vào tháng 6/2007, một năm sau khi Houston tốt nghiệp từ MIT.

Sau 11 năm dựng xây và phát triển, Dropbox đã từ một startup với văn phòng chính nằm trong một căn hộ nhỏ trở thành doanh nghiệp nổi tiếng toàn cầu với hơn 2.000 nhân viên. Hiện nay, dịch vụ lưu trữ của Dropbox Inc. được sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới và công ty này được định giá 12 tỷ USD sau lần phát hành cổ phiếu lần đầu hồi tháng 3 vừa qua.

Mới đây, Houston đã trở lại MIT và có buổi giao lưu, trò chuyện với các sinh viên tại nơi đây về những kinh nghiệm mà mình thu được sau chặng đường khởi nghiệp.

1. Đừng chờ đợi một thời điểm hoàn hảo

Houston chia sẻ rằng anh rất hiểu cho việc các kỹ sư phần mềm thường có xu hướng cố gắng sắp đặt mọi thứ sao cho đạt hiệu quả tối ưu. Tuy nhiên, chính suy nghĩ “chi li chuẩn bị tới tận răng” như thế này sẽ trở thành vật cản cho việc thành lập công ty.

CEO của Dropbox nói rằng nếu như chúng ta cố gắng xác định sẵn cho mình một lộ trình từ trước, ví dụ như từ làm việc cho một công ty nhỏ sang một công ty tầm trung, rồi chuyển sang một công ty lớn cùng lúc với việc lấy bằng Thạc sĩ, Tiến sĩ, rồi sau đó mới thành lập công ty, chắc có lẽ khi thời cơ chín muồi, thì bạn đã đến tuổi nghỉ hưu rồi.

Houston nói: “Có lẽ, việc thành lập công ty ngay sau khi tốt nghiệp không phải là một sự lựa chọn lý tưởng, song đừng để bản thân bị ám ảnh với việc phải hoạch định ra một viễn cảnh hoàn hảo cả”.

Đồng thời, vị CEO cũng lưu ý các sinh viên MIT rằng: “Đừng quá căng thẳng về việc phải làm thế nào để chuẩn bị cho sẵn sàng, bởi vì sự rèn luyện tốt nhất để giúp bạn trở thành một người sáng lập hoặc một CEO chính là khi bạn trực tiếp đóng vai trò của một người sáng lập hoặc một CEO.

2. Cách học hỏi tốt nhất là đọc nhiều sách

Lúc mới học cách điều hành doanh nghiệp, Houston đã lên kế hoạch tìm gặp và trao đổi với nhiều doanh nhân thành công nhất có thể. Tuy nhiên, anh nhanh chóng nhận ra rằng, một buổi gặp mặt trò chuyện cà phê 15 phút là không đủ để các doanh nhân có thể chia sẻ bất cứ điều gì. Và, sau một thời gian, Houston cảm thấy hầu hết tất cả mọi thứ được đề cập đều có vẻ giống nhau.

Thế là, Houston chuyển hướng sang đọc sách. Để tìm hiểu về sales, anh đã mua 3 quyển sách được đánh giá cao nhất trên Amazon. “Những cuốn sách này không khiến bạn trở nên xuất sắc, song chúng giúp bạn biết nên tìm kiếm thứ gì tiếp theo”.

Houston nói rằng học tập một cách có hệ thống cũng giúp việc tiếp cận những chủ đề thoạt trông có vẻ “khó nuốt” trở nên dễ dàng hơn. Với một kỹ sư phần mềm như Houston, thì ấy là kỹ năng nói trước công chúng và quản lý. CEO Dropbox chia sẻ: “Cũng giống khi bạn tập đi xe đẹp, bạn không thể nản chí và dừng lại nếu bị ngã – từ từ rồi mọi thứ sẽ trở nên dễ dàng”.

3. Tìm một người cố vấn đã có kinh nghiệm

Khi startup của Houston bắt đầu phát triển, anh cho biết vài trong số những cố vấn đắc lực nhất cho anh tại thời điểm đó là những người đã thành lập startup đã từ 6 tháng đến 2 năm trước Dropbox. Ngoài ra, Houston còn ưu tiên cho các cố vấn là những người có công ty đã gọi vốn thành công 1 triệu USD hoặc có số lượng nhân viên lớn

Việc có một cố vấn là rất quan trọng bởi bạn có thể hỏi họ những câu hỏi mang tính chiến lược và chi tiết về việc điều hành một startup. Ví dụ, nếu bạn thắc mắc về những yêu cầu từ phía một nhà đầu tư tiềm năng, bạn có thể hỏi cố vấn – người đã từng trải qua giai đoạn đó – để nhận được sự tư vấn thực tế.

Ngoài ra, tìm hiểu kinh nghiệm của những cố vấn này cũng giúp bạn biết được những điều mà mình cần phải học trong 1 hoặc 2 năm sắp tới, như: Lhi nào nên tập trung vào gọi vốn, thu hút người dùng hay thời điểm nào nên tuyển dụng nhân sự v.v.. CEO của Dropbox cho biết: “Bạn không cần thiết phải có một danh sách hoàn hảo từng bước đi cho doanh nghiệp, song nên có một bản đồ về những thứ cần phải học và lộ trình thực tế nhất để tìm hiểu chúng”.

4. Cân bằng giữa nhân sự cũ và nhân sự mới

Khi một startup phát triển, đặc biệt là nếu nó phát triển một cách nhanh chóng, những nhân viên đầu tiên sẽ tự thấy bản thân mình đang đảm nhiệm những vai trò to lớn hơn so với trước.  Tại thời điểm này, việc bắt đầu thuê thêm nhân sự cấp cao “không gắn bó với công ty từ những ngày đầu” sẽ có ích. Bởi những người mới và người cũ sẽ có điều kiện để trao đổi kinh nghiệm, học hỏi lẫn nhau.

Vào năm 2014, Dropbox đã thuê Dennis Woodside khi ông đang điều hành một lĩnh vực kinh doanh có giá trị 17 tỷ USD tại Google. Năm ngoái, công ty cũng đã thuê Quentin Clark trở thành phó chủ tịch cấp cao về công nghệ, sản xuất và thiết kế. Công việc trước đây là Quentin là quản lý một đội kỹ sư ở Microsoft và SAP với số lượng còn lớn hơn cả Dropbox.

Tuy nhiên Houston cũng lưu ý rằng: “Thêm những nhân tố mới từ bên ngoài sẽ giúp công ty phát triển nhanh hơn, nhưng nếu ‘cấy ghép’ quá nhiều sẽ dễ dẫn đến một sự xung đột trong tổ chức”.

5. Làm ra sản phẩm khó có thể sao chép

Rất nhiều công ty cung cấp dịch vụ lưu trữ tài liệu đám mây. Thậm chí một số đơn vị còn đi trước cả Dropbox, quy mô lớn hơn và có nhiều sản phẩm hơn.

Chiến lược của Dropbox là tạo ra một sản phẩm mà các đối tác khó có thể làm theo. Dropbox Paper là một sản phẩm hợp tác sử dụng tài liệu nhưng nhấn mạnh vào việc kết nối những cá nhân đang cùng làm việc trong tài liệu đó, chứ không phải là định dạng lại tài liệu.

Theo Houston, nếu các đối thủ cạnh tranh muốn học theo Dropbox, họ sẽ phải thay đổi rất nhiều thứ trong nền tảng của mình, gần như là cung cấp lại toàn bộ dịch vụ mà người dùng đang sử dụng.

6. Đáp ứng nhanh nhu cầu của thị trường

Dropbox đã chuyển đổi cốt lõi kinh doanh của công ty từ cung cấp dịch vụ lưu trữ tài liệu trên đám mây thành giúp người dùng làm việc một cách sáng tạo và hiệu quả. Houston cho biết: “Vấn đề mà tôi giải quyết với người dùng ngày hôm nay khác rất nhiều so với 10 năm trước”.

Những nhân viên văn phòng ngày nay làm việc nhiều hơn với màn hình máy tính, vì vậy, Dropbox cũng đang phải cải thiện các thiết kế, độ hữu ích để phục vụ người dùng chu đáo hơn.

7. Luôn phải giữ bình tĩnh

Houston chia sẻ, có nhiều thời điểm khó khăn đã xảy ra tại Dropbox khiến ông nghĩ rằng guồng máy công ty đang vận hành nhanh hơn mức ông có thể đáp ứng và có ý định nhường lại vị trí lãnh đạo cho một người khác.

Tuy nhiên sau khi đã trải qua rất nhiều giai đoạn khó khăn, Houston nhận ra rằng, ông vẫn muốn vượt qua những thử thách để tiếp tục chèo lái công ty. Với tư cách là CEO của một startup mới lên sàn chứng khoán, những vấn đề xảy ra sắp tới có thể chưa bao giờ trải qua, nhưng Houston cho biết, ông có thể kiểm soát cách bản thân phản ứng lại các khó khăn đó.

Chuẩn bị cho mình sự tự nhận thức, thái độ quan tâm và bình thản là việc rất hữu dụng, CEO của Dropbox chia sẻ: “Trở thành một CEO là trải nghiệm có ích nhất nhưng cũng đau đớn nhất của tôi”.

Người giàu nhất hành tinh Jeff Bezos thần tượng 3 CEO này

Leave a reply

Với tài sản hơn 135 tỷ USD, người giàu nhất hành tinh – Jeff Bezos – là hình mẫu lý tưởng của rất nhiều người. Tuy nhiên, khi bàn về chuyện kinh doanh, vị tỷ phú này chia sẻ rằng bản thân ông rất ngưỡng mộ 3 vị CEO dưới đây.

Người giàu nhất hành tinh Jeff Bezos thần tượng 3 CEO này

3 hình mẫu CEO lý tưởng của Jeff Bezos là Warren Buffett, Jamie Dimon và Bob Iger. Ảnh: CNBC

Trong một buổi giao lưu tại Forum on Leadership (Diễn đàn Lãnh đạo), ông chủ Amazon đã tiết lộ bản thân mình rất kính trọng và ngưỡng mộ một số người. Đó là các giáo viên tiểu học, bố mẹ và ông bà – những người có “tác động cực lớn” đến cuộc đời của ông.

Còn khi bàn về chuyện kinh doanh, thì hình mẫu lý tưởng của Bezos là 3 vị CEO dưới đây:

1. Warren Buffett

Giống như nhiều người, hình mẫu lý tưởng được Bezos nhắc tới đầu tiên chính là “hiền triết xứ Omaha” – CEO Berkshire Hathaway Warren Buffett.

Bezos chia sẻ: “Trong chuyện kinh doanh, tôi đã là một người hâm mộ của Warren Buffett từ thời mới đôi mươi. Tôi thường đọc những gì mà ông ấy viết”.

Sự ngưỡng mộ của Bezos dành cho Buffett cũng là điều dễ hiểu. Bởi vì từ lâu, nhà đầu tư đã được biết đến như một huyền thoại sống trong giới đầu tư. Doanh nhân thuộc mọi lứa tuổi đều mong muốn gặp gỡ để nhận sự tư vấn và những lời khuyên quý giá từ Buffett, và ông luôn sẵn sàng chia sẻ chúng.

Trong một lần đại hội cổ đông của Berkshire Hathaway, một cổ đông khi đó mới 14 tuổi đã hỏi xin Buffett lời khuyên về tài chính và cuộc sống. Buffett và người bạn làm ăn lâu năm Charlie Munger lúc ấy đã chia sẻ 3 điều sau: Rèn luyện thói quen tốt từ khi còn trẻ, đừng mắc nợ và làm bạn với những người giỏi.

2. Jamie Dimon

Hình mẫu CEO lý tưởng số 2 của Bezos là Jamie Dimon – Chủ tịch Ngân hàng Đầu tư đa quốc gia JPMorgan Chase.

Khi nói về Dimon, Bezos đã ước rằng: “Nếu được làm một cổ đông lớn tại JPMorgan Chase, chắc mỗi sáng thứ Hai tôi đều sẽ đến công ty để mang cà phê tới cho Jamie. Tôi nghĩ rằng ông ấy là một CEO tuyệt vời tại một nơi vốn vô cùng phức tạp như JPMorgan Chase”.

Tiếng tăm của Dimon trở nên vững chắc hơn bao giờ hết qua việc vị CEO này đoán trước được sự “xì hơi” của bong bóng nhà đất, và ông đã viết trong một lá thư gửi tới các cổ đông hồi tháng 3/2007. Lời tiên đoán của Dimon ứng nghiệm vào tháng 9 năm sau – thời điểm xảy ra cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008

Dù các cuộc gặp với cổ đông của Dimon không được chú ý nhiều như của Warren Buffett, song hằng năm, nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp hàng đầu đều đến để lắng nghe những dự báo về tình hình kinh tế của Dimon. Thậm chí, cả Warren Buffett cũng tìm đến Dimon để lắng nghe kiến thức kinh doanh và chỉ dẫn từ vị CEO này.

3. Bob Iger

Hình mẫu lý tưởng thứ 3 của ông chủ Amazon là Bob Iger – CEO của Disney. Những ai còn xa lạ với Bob Iger hay vẫn đang thắc mắc tại sao Bezos lại ngưỡng mộ ông, có thể tìm thấy ngay câu trả lời thông qua một số thông tin sau:

Bob Iger chính là người đã đề xuất thỏa thuận mua lại Pixar với giá 7,6 tỷ USD hồi năm 2006 – ý tưởng được ông trình bày với hội đồng quản trị của Disney chỉ 2 ngày sau khi trở thành CEO. Iger cũng là người đi đầu trong các thương vụ đình đám của Disney như việc thâu tóm Lucasfilm và Marvel. Và, với việc thâu tóm Marvel, không cần phải nói cũng biết đây là quyết định chính xác cỡ nào, khi hãng này liên tiếp cho ra lò các sản phẩm bom tấn rất thành công trong thời gian gần đây.

Giống như Jeff Bezos, Iger cũng thường sử dụng công nghệ để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và luôn khuyến khích nhân viên biết chấp nhận rủi ro để sáng tạo. Và, các chiến lược kinh doanh cốt lõi của Iger rõ ràng đã khiến cho Jeff Bezos thích thú. Người giàu nhất hành tinh cho ở thời điểm hiện tại nhận định về tỷ phú Iger: “Tôi nghĩ anh ấy là một CEO tuyệt vời”.

Khởi nghiệp không khéo là bước thẳng vào một đại dương đã nhuộm màu đỏ choé

Leave a reply

Một trong những thứ mà startup cần làm nếu muốn mua thời gian và làm chậm quá trình sao chép của thị trường là phải biết tạo ra những “rào cản cạnh tranh” cho mô hình kinh doanh của mình mà thuật ngữ chuyên môn gọi là “entry barriers”

Khởi nghiệp không khéo là bước thẳng vào một đại dương đã nhuộm màu đỏ choé

Nhà sáng lập Phở 24 – Lý Quí Trung

Mấy năm quay lại Sài Gòn thấy nhiều thay đổi.

Đập vô mắt là các toà nhà mới, các khu căn hộ cao cấp mọc lên khắp nơi. Saigon Pearl danh giá ngày nào bây giờ chỉ là bóng mờ so với những dự án trùng trùng điệp điệp ngay kế bên.

Đặc biệt là thị trường F&B (Food & Beverage), chưa bao giờ thấy phát triển ồ ạt, dày đặc như vậy. Đi đâu cũng thấy hàng quán muôn màu muôn vẻ. Nổi bật nhất là các nhà hàng, cà phê cao cấp, đầu tư bài bản từ trong ra ngoài, có tiệm đầu tư một vài triệu USD như chơi. Nói chung trình độ nghề “làm dâu trăm họ” ở Sài Gòn bây giờ đã lên một đẳng cấp khác.

Người hưởng lợi đầu tiên phải kể đến là người tiêu dùng, chưa bao giờ mà thực khách có một sự chọn lựa phong phú và chất lượng như vậy.

Người hưởng lợi kế tiếp chắc chắn là giới chủ nhà, những người có mặt bằng cho thuê – còn gì bằng khi cung vượt cầu. Nghe nói có những mặt bằng đắc địa tiền thuê nhà có khi lên đến mấy chục ngàn USD, không thua gì các thành phố phát triển nhất nhì thế giới.

Chỉ có mấy em khởi nghiệp còn non trẻ mê ngành ẩm thực này là phải coi chừng. Vì không khéo là bước thẳng vào một đại dương đã nhuộm màu đỏ choé. Tiệm cơm, tiệm phở, tiệm mì, tiệm bún gì cũng xâu xé đúng một người khách. Cà phê cũng vậy, đủ loại, đủ hình thức nhưng cũng nhắm vô bấy nhiêu đấy khách thôi. Một vài chuỗi lên ngôi nhưng biết bao nhiêu tên tuổi nhỏ âm thầm thay bảng hiệu.

Cạnh tranh vô cùng gay gắt. Muốn tránh “đại dương đỏ” thì phải vào “đại dương xanh” nơi chưa có đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Nhưng nghĩ ra một mô hình kinh doanh mới đâu phải dễ, chưa kể vừa trình làng cái mới đã bị thị trường “copy” liền tức khắc, nên xanh cũng thành đỏ trong chốc lát!

Một trong những thứ mà nhà khởi nghiệp cần làm nếu muốn mua thời gian, làm chậm trễ quá trình sao chép của thị trường là phải tạo ra những “rào cản cạnh tranh” cho mô hình kinh doanh của mình mà thuật ngữ chuyên môn gọi là “entry barriers”.

Càng nhiều rào cản cạnh tranh càng tốt. Và, rào cản càng lớn, càng phức tạp thì đối thủ cạnh tranh càng khó sao chép. Mô hình “nước mía siêu sạch” trước đây là một ví dụ của mô hình kinh doanh không có rào cản cạnh tranh đáng kể, vì cơ bản ai cũng có thể đặt mua cái máy ép mía và cho nhân viên của mình đeo găng tay đàng hoàng.

Có người thắc mắc vậy chẳng hay mô hình kinh doanh của mình là độc nhất vô nhị nhưng lại quá đơn giản thì phải làm sao? Chẳng lẽ không khởi nghiệp được?

Câu trả lời là, tốt quá cứ làm, nhưng không thể làm chuỗi, làm lớn được, vì rủi ro quá lớn. Nếu muốn làm lớn thì không có cách gì khác – phải tìm cách tạo ra một vài rào cản cạnh tranh. Phải tìm cách “phức tạp hoá” những thứ đơn giản!

Hamburger thì ai cũng biết làm nhưng để làm được cái mùi hamburger của McDonald’s thì không phải dễ vì các thành phần bên trong chiếc bánh được sản xuất riêng cho McDonald’s. Và, dĩ nhiên kích thước cửa hàng, vị trí cửa hàng, vốn đầu tư vào cửa hàng và biết bao nhiêu thứ khác đã làm cho thị trường sao chép phải chùn bước. Vẫn bị copy nhưng ít, khó.

Nói về rào cản cạnh tranh thì có thể nói cả ngày. Còn rất nhiều cách thức khác mà người chủ mô hình kinh doanh có thể làm để gây khó khăn cho những ai muốn sao chép nhưng phải nói có một thứ mà tôi luôn tâm đắc, đó là thương hiệu. Thương hiệu khó sao chép nhất, cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng.

Nhưng ngặt nỗi muốn “có thương hiệu” thì phải tồn tại và vượt qua vấn nạn sao chép trước cái đã! Khó quá!

Ngay cả khi đã có thương hiệu rồi thì còn một thứ nặng ký khác nữa phải vượt qua, đó là làm sao duy trì được phong độ một cách bền vững. Nghĩa là làm sao tiếp tục có lãi, gia tăng lợi nhuận tỷ lệ thuận với số lượng cửa hàng mở ra – chứ không phải tỷ lệ nghịch.

Vì mục tiêu cuối cùng của kinh doanh là phải có lãi. Nếu không thì tất cả sẽ trở thành vô nghĩa.

Thành công là phần thưởng dành cho người sẵn sàng mạo hiểm

Leave a reply

Ông Trần Trọng Kiên – Chủ tịch kiêm CEO Tập đoàn Thiên Minh (TMG), người đang sở hữu một chuỗi thương hiệu với giá trị rất đáng ngưỡng mộ – chia sẻ rằng bí quyết mang lại thành công chính là “sẵn sàng mạo hiểm”.

Bước khởi đầu nỗ lực

Không chỉ thành công với thương hiệu quản lý điểm đến Buffalo Tours, mà trong khoảng 10 năm trở lại đây, Tập đoàn Thiên Minh còn được nhắc đến nhiều hơn với các thương vụ đầu tư, M&A trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Hiện nay, Thiên Minh đang sở hữu chuỗi khách sạn 5 sao Victoria Hotels & Resorts mang phong cách kiến trúc Pháp cổ ở cả Việt Nam và Luang Prabang (Lào) hay chuỗi khách sạn 4 sao ÊMM tại Sài Gòn, Hội An và Huế.

doanh-nhan-tran-trong-kien-chu-7802-1635

Chủ tịch kiêm CEO Tập đoàn Thiên Minh – Trần Trọng Kiên. Ảnh: baodautu.vn

Bên cạnh đó, Tập đoàn còn sở hữu các khối tài sản lớn khác như thủy phi cơ Hải Âu; du thuyền Emeraude, L’Azalee nổi tiếng tại Vịnh Hạ Long… Gần đây nhất, Thiên Minh tạo thêm điểm nhấn trong chuỗi giá trị của mình bằng việc liên minh với hãng hàng không giá rẻ lớn nhất châu Á – Air Asia.

Trước đó, CEO sinh năm 1973 của Tập đoàn Thiên Minh từng chia sẻ: “Có thể doanh nghiệp của bạn không lớn nhất, nhưng hãy cố gắng trở thành người giỏi nhất trong những phân khúc nhỏ mà mình đã chọn”.

Chính bởi những cố gắng đó, CEO Trần Trọng Kiên đã được đền đáp khi thương hiệu Buffalo Tours, được ông xây dựng năm 1994 với số vốn vỏn vẹn 2.000 USD được chắt chiu từ cả mùa hè làm thêm, nay đã có hệ thống rộng lớn trải dài trên 11 quốc gia.

“Hiện nay, tuy hoạt động của Buffalo Tours tại thị trường Myanmar còn hơi yếu và lợi nhuận đạt được tại Trung Quốc chưa cao, nhưng ở các thị trường khác, Buffalo Tours đều đã hoạt động ổn định từ 3 năm trở lên. Trong đó, 5 thị trường có doanh thu trên 1 triệu USD là Việt Nam, Thái Lan, Indonesia, Campuchia và Singapore. Buffalo Tours còn nằm trong top 10 công ty quản lý điểm đến tại Indonesia, Thái Lan, Campuchia và Singapore…”, ông Kiên không giấu nổi niềm vui khi kể về “đứa con” đã trưởng thành.

Chia sẻ về bí quyết thành công của mình, CEO Trần Trọng Kiên cho rằng, đó là tổng hòa từ các yếu tố dựa trên nền tảng cạnh tranh lâu dài cho các công ty từ thương hiệu chung Buffalo Tours, lượng khách hàng toàn cầu lớn, công nghệ tốt, hệ thống quản lý điểm đến vào hàng tốt nhất trên mạng, nguồn vốn dồi dào…

Quyết đoán với chiến lược linh hoạt

Để có hệ thống Buffalo Tours tại 11 thị trường như hôm nay, phải kể đến quyết định vươn ra khu vực của ông Kiên, bắt đầu bằng việc mua lại một công ty du lịch tại Thái Lan vào năm 2009. Khi đó, hẳn nhiều người đã nghĩ ông mạo hiểm khi “cả gan” cạnh tranh tại một cường quốc du lịch, nơi có tốc độ phát triển du lịch hơn hẳn Việt Nam. Nhưng với vị CEO này, một khi quyết định đầu tư là đã có sự tìm hiểu và nghiên cứu kỹ lưỡng.

Ở thời điểm đó, ông Kiên nhận thấy, điểm yếu của du lịch Thái Lan là phần lớn người điều hành đã ở tuổi 50, 60 – độ tuổi không còn nhiều sáng tạo. Đó là lý do vì sao khi các tour đi bộ, tour đi xe đạp ngay trong Thủ đô Bangkok, tour tìm hiểu văn hóa của người Thái qua trang phục, điệu múa… do Buffalo Tours mở ra ngay lập tức tạo được cơn sốt, hấp dẫn không chỉ với du khách nước ngoài, mà cả ngay cả với những người dân Thái Lan.

Sau đó, khi đầu tư vào Singapore, ông được chính quyền nước này đặt khá nhiều kỳ vọng vào việc tạo ra các sản phẩm sáng tạo, tuy nhiên kết quả đạt được không như kỳ vọng.

“Trong kinh doanh du lịch, sáng tạo đôi khi chỉ cần bắt đầu từ những thay đổi rất nhỏ nhưng tốt hơn từng ngày, như thay gối mềm hơn, chăn thơm hơn, khăn tắm trang nhã hơn…”, CEO Trần Trọng Kiên chia sẻ sau những trải nghiệm kinh doanh.

Ở thời điểm hiện tại, mặc dù nắm trong tay khá nhiều lợi thế, nhưng ông Kiên cho rằng, để cạnh tranh được ở thị trường nước ngoài, doanh nghiệp cần có chiến lược cụ thể đối với từng thị trường.

“Tại Campuchia, doanh nghiệp cần có thế mạnh về văn hóa, dịch vụ và nguồn vốn dồi dào. Nhưng ở Thái Lan hay Nhật Bản, vốn của mình không thể so sánh với những “ông lớn” trên thị trường, nhưng lợi thế đến từ khả năng phát triển sản phẩm, tính sáng tạo trong cách tiếp cận sản phẩm, cách phát triển bền vững sản phẩm. Đặc biệt, việc kinh doanh không chỉ tập trung vào lợi nhuận, mà còn phải luôn ý thức về môi trường, đóng góp cho cộng đồng tại địa phương.

Tại Myanmar, Thiên Minh tập trung vào phân khúc khách cao cấp, người lớn tuổi, chương trình kết hợp du lịch với từ thiện, còn ở Malaysia lại tập trung vào du lịch mạo hiểm… Tại Việt Nam, Buffalo Tours cũng không phải là công ty lớn, nhưng luôn giữ vị trí nhất, nhì ở một số phân khúc như thị trường Anh, Đức, Australia; đối tượng khách du lịch lớn tuổi; lĩnh vực du lịch mạo hiểm, du lịch kết hợp thiện nguyện…”, ông Kiên phân tích.

Mạo hiểm đầu tư vào hàng không

Sau khi sở hữu Hải Âu với dịch vụ thủy phi cơ, năm 2017, ông Kiên lại khiến khá nhiều người bất ngờ với kế hoạch kết hợp cùng Air Asia – hãng hàng không giá rẻ lớn nhất châu Á – để thành lập liên minh hàng không tại Việt Nam với tỷ lệ góp vốn 70 – 30 (Thiên Minh góp 700 tỷ đồng, Air Asia góp 300 tỷ đồng).

“Với số vốn pháp định tối thiểu là 1.000 tỷ đồng, thời gian đầu, chúng tôi sẽ đưa vào hoạt động 6 máy bay, sau 4 năm, số tàu bay sẽ tăng lên 30. Việc mua máy bay có thể sẽ “ngốn” hết vốn pháp định, nhưng vốn không phải là yếu tố duy nhất mang lại thành công”, ông Kiên nói.

Vietjet Air là ví dụ điển hình cho thấy, sự đầu tư nghiêm túc, cùng may mắn và thị trường thuận lợi sẽ mang lại thành công. Ông Kiên cho biết đã chuẩn bị cho kế hoạch “lấn sân” này trong 2 năm, mặc dù biết rằng, chọn con đường đầu tư vào hàng không cũng đồng nghĩa với việc chấp nhận đối mặt với rủi ro.

Ông kỳ vọng, liên minh này sẽ bắt đầu có lãi ở năm thứ 5, nhưng cũng không phủ nhận kết quả kinh doanh thực tế có thể sẽ khác xa kỳ vọng. Trước đó, doanh nghiệp Hải Âu của ông bắt đầu cho lợi nhuận sau 2,5 năm thành lập, trong khi kỳ vọng chỉ là 1 năm.

Air Asia không phải là thương hiệu quá xa lạ, vì hãng này đã có mặt tại Việt Nam cả chục năm nay với các tuyến bay thẳng tới TP.HCM, Đà Nẵng, Hà Nội, Nha Trang và sắp tới là Phú Quốc. Trong đó, với đường bay từ Bangkok đến TP.HCM, Air Asia đang chiếm vị trí số 1 trong việc đưa khách tới Việt Nam với từ 5 – 8 chuyến/ngày.

Theo nhận định của ông Kiên, sự hợp tác này sẽ mang lại lợi ích cho cả đôi bên. Air Asia muốn tận dụng uy tín của Thiên Minh ở tính năng động, văn hóa trẻ, hiểu biết về thị trường du lịch. Thiên Minh cần ở Air Asia thương hiệu, hệ thống phân phối sản phẩm hiệu quả, kinh nghiệm trong vận hành, từ thuê máy bay, xây dựng quy trình đến phân phối sản phẩm.

Thừa nhận đầu tư hàng không có thể tiềm ẩn những rủi ro, nhưng ông Kiên cũng khẳng định, sẵn sàng chấp nhận vì sự đánh đổi là xứng đáng, nếu liên minh này có thể tạo ra một hãng hàng không tư nhân Việt Nam mạnh, với những lợi thế sẵn có từ hai phía đối tác.